E-HRM-tooling met meerwaarde

Het laatste hoofdstuk in dit deel geeft een inhoudelijke indruk van de discussie met betrekking tot de trends en ontwikkelingen voor de e-HRM-tooling die interessant zijn bevonden voor de organisatie. Per ontwikkeling is kort beschreven wat de reacties van de key-users zijn. De discussie heeft geleid tot een lijst met trends en ontwikkelingen die opgenomen is in de conclusie.

Intelligente workflows

Uit de discussie blijkt dat deze ontwikkeling met open armen wordt ontvangen. Waar tijdens het gesprek het concept van conditionele, oftewel intelligente, workflows wordt geopperd, reageren de deelnemers enthousiast en worden vrijwel direct geestdriftig mogelijkheden genoemd waar intelligente workflows voor ingezet kunnen worden. À la carte oplossingen (J. Pennings, persoonlijke mededeling, 19 november 2015) behoren tot de voorbeelden die aan bod komen tijdens het gesprek. Van de Wetering

(persoonlijke mededeling, 19 november 2015) geeft aan dat tijdens de initiële inrichting van de e-HRM, onderdelen bewust niet zijn ingericht omdat niet voldaan kon worden aan de wens van conditionele workflows. Te concluderen is dat zowel de wens als behoefte aanwezig is waardoor deze ontwikkeling binnen e-HRM absoluut interessant is voor de opdrachtgever. Volgens Amri (persoonlijke mededeling, 19 oktober 2015) en van der Veldt (persoonlijke mededeling, 4 november 2015) maken intelligente

workflows deel uit van de nieuwe AFAS Profit build die eind 2015 wordt uitgerold. Hiermee kan worden voorzien in de behoefte bij de opdrachtgever, waarbij Luisman (persoonlijke mededeling, 19 november 2015) benadrukt dat deze ontwikkeling de administratieve last verder verlaagt en de kans op fouten ook kleiner wordt (H. Stukker, persoonlijke mededeling, 19 november 2015).

Mobiele applicaties en micro-applicaties

Het eerste issue dat aan bod komt met betrekking tot mobiele applicaties is één die de organisatie van de opdrachtgever kenmerkt: beveiliging. Waar dit argument vrijwel direct ter tafel wordt gebracht (M. Luisman, persoonlijke mededeling, 19 november 2015), wordt vervolgens kenbaar gemaakt dat ondanks dit aandachtspunt, wel behoefte bestaat vanuit de organisatie (J. Soepenberg, persoonlijke mededeling, 19 november 2015). Voornamelijk het gebruiksgemak wordt benadrukt voor mogelijk gebruik van mobiele applicaties (J. Pennings, persoonlijke mededeling, 19 november 2015), waarbij de verwachting is dat het gebruik van mobiele applicaties e-HRM dichter bij de gebruiker brengt (M. van de Wetering, persoonlijke mededeling, 19 november 2015). Toch blijft de beveiliging van dergelijke applicaties een belangrijke rol spelen tijdens de discussie. Waar Luisman (persoonlijke mededeling, 19 november 2015) het risico van verlies van een smartphone benadrukt, worden vraagtekens geplaatst bij het afbreukrisico met betrekking tot strategische informatie in een dergelijke situatie (J. Soepenberg, persoonlijke

mededeling, 19 november 2015). Een ander aandachtspunt is de verstrekking van tokens die vanaf 29 januari 2016 verplicht zijn om te kunnen inloggen (H. Stukker, persoonlijke mededeling, 19 november 2015). Het is technisch niet mogelijk om vanuit een mobiele applicatie een beveiligde verbinding tot stand te brengen middels een token (H. Stukker en R. Verhoef, persoonlijke mededeling, 19 november 2015).

Los van problemen rondom beveiliging en technische mogelijkheden worden zorgen uitgesproken over het creëren en managen van verwachtingen (M. van de Wetering, persoonlijke mededeling, 19

november 2015) en laagdrempeligheid van dergelijke applicaties met betrekking tot ziekmelden (H. Stukker, persoonlijke mededeling, 19 november 2015). De rol die mobiele applicaties spelen om een aantrekkelijke werkgever te zijn, mag echter niet worden vergeten (J. Pennings, persoonlijke

Vanuit het thema mobiele applicaties wordt een zijstap gemaakt naar micro-applicaties. Het betreft hier kleine applicaties die vaak één enkel doel dienen – denk aan de Office Communicator – en digitale assistenten zoals Siri en Google Now. De twee laatstgenoemden acteren momenteel enkel op input van de gebruiker, maar een nieuwe generatie assistenten geeft real-time input, tips en feedback over het werk van de medewerker. De eerste indruk is dat dit niet als hulpmiddel wordt gezien en een kans op overload van informatie bestaat (M. Luisman, persoonlijke mededeling, 19 november 2015). Toch wordt het niet helemaal afgeschreven als het de werkzaamheden daadwerkelijk eenvoudiger maakt (M. van de Wetering, persoonlijke mededeling, 19 november 2015).

ESS- en MSS-functionaliteit en Employee Journey

De trend dat MSS-taken meer onder ESS-taken gaan vallen, past volgens van de Wetering (persoonlijke mededeling, 19 november 2015) binnen de visie van de opdrachtgever. Met betrekking tot de inrichting geeft Luisman (persoonlijke mededeling, 19 november 2015) aan dat de nodige werkzaamheden nog gedaan moet worden, waaronder het onderbrengen van bepaalde verantwoordelijkheden onder MSS- taken. Verhoef (persoonlijke mededeling, 19 november 2015) stelt dat een nieuwe ESS-taak niet eerst onder hoeft te worden gebracht in een MSS-taak. Aanvullend geeft van de Wetering (persoonlijke mededeling, 19 november 2015) aan dat dergelijke zaken soms afgedwongen moeten worden door taken direct aan medewerkers aan te bieden. Hoewel deze trend binnen de visie van de organisatie past, is het belangrijk niet sneller te implementeren dan waar managers, medewerkers en organisatie aan toe zijn (M. van de Wetering, persoonlijke mededeling, 19 november 2015). Ondanks de discussie over een mogelijke invulling, is deze functionaliteit interessant bevonden.

Het aansluitende punt met betrekking tot ESS- en MSS-functionaliteit heeft naast een naamswijziging ook een achterliggende gedachte. De termen ‘Direct Access’ en ‘Employee Journey’ suggereren dat de medewerker meer invloed heeft op zijn carrière en toegang heeft tot de bijbehorende middelen. Tijdens de discussie worden deze termen met gemengde gevoelens ontvangen. Zo wordt het gebruik van de term ‘Direct Access’ niet begrepen (R. Verhoef, persoonlijke mededeling, 19 november 2015) maar valt ‘Employee Journey’ beter in de smaak (J. Pennings en J. Soepenberg, persoonlijke mededeling, 19 november 2015). Waar Luisman (persoonlijke mededeling, 19 november 2015) vraagtekens plaatst bij het doel van deze naamsverandering, stipt Stukker (persoonlijke mededeling, 19 november 2015) het verschil aan tussen self-service functionaliteit en Employee Journey, waar deze laatstgenoemde de indruk wekt meer aandacht te besteden aan talentmanagement.

Waar talentmanagement medewerkers voorziet van een denkbeeldige stempel – ‘alleen talenten worden gemanaged’ – zwakt de term ‘Employee Journey’ deze perceptie af (J. Soepenberg, persoonlijke mededeling, 19 november 2015). Wel luidt het advies om bij overwogen implementatie deze term te toetsen onder de medewerkers, met als belangrijkste argument de specifieke populatie van de

opdrachtgever (M. Luisman, persoonlijke mededeling, 19 november 2015). Daarnaast geeft Haalboom- Jansink (persoonlijke mededeling, 19 november 2015) aan dat door de komst van My Place als self- service portal al bijdraagt aan het gevoel dat een medewerker meer invloed heeft op zijn rol als medewerker.

De uitkomst van de toetsing is dat de term ‘Employee Journey’ geen vervanging is voor ‘ESS’ en ‘MSS’, dat de naam ‘My Place’ draagt binnen de organisatie. Een belangrijke reden is dat talentmanagement en self-service portals gescheiden zijn binnen de organisatie van de opdrachtgever.

Feedback, betrokkenheid en cultuurmanagement

Een belangrijke trend die terug te vinden is binnen e-HRM in het geven van feedback, het creëren van betrokkenheid en cultuurmanagement is ‘gamification’. Uit de toetsing blijkt dat Thales sinds begin november gebruik maakt van gamification (F. Haalboom-Jansink, persoonlijke mededeling, 19 november 2015). Een game is te vinden in de cursus ‘Business Ethics’ waarbij medewerkers in twee- of drietallen de game uitvoeren (F. Haalboom-Jansink). Dit zorgt volgens Haalboom-Jansink (persoonlijke mededeling, 19 november 2015) voor interactie tussen medewerkers en deze samen komen tot een oplossing door elkaar verschillende argumenten en visies voor te leggen. De meerwaarde van gamification is dan ook duidelijk zichtbaar volgens Haalboom-Jansink (persoonlijke mededeling, 19 november 2015) en wordt nogmaals benadrukt door het feit dat hier aandacht wordt besteed bij de MOOC-factory. Ook

Soepenberg (persoonlijke mededeling, 19 november 2015) stipt aan dat het gebruik van kaartspellen om feedback te geven in het verleden werden toegepast.

Met betrekking tot het geven van feedback door middel van e-HRM, ofwel gamification, stelt Haalboom- Jansink (persoonlijke mededeling, 19 november 2015) dat dit mogelijk is, maar de medewerker wel in staat is om op de juiste wijze feedback te geven. Een mooi voorbeeld wordt geschetst voor de inzet van e-HRM en daarmee onder andere gamification bij cultuurmanagement en changemanagement. Zo tekent Haalboom-Jansink (persoonlijke mededeling, 19 november 2015) een scenario waarbij

gamification in een portal medewerkers kennis laat maken met nieuwe werkzaamheden, functies en de opbouw van de nieuwe organisatie. Dit heeft dan betrekking op de gaande reorganisatie. Daarnaast wordt gewezen op een onboardingsapplicatie die momenteel wordt gebruikt in de vestiging Huizen om nieuwe medewerkers wegwijs te maken (F. Haalboom-Jansink, persoonlijke mededeling, 19 november 2015).

Te concluderen is dat gamification voor de organisatie niet vreemd is en dat de inzet van gamification voor feedback geven, het creëren van betrokkenheid en cultuur- en changemanagement wellicht groeit. Het gebruik van gamification is dus interessant voor de opdrachtgever.

Opleiding en ontwikkeling

Binnen de Thales Groep blijkt dat wordt gewerkt aan de ontwikkeling van een nieuw LMS – Learning Management System – die opleidingen en cursussen bevat van verschillende aanbieders (F. Haalboom- Jansink, persoonlijke mededeling, 19 november 2015). Volgens Haalboom-Jansink (persoonlijke

mededeling, 19 november 2015) is e-learning onderdeel van een LMS en wordt middels een dashboard inzichtelijk welke opleidingen, trainingen en mogelijkheden voor een functie, of loopbaan, vereist en optioneel zijn. Dit zou moeten bijdragen aan performance verbeteringen door de organisatie heen (F. Haalboom-Jansink, 19 november 2015).

Personalisatie en aandacht

Eén van de voorbeelden die wordt gegeven met betrekking tot personalisatie binnen e-HRM is het gepersonaliseerde sollicitatieportal. De eerste reactie zich richt op het creëren van verwachtingen waar op geacteerd moet worden(M. Luisman, persoonlijke mededeling, 19 november 2015). Waar vervolgens de link wordt gelegd met Employee Journey wordt aangegeven door Luisman (persoonlijke mededeling, 19 november 2015) dat Thales reeds beschikt over e-HRM-tooling die gepersonaliseerd is. Hiermee wordt onder andere gedoeld op meldingen als “Welkom, Hans” (H. Stukker, persoonlijke mededeling, 19 november 2015) en het aanbieden van gepersonaliseerde informatie (M. van de Wetering, persoonlijke mededeling, 19 november 2015). Veel systemen binnen Thales doen een poging, maar blijven veelal steken bij een welkomstmelding en een deels gepersonaliseerde lay-out, waarbij de informatie verdeeld

is over verschillende applicaties (H. Stukker, persoonlijke mededeling, 19 november 2015). Hoewel de discussieleden positief reageren op het gepersonaliseerd aanbieden van informatie, dient het verschil tussen personalisatie en aandacht duidelijk te zijn (M. van de Wetering, persoonlijke mededeling, 19 november 2015), waar aandacht zich meer op menselijke contact richt. De conclusie is dat personalisatie en het gericht aanbieden van informatie gewenst is, maar op problemen kan stuiten door de

verschillende groepapplicaties die de organisatie dient te gebruiken. Hierdoor kan slechts een deel van de gebruikte applicaties worden gepersonaliseerd op eigen initiatief en aansluiting met andere

applicaties lastig te realiseren is.

ODR-software voor arbeidsvoorwaarden

Evenals als bij de positieve reacties op intelligente workflows, zijn de reacties op ODR-software louter positief. Waar een voorbeeld wordt geschetst van toepassing van ODR-software bij de totstandkoming van arbeidsvoorwaarden wordt aangegeven dat het een mooie wijze is van etaleren van het

arbeidsvoorwaardenpakket (M. van de Wetering, persoonlijke mededeling, 19 november 2015) en dat het wijzigingen naderhand kan voorkomen (M. Luisman, persoonlijke mededeling, 19 november 2015). De wens is daarnaast dat deze ODR-tooling ook ingezet kan worden voor de zogeheten à la carte oplossingen (H. Stukker en J. Soepenberg, persoonlijke mededeling, 19 november 2015) waarin

daarnaast budget voor e-learning in wordt begroot (J. Pennings, persoonlijke mededeling, 19 november 2015). Te concluderen is dat het gebruik van ODR-software interessant is bevonden. Het wenselijke gebruik reikt echter verder dan de inzetbaarheid voor de totstandkoming van arbeidsvoorwaarden bij een indiensttreding.

Data en interpretatie

Eén van de belangrijkste trends zichtbaar binnen e-HRM is de opslag en het gebruik van data, waarbij ‘voorspellende data’ een belangrijke rol gaat vervullen. Hoewel voornamelijk geïnteresseerd wordt gereageerd, wordt ook met een kritische en sceptische blik gekeken naar de mogelijkheden en gevolgen. Zo worden vragen gesteld over de wijze waarop dergelijke tooling functioneert (J. Soepenberg,

persoonlijke mededeling, 19 november 2015) en over het gebruik van data over gezondheid met betrekking tot ontslag. Benadrukt wordt dat deze tooling zich niet richt op het voortdurend schenden van privacy (H. Stukker, persoonlijke mededeling, 19 november 2015). Uit onderzoek van PwC (2014) blijkt dat 30% van de respondenten geen problemen heeft bij de hoeveelheid informatie waarover de werkgever beschikt van de medewerker. De verwachting is dat deze 30% niet wordt gehaald binnen de organisatie van de opdrachtgever door de extreem kritische populatie (J. Soepenberg, persoonlijke mededeling, 19 november 2015). Opmerkelijk is dat over deze belangrijke trend relatief kort aandacht aan wordt besteed. Uiteindelijk blijkt dat na opheldering over toepassing van de data voor elke deelnemer de meerwaarde van deze e-HRM-tooling zichtbaar is en worden de mogelijkheden voor performanceverbetering benadrukt.

Applicaties in de cloud

Waar Soepenberg (persoonlijke mededeling, 19 november 2015) zich niet druk maakt om wat qua persoonlijke informatie bekend is, reageert Haalboom-Jansink (persoonlijke mededeling, 19 november 2015) beduidend anders op de inzet van cloud-technologie. Zo worden zorgen uitgesproken over de veiligheid van de data maar wordt wel benadrukt dat dergelijke technologieën bij Thales extra zwaar wegen door de inhoud van informatie waar de organisatie mee werkt. Tijdens de discussie is de

voorspellende data, een voorzichtige houding wordt aangenomen. Luisman (persoonlijke mededeling, 19 november 2015) spreekt dan ook zorgen uit met betrekking tot de hoeveelheid en type informatie die een organisatie verzamelt, zeker als deze informatie ook nog eens extern opgeslagen staat.

Rol e-HRM in strategisch HR

Haalboom-Jansink wijst op een belangrijk en interessant punt voor wat betreft de rol van e-HRM met betrekking tot strategische mogelijkheden voor Human Resources. Zo stelt Haalboom-Jansink

(persoonlijke mededeling, 19 november 2015) namelijk dat de rol van de HR Operations Partner binnen huidige inrichting van Human Resources zich niet richt op strategische werkzaamheden. Deze rol is binnen de inrichting namelijk toebedeeld van de HR Business Partner. Volgens Haalboom-Jansink (persoonlijke mededeling, 19 november 2015) houdt de HR Operations Partner zich bezig met de vertaling van de strategie naar praktijk, dus het tactische niveau. Aanvullend geldt dat e-HRM het uitvoeren van de tactische rol eenvoudiger maakt voor de HR Operations Partner (F. Haalboom-Jansink, persoonlijke mededeling, 19 november 2015).