Transfer pricing vanuit bedrijfseconomisch perspectief

Doorgaans wordt het belang van een intern verrekenprijssysteem in verband gebracht met de fiscale problematiek van multinationale ondernemingen. Die kennen zoals in de vorige hoofdstukken besproken interne leveringen tussen concernonderdelen in landen met verschillende belastingregimes. Dergelijke ondernemingen kunnen met de interne verrekenprijs de totale belastingdruk verlagen. Echter, een intern verrekenprijssysteem dat adequaat is ontwikkeld kan ook dienen als bedrijfseconomisch besturingsinstrument. Een voordeel is dat het stimuleert om beslissingen te nemen in overeenstemming met de doelstelling en strategie van de organisatie.80 Verder ondersteunt een dergelijk systeem de besturingsvorm van de organisatie. Het vaststellen van de correcte verrekenprijs/arm’s length prijs vormt een onderdeel van de organisatie dat niet op zichzelf geanalyseerd kan worden, maar in de context van de organisatie moet worden beoordeeld.81

Aan de basis van het onderzoek naar de arm’s length verrekenprijs, staat naast de eerder besproken functionele analyse, de typering van de verschillende bedrijfsonderdelen naar responsibility centers centraal. 82 Deze toewijzing is een onderdeel van het veelomvattende begrip management control. In het verleden werd de interne verrekenprijs vastgesteld uitgaande van de gedachte dat de winst voor de organisatie als geheel gemaximaliseerd moest worden.83 Later werd steeds meer duidelijk dat er wel degelijk meer factoren een rol spelen bij het bepalen van de optimale interne verrekenprijs.

4.1.1 Decentralisatie

Door de toegenomen globalisering nemen zowel de concurrentie als de informatieasymmetrie toe. Dit heeft tot gevolg dat de omgevingsonzekerheid wordt vergroot.84 Om als onderneming toch in een dergelijke omgeving te blijven functioneren, wordt het steeds duidelijker dat decentralisatie van bevoegdheden dient plaats te vinden.85Op die manier kan de informatieasymmetrie, die ontstaat doordat het centrale management de informatiestroom niet meer kan verwerken, worden beperkt. Middels het doorvoeren van decentralisatie van bevoegdheden, wordt deze informatiestroom voor het centrale management beheersbaar.86

De decentralisatie kan op verschillende niveaus plaatsvinden, er kunnen meer of minder bevoegdheden worden gedelegeerd. In het geval van routine functions beschikt het

80 Abdel-Khalik, A. R. and E. J. Lusk. Transfer pricing - A synthesis. The Accounting Review,1974. 81 Zimmerman, J. L. Accounting for Decision Making and Control, 2006. Singapore: McGraw-Hill. 82 Anthony, R en V. Govindarajan, Management control systems, 2001. Singapore; McGraw-Hill. 83 Hirschleifer, J. On the Economics of Transfer Pricing. The Journal of Business. 1956; Vol. 29, No. 3, p.172-184.

84 Grabski, S. V. Transfer pricing in complex organizations: A review of recent empirical and analytical research. Journal of Accounting Literature, 1985.

85 Merchant, K.A., and W.A. van der Stede. Management control systems: performance, measurement,

evaluation and incentives. 2003, Harlow, Pearson Education Limited. . p.416.

86 Merchant, K.A., and W.A. van der Stede. Management control systems: performance, measurement,

topmanagement over voldoende inzicht in de noodzakelijke activiteiten. Dit zorgt ervoor dat het topmanagement er ook zelf voor kan zorgen dat deze activiteiten plaatsvinden en dat de behoefte aan vergaande decentralisatie hier niet in belangrijke mate aanwezig zal zijn. In het tegenovergestelde geval, bij professional functions, gaat het vaak om eenmalige activiteiten waarbij een speciale expertise nodig is. Daar het topmanagement op dat gebied niet over de noodzakelijke informatie beschikt, blijkt het bij deze activiteiten wel nodig om meer bevoegdheden te delegeren.

Bij de delegatie van bevoegdheden is het van belang dat de topmanagers grip houden op de resultaten en prestaties van de lagere afdelingen. De meeste ondernemingen besturen de prestaties van de verantwoordelijke managers door middel van behaalde financiële resultaten. Resultaten worden dan gedefinieerd in financiële prestatiemaatstaven, zoals opbrengsten, kosten, winst en rendement. Dit besturings-/beheersingsysteem op basis van financiële resultaten bestaat vaak uit een onderverdeling in responsibility centers.87

De responsibility centers zijn organisatieonderdelen waarin de verantwoordelijkheden van managers worden gedefinieerd in financiële termen. Er kunnen vier typen responsibilty centers worden onderscheiden, waarbij elk center verschilt in mate van decentralisatie, deze zullen worden behandeld in paragraaf 4.4.

Aan het decentraliseren van bevoegdheden kleven zowel voor- als nadelen. Voordelen liggen in het feit dat lokale managers een groot deel van de informatieverwerking op zich nemen en alleen relevante informatie naar het topmanagement doorgeven.88

Hierdoor zal de informatiestroom beheersbaar blijven voor het topmanagement.

Nadelen liggen onder andere in het feit dat wanneer het lokale management alleen wordt afgerekend op financiële maatstaven, ze een korte termijn visie zouden kunnen ontwikkelen.89 Ook heeft het topmanagement in geval van decentralisatie minder inzicht in en grip op het presteren van lokale onderdelen, aangezien ze alleen die informatie zullen ontvangen die door lokale managers wordt aangeleverd. Er dient door het topmanagement een afweging te worden gemaakt ten aanzien van de mate van decentralisatie en welke bevoegdheden lokale managers toegekend krijgen. Op die manier kan het topmanagement enerzijds de informatiestroom beheersbaar houden en anderzijds een bepaalde mate van control handhaven.90 Daarbij is bij decentralisatie vereist dat de onderneming zorgvuldig wordt ingericht, waarbij een zodanige differentiatie van de decentrale eenheden dient plaats te vinden dat iedere eenheid in staat is effectief en efficiënt zijn eigen taak kan vervullen.91

4.1.2 Management Control Systems

Binnen multinationale ondernemingen staat het proces van accounting en controlling steeds vaker centraal. Dit kan mede worden verklaard door het feit dat belastingautoriteiten en douanes steeds intensiever samenwerken bij het toezicht op de naleving van de regelgeving.92 Deze gestegen aandacht vertaalt zich vanzelfsprekend ook

87 Hoeksema, M.L. Planning en budgettering, 2000, Kluwer. p. 59-63.

88 Eccles, R.G. The Transfer Pricing Problem: a Theory for Practice, 1985; Lexington Books.

89 Merchant, K.A., and W.A. van der Stede. Management control systems: performance, measurement,

evaluation and incentives. 2003, Harlow, Pearson Education Limited.

90 Anthony, R en V. Govindarajan, Management control systems, 2001. Singapore; McGraw-Hill. 91 Zimmerman, J. L. Accounting for Decision Making and Control, 2006. Singapore: McGraw-Hill 92 Fiscus controleert multinationals in Nederland scherp, Het financiële dagblad, 14 december 2007

in een toenemend aantal correcties die bedrijven worden opgelegd. Hierdoor is het voor multinationals van levensbelang dat de administratieve en beheersdiensten binnen de onderneming goed op orde zijn. Hier wordt internationaal aan gerefereerd met de term management control. Het doel hiervan is het zorgen voor het behalen van organisatiedoelstellingen door degene die daarvoor verantwoordelijk zijn, met behulp van adequate besluitvorming en corrigerende acties.93Dit sluit aan bij de definitie van Merchant en Van der Stede(2003)94;

“Management control includes all the devices managers use to ensure that the behaviors and decisions of people in the organization are consistent with the organizations objectives and strategies.”

Management control heeft een expliciete en specifieke functie binnen de algemene managementcyclus van organisaties, waarbij het beïnvloeden van het gedrag van leidinggevenden in de onderneming centraal staat. De toegepaste instrumenten en middelen worden aangeduid als het management control systeem. Het management control systeem speelt daarnaast een belangrijke rol waar het gaat om informatie uitwisseling tussen de verschillende organisatieniveaus.

Het topmanagement dient vanuit management control perspectief de mate van delegatie te beoordelen. Bij deze afweging is het van belang dat er een goed functionerend management control systeem wordt opgesteld en dat er moet worden ingespeeld op het feit dat de winstfunctie van de centrale onderneming verschilt van de winstfunctie van de decentrale onderneming.95 Naarmate de decentralisatie sterker wordt, kan het gedrag van de responsibility centers steeds minder worden bestuurd door middel van het budget.96Dit komt door het feit dat bij vergaande decentralisatie van de bevoegdheden, de lokale managers vaak zelf over de budgetten mogen beslissen. In plaats van het budget als besturingssysteem, kan het topmanagement op dat moment regels en voorschriften geven voor de wijze waarop de responsibility centers onderling zaken doen, bijvoorbeeld door in bepaalde gevallen voorschriften te geven voor het vaststellen van de onderlinge verrekenprijzen. Dit maakt transfer pricing een onderdeel van het management control systeem.

93 Zimmerman, J. L. Accounting for Decision Making and Control, 2006. Singapore: McGraw-Hill. 94 Merchant, K.A., and W.A. van der Stede. Management control systems: performance, measurement,

evaluation and incentives. 2003, Harlow, Pearson Education Limited.

95 Van der Meer- Kooistra; Coordineren, motiveren en verrekenen, Wisselwerking tussen omgeving,

onderneming en mensen, 2003. p. 94.