Complexiteit van de samenwerking en het delen van kennis

Mijn onderzoek gaat over het delen van kennis en expertise tussen samenwerkingspartners binnen WWZ en daarbij maak ik een vergelijking tussen projecten die laag in complexiteit zijn en projecten die een hoge complexiteit kennen. In tabel 4.1 staat een overzicht van de mate van complexiteit van de samenwerkingsverbanden in relatie tot de verwachte eigenschappen van het delen van kennis en expertise binnen deze samenwerkingen.

Tabel 4.1 – Complexiteit van de samenwerkingsverbanden en de verwachte eigenschappen met betrekking tot het delen van kennis en expertise

Lage complexiteit Hoge complexiteit Vraag naar uitwisseling van kennis

en expertise met partners

Laag/Medium Hoog

Onderlinge verhoudingen Contractueel Meer dan contractueel: persoonlijke contacten en onderling vertrouwen benodigd

Mate van vertrouwen benodigd Laag Hoog

Belang van eerdere ervaringen met partners

Laag/Medium Hoog

Te verrichten inspanning om opportunistisch gedrag te voorkomen

Laag Medium in geval er met (potentiële)

concurrenten wordt samengewerkt Druk om een fusie te vormen Geen Laag, maar hoger naarmate er meer

projecten van hoge complexiteit met dezelfde partner worden uitgevoerd

De verwachting is dat binnen complexere samenwerkingsverbanden een hogere mate van het delen van kennis en expertise nodig is dan binnen minder complexe samenwerkingen. In een weinig complexe samenwerking kunnen de afspraken vastgelegd worden door middel van contracten (Kamminga & Van Der Meer-Kooistra, 2007). Naarmate de complexiteit hoger wordt zal de vraag naar kennis van de andere partij toenemen.

Vertrouwen is een tweede aspect dat van belang is binnen samenwerkingsverbanden. In de verkenning van het WWZ-domein in paragraaf 3.3 is hier al aandacht aan besteed. In de wetenschappelijke literatuur bestaan er over het algemeen twee definities van vertrouwen. De eerste is een benadering vanuit risicodenken. Deze gaat uit van vertrouwen in de voorspelbaarheid van iemands verwachtingen (Zucker, 1986). Binnen deze benadering van vertrouwen verzekeren partijen zich tegen onzekerheid over toekomstige staten door gebruik te maken van formele contractuele middelen, zoals garanties, verzekeringsmechanismen, regels en organisationele hiërarchie (Ring & Van de Ven, 1994). De tweede kijk op vertrouwen is gebaseerd op het vertrouwen in de goede bedoelingen van een ander (Ring & Van de Ven, 1992). Deze gaat uit van morele integriteit en goede bedoelingen die ontstaan door persoonlijke interacties en sociaal-psychologische banden in de vorm van een gedeelde norm, sentimenten en vriendschappen (Homans, 1962).

In de wetenschappelijke literatuur bestaat een algemene notie dat vertrouwen leidt tot betere samenwerking (McAllister, 1995; Mayer, Davis & Schoorman, 1995; Schoorman, Mayer & Davis, 2007). Webb (1991) zegt zelfs dat samenwerkingen bijna niet kunnen ontstaan als er geen vertrouwen is. Een groter vertrouwen in de voorspelbaarheid van elkanders acties is een middel om coördinatie te bewerkstelligen. De onderlinge afstemming van activiteiten verbetert door middel van onderling vertrouwen. Het reduceert onzekerheid over de mogelijke acties die andere partijen zouden kunnen uitvoeren en het is een manier om om te gaan met complexiteit (Bachmann, 2001). Ook zou het als een (gedeeltelijk) substituut kunnen dienen voor contracten, regels en procedures.

Binnen samenwerkingen die volstaan met contractuele afspraken is vertrouwen een minder belangrijke component. Er is dan hoofdzakelijk vertrouwen nodig in het juist nakomen van de afspraken door de partners (Kamminga & Van Der Meer-Kooistra, 2007). De toekomstige staat van de samen uit te voeren activiteit is goed in te schatten. Partijen kunnen afspraken makkelijker vastleggen en dichttimmeren door middel van contracten. In samenwerkingsverbanden met een hogere complexiteit volstaan contractuele afspraken alleen niet. Niet alles kan in dat geval contractueel vastgelegd worden. Er is dan een hogere mate van vertrouwen in de partners benodigd.

In het exploratieve onderzoek is al aandacht besteed aan vertrouwen. Daarin kwam naar voren dat vertrouwen een belangrijke factor binnen WWZ-samenwerkingsverbanden is. Omdat ik verwacht dat bij projecten met lage complexiteit contractuele afspraken voldoende zijn, zou er in principe een lage mate van onderling vertrouwen aanwezig hoeven te zijn. Uit het exploratieve onderzoek blijkt echter dat vertrouwen wel een belangrijke factor is binnen het WWZ-domein. Het is daarom interessant om te bekijken of een laag vertrouwen wel voldoende is voor samenwerkingen met een lage complexiteit.

Vertrouwen en leren hebben ook met elkaar te maken. Naarmate organisaties elkaar beter leren kennen, kunnen zij een inschatting maken van de mate waarin zij op hun samenwerkingspartner kunnen vertrouwen (Doz, 1996). Organisaties krijgen bijvoorbeeld inzicht in hetgeen de partner inbrengt, de concurrentiepositie, de sterke en zwakke punten, de cultuur, en de doelstellingen. Met behulp van deze kennis kunnen organisaties een betere inschatting maken in (toekomstig) gedrag van de partner.

Vertrouwen kan dus aan de ene kant een noodzakelijke voorwaarde zijn bij een samenwerking en aan de andere kant kan vertrouwen ontwikkeld worden door middel van samenwerken. Eerdere ervaringen met partners kunnen zorgen voor het benodigde vertrouwen om een complex project uit te voeren. De verwachting is daarom dat bij hoge complexiteit eerdere ervaringen met partners belangrijker zijn, dan in het geval van lage complexiteit.

Vertrouwen in partners zorgt er ook voor dat de bereidheid om kennis en expertise te delen groter is. De hiervoor al gegeven definitie van vertrouwen van Ring & Van De Ven (1992) zegt al dat een hoger vertrouwen inhoudt dat men in grotere mate uitgaat van de goede bedoelingen van de wederpartij. Het delen van kennis en expertise kan echter ook gevoelig zijn in verband met concurrentieoverwegingen. Binnen WWZ kunnen partijen met elkaar samenwerken die enige overlap kennen in het terrein dat ze bedienen. In dat geval is er enige concurrentie tussen de partijen. Inkpen (2000) stelde al dat dit een belemmering kan vormen voor het uitwisselen van kennis. Bij samenwerkingen met lage complexiteit verwacht ik dat deze hoofdzakelijk kunnen volstaan met contractuele afspraken, tezamen

activiteit bij deze type samenwerkingen goed in worden geschat, vandaar dat men de onderlinge afspraken goed kan dichttimmeren door middel van contracten. Er is daarom geen hoge mate van vertrouwen benodigd in de goede bedoelingen van de andere partij. Het dichttimmeren van afspraken door middel van contracten zorgt er daarom voor dat partijen niet veel inspanning hoeven te verrichten op opportunistisch gedrag te voorkomen. In gevallen van hoge complexiteit ga ik ervan uit dat contractuele afspraken alleen niet voldoende zijn en dat tevens een hoge mate van vertrouwen benodigd is. Ik verwacht daarom dat partijen in die gevallen een medium inspanning verrichten om opportunistisch gedrag te voorkomen.

Het laatste onderdeel wat ik meeneem is de druk om een fusie te vormen. Bij projecten met lage complexiteit verwacht ik dat deze druk niet aanwezig is. De verhoudingen zijn contractueel, het belang van eerdere ervaringen met partners is laag tot medium en de uitwisseling van kennis en expertise is ook laag tot medium. Het is in dat geval niet efficiënt om een fusie te vormen. Bij projecten met een hoge complexiteit worden partners voor langere tijd aan elkaar verbonden. Er is een hogere mate van uitwisseling van kennis en expertise benodigd, de mate van vertrouwen in elkaar moet hoog zijn en het belang van eerdere ervaringen is ook hoog. Deze aspecten gecombineerd kunnen het aantrekkelijk maken om een fusie tot stand te brengen. Uit het exploratieve onderzoek blijkt echter dat wet- en regelgeving een belemmerende werking kan hebben. Dit omdat binnen WWZ alleen een juridische fusie mogelijk is, waarbij de woningcorporatie als aparte entiteit moet blijven bestaan. Ik verwacht dat dit gegeven een fusie in de weg kan staan, en dat in gevallen van hoge complexiteit de druk om te fuseren dan ook laag zal zijn. Als er echter meerdere projecten van hoge complexiteit met dezelfde partners worden gedaan, kan een fusie echter wel interessant worden. De positieve uitwerking van het uitwisselen van kennis en expertise, de hoge mate van vertrouwen en de langere ervaring van het samenwerken met elkaar, kunnen dan de belemmeringen overstijgen. Dan kan het in eigen beheer hebben van zowel activiteiten op het gebied van zorg, welzijn en vastgoed wel voordelig en efficiënt zijn.

4.5 Interviews

Aan de hand van tabel 4.1 is een vragenlijst opgesteld. Deze vragenlijst is te vinden in bijlage 5. De geïnterviewde personen zijn gevonden via het exploratieve onderzoek. Verschillende

personen hebben daarin aangegeven dat zij open stonden voor een vervolgonderzoek. Uit deze personen heb ik een selectie gemaakt die een mix is van gemeenten, zorg- en/of welzijnsorganisaties en woningcorporaties. De organisaties participeren elk in verschillende samenwerkingsverbanden. Bij elke organisatie is steeds geprobeerd een persoon te interviewen op een zo hoog mogelijk niveau, in elk geval een manager, die in zijn of haar dagelijkse activiteiten te maken heeft met het samenwerken met andere organisaties. Alle geïnterviewden hebben uit belangenoverwegingen van de eigen organisatie aangegeven dat zij anoniem wilden blijven. De namen van de geïnterviewden en de betreffende organisaties zijn dus geanonimiseerd weergegeven in de uitwerkingen van de interviews. De lijst met geïnterviewde personen staat in tabel 4.2.

De interviews zijn op semi-gestructureerde wijze afgenomen. De vragenlijst diende als leidraad om het gesprek te sturen. Daar waar nodig is van de lijst afgeweken of doorgevraagd bij een bepaalde vraag.

Beschrijvingen van de interviews staan in bijlage 6. De letter van de geïnterviewde in tabel 4.2 komt overeen met het interviewletter in de bijlage. Drie van de zeven interviews zijn face-to-face afgenomen, de overige vier zijn telefonisch afgenomen.

Tabel 4.2 - Overzicht geïnterviewde personen

Soort organisatie Regio Functie

A Gemeente Oost Senior beleidsmedewerker Wmo

B Gemeente Noord Beleidsmedewerker Wmo

C Woningcorporatie Zuid Strategisch manager

D Welzijnsorganisatie Zuid Directeur

E Zorgorganisatie Noord Manager Financiën & Control

F Zorg- en welzijnsorganisatie Zuid Divisiemanager

G Zorg- en welzijnsorganisatie Oost Manager Strategie & Innovatie

4.5.1 Resultaten

Alle geïnterviewden geven aan dat zij zowel grote, complexe activiteiten uitvoeren, als kleine, minder complexe activiteiten in samenwerking met andere partijen. De minder complexe activiteiten worden aangeduid als de dagelijkse gang van zaken. Hierbij gaat het

door woningcorporaties, welzijnsactiviteiten als dagbesteding, cursussen, begeleiding, etc. door welzijnsorganisaties, en zorgtaken zoals verzorging, verpleging of thuiszorg door zorgorganisaties. De kenmerken van deze samenwerkingsverbanden blijken grotendeels overeen te komen met hetgeen ik verwachtte. Er is een lage tot medium mate van uitwisseling en kennis benodigd. De onderlinge verhoudingen zijn contractueel, met regelmatig overleg tussen alle partijen. De contractuele verhoudingen zorgen dat afspraken goed dichtgetimmerd worden en regelmatig overleg houdt alle partijen op de hoogte van wat er speelt binnen de samenwerking. Hierdoor is een lage tot medium mate van vertrouwen in elkaar nodig, is het belang van eerdere ervaringen met partijen van minder belang, en is de kans op opportunistisch gedrag en de inspanning die geleverd wordt om dit gedrag te voorkomen, laag. Druk om een fusie te vormen is dan niet aan de orde.

De samenwerkingen die hoger in complexiteit zijn omvatten vaak het combineren van wonen met zorg en welzijn op één locatie en vragen om een verbintenis van partijen voor de langere termijn. Bij deze samenwerkingen is een hechtere afstemming nodig tussen alle partijen. De doelgroep die bediend wordt is in grotere mate afhankelijk van de diensten die aangeboden worden. De cliënten zijn bijvoorbeeld meer zorgbehoevend, hebben speciale woningen nodig en hebben constante begeleiding en daginvulling nodig. Deze samenwerkingsverbanden vragen om een grote mate van het uitwisselen van kennis en expertise nodig door alle partijen. Het gaat daarbij over onder andere het pand en welke eisen het aan moet voldoen, de te leveren zorg- en welzijnsdiensten en in hoeverre deze geleverd kunnen worden, de vraag naar dit soort WWZ-diensten en of het rendabel is, de financiering, etc. Er vindt veel overleg plaats tussen alle partijen en er worden convenanten gesloten en intentieverklaringen getekend. Niet alles kan in contracten vastgelegd worden. Deze vormen van onderlinge afstemming kennen daarom open eindes. Hierdoor is een hoge mate van vertrouwen benodigd in de goede bedoelingen van de andere partijen en het nakomen van hetgeen men reeds afgesproken heeft. De geïnterviewden geven aan dat eerdere ervaringen met samenwerkingspartners belangrijk kunnen zijn (‘resultaten uit het verleden neem je mee naar de toekomst’ (C)), maar ook: ‘elk project kent zijn eigen punten van aandacht, soms weet je uit eerdere ervaring hoe je er mee om moet gaan en soms zijn dingen compleet nieuw voor iedereen’ (G). Toch benadert men of kiest men op basis daarvan niet altijd specifiek een partner uit: ‘wanneer wij kansen zien of een behoefte signaleren

waar wij wel iets mee kunnen, gaan we rondkijken wie er eventueel interesse heeft [om met ons samen te werken om een dergelijke activiteit te ontplooien] ’ (C).

Omdat er open eindes aanwezig zijn, zijn er kansen voor opportunistisch gedrag bij de partijen. De mate waarin organisaties dit gedrag vertonen is verschillend. Sommige samenwerkingen steunen erg op onderling vertrouwen. Onderling vertrouwen is een belangrijke basis voor samenwerkingen en regelmatig overleg en intentieverklaringen zorgen ervoor dat partijen weten wat zij aan elkaar hebben. De directeur van een welzijnsorganisatie verwoordt dit met: ‘je hebt elkaar gewoon nodig’ (D). Hiermee zegt hij dat van iedere partij wel een vertrouwenswaardige houding kan worden verwacht, omdat men van elkaar afhankelijk is. Het schaden van het vertrouwen zou in dat geval alleen maar nadelig uit kunnen pakken voor de eigen organisatie. In andere gevallen is men minder afhankelijk van elkaar en steunt men niet op vertrouwen. Dan worden geschillen soms uitgevochten tot aan de rechter toe.

Een fusie van wonen met zorg is geen optie voor alle geïnterviewden. De zorgorganisaties hebben vaak wel wat eigen vastgoed in eigen beheer, maar laten het meeste over aan de woningcorporaties. Eén zorgorganisatie is zelfs met een omgekeerde beweging bezig, namelijk met het afstoten van vastgoed aan andere partijen. De economische crisis heeft deze organisatie gedwongen om zich te richten op haar kernactiviteiten. De mogelijkheid tot financiering van zowel zorg-, welzijns- als woonactiviteiten lijkt daarmee een belangrijke factor voor het al dan niet fuseren van wonen en zorg. Een andere reden die aangedragen wordt zijn de risico’s die gepaard gaan met vastgoedbeheer. De zorgorganisatie stoot haar vastgoedactiviteiten zoveel mogelijk af om zich te kunnen richten op haar kernactiviteiten. De risico’s omtrent het vastgoed worden op deze manier ondergebracht bij, of gedeeld met, een andere partij. Een andere reden waarom organisaties geen intentie hebben om te fuseren is de brede oriëntatie binnen hun werkterrein. Deze organisaties verrichten dermate veel verschillende activiteiten op een enkel terrein (wonen, welzijn of zorg), dat het invoegen van activiteiten van een ander terrein niet efficiënt is. Een fusie lijkt daarmee alleen potentieel interessant voor organisaties die specifieke zorg- of welzijnsdiensten aanbieden, en woningcorporaties die zich specifiek op zorgvastgoed richten. In dat geval kan

Opvallend is dus dat de kennis en expertise die gedeeld wordt binnen de samenwerkingsverbanden grotendeels binnen de samenwerking lijkt te blijven en niet in grote mate teruggekoppeld wordt naar de organisaties afzonderlijk. Het aspect ‘leren’ is daarmee in mindere mate belangrijk binnen wonen, welzijn en zorg. Eerdere ervaringen worden wel meegenomen naar de toekomst, maar de partijen lijken de opgedane kennis van de andere partijen niet te gebruiken om de eigen organisaties te verbreden of te verdiepen door ook activiteiten te gaan ontplooien op een ander terrein van wonen, welzijn of zorg dan het terrein waar de organisatie zich al op richt. De organisaties behouden dus grotendeels hun specifieke werkterrein waarbinnen zij activiteiten ondernemen.

De mate van complexiteit van een samenwerkingsverband die hoger is in complexiteit, verandert wel tijdens de levensfase van de samenwerking. Het opstarten van een WWZ-project draait om het combineren van drie aspecten: wonen, welzijn en zorg. Het opstarten van een project dat deze drie aspecten combineert is een non-routine activiteit en kent een hoge complexiteit. De locatie moet worden geregeld, de panden moeten worden gebouwd, er moet worden afgesproken welke zorg er geleverd gaat worden en door wie, en welke welzijnsactiviteiten zullen plaatsvinden, en door wie. Hierbij worden dus de randvoorwaarden geschept voor de verdere invulling van de werkelijke WWZ-activiteit. Wanneer de drie aspecten gecombineerd zijn, moet er vervolgens invulling gegeven worden aan de drie aspecten. De complexiteit van de samenwerking daalt dan. De activiteiten worden meer routine: het indiceren van mensen die het pand mogelijk kunnen gaan bewonen, verhuur en onderhoud van het pand, het leveren van zorg, en het leveren van de welzijnsdiensten. Deze activiteiten zijn kunnen door middel van contracten tussen partijen en met cliënten worden geregeld. De hoge complexiteit bevindt zich dan grotendeels nog op strategisch niveau. Het gaat daarbij om de verdere ontwikkeling van de samenwerking of mogelijke veranderingen.

Aan de hand van de resultaten die uit de interviews komen, kan nu een aangepaste tabel opgesteld worden in vergelijking met tabel 4.2 met de verwachte kenmerken, waarin de mate van complexiteit uitgezet wordt tegenover de eigenschappen met betrekking tot het delen van kennis en expertise. De aangepaste tabel is te vinden in tabel 4.3. De vraag naar

uitwisseling van kennis en expertise blijft onveranderd ten opzichte van de verwachte kenmerken: laag/medium bij samenwerkingen met lage complexiteit en hoog bij samenwerkingen bij hoge complexiteit. Voor de onderlinge verhoudingen geldt dat bij beide typen samenwerkingen ‘regelmatig overleg’ toegevoegd kan worden in vergelijking met de tabel met de verwachte kenmerken. Dit aspect komt in alle interviews terug en wordt gezien als een belangrijk en noodzakelijk middel om sturing te geven aan het samenwerkingsverband. De mate van vertrouwen bij lage complexiteit is laag/medium, waar eerder laag verwacht werd. Niet alle zaken kunnen contractueel geregeld worden, daarom wordt regelmatig overleg gebruikt als een middel om de samenwerking te sturen. Dit verlangt toch een enige mate van vertrouwen tussen partijen. Het belang van eerdere ervaringen met partners is goed ingeschat met laag/medium bij lage complexiteit en medium/hoog bij hoge complexiteit. De te verrichten inspanning om opportunistisch gedrag te voorkomen is ook goed ingeschat. Toch is deze wel iets hoger dan verwacht bij samenwerkingen met hoge complexiteit. De invloed van de rol van concurrentie op de mate van inspanning is niet van toepassing gebleken. De druk om een fusie te vormen bleek bijna niet aanwezig, ongeacht het type samenwerking. Verwacht werd dat het ontplooien van meerdere activiteiten van hoge complexiteit met dezelfde partners tot een dergelijke druk zouden leiden. Het bleek dat specifieke specialismen van organisaties en de financiële mogelijkheden meer invloed hebben op een druk om te fuseren.

Tabel 4.3 – Aangepaste tabel over de complexiteit van de samenwerkingsverbanden en de verwachte eigenschappen met betrekking tot het delen van kennis en expertise

(schuingedrukt de kenmerken die verwacht werden in tabel 4.1)

Lage complexiteit Hoge complexiteit Vraag naar uitwisseling van

kennis en expertise met partners

Laag/Medium

Laag/Medium

Hoog

Hoog

Onderlinge verhoudingen Contractueel, regelmatig overleg, afspraken

Contractueel

Deels contractueel, veel persoonlijke contacten, regelmatig overleg en onderling vertrouwen benodigd

Meer dan contractueel, persoonlijke contacten en onderling vertrouwen benodigd

Mate van vertrouwen benodigd Laag/Medium

Laag

Hoog

Hoog

Belang van eerdere ervaringen met partners Laag/Medium Laag/Medium Medium/Hoog Hoog Te verrichten inspanning om opportunistisch gedrag te voorkomen