Huidige situatie ondergebracht in het e-HRM-model

Om mogelijke gevolgen duidelijk inzichtelijk te krijgen, is gekozen voor aanpak waarbij het e-HRM-model wordt gebruikt. De vier hoofdelementen zijn benoemd naar aanleiding van bovenstaande conclusies. HRM-strategie en beleidskeuzes

Een lastig te beoordelen onderdeel zijn de HRM-strategie en beleidskeuzes. Hoewel de naam van het onderdeel uit het model doet vermoeden, is de selectie voornamelijk gebaseerd op informatie over de populatie. Deze problematiek stemt voornamelijk voort uit de richting van het onderzoek, die in de onderzoeksvragen weinig tot geen ruimte heeft gelaten voor een goede beschrijving van de populatie. Dit is opgelost door uit de ervaringen van de onderzoeker te putten die sinds februari 2015 als stagiair werkzaam was binnen de organisatie.

Een organisatie valt vrijwel nooit zwart/wit in één HRM-policy, zo ook de organisatie van de opdrachtgever niet. Met het oog de op de hightech industrie waar de organisatie in opereert, de

populatie medewerkers en de wijze waarop deze invloed hebben in het bedrijf is te concluderen dat een combinatie van ‘clan’ en ‘bureaucratic’ de situatie van de organisatie het best benadert. Belangrijk hierbij is dat de invloed van medewerkers zich doorgaans op basis van consultatie en consensus voltrekt zoals dat bij Clan policies gebeurt. Daarnaast is de hoge mate van expertise onder gebracht in verschillende divisies en afdelingen, zoals dat terug te vinden is in de Bureaucratic policy. Opvallend is dat de Human Resource Flow een combinatie is van deze beide policies. Binnen een functie heeft de medewerker de mogelijkheid om te groeien (bureaucratic policy), maar is vooral veel sprake van medewerkers die voor lange tijd, soms zelfs de hele loopbaan, werkzaam zijn voor de organisatie van de opdrachtgever. Ook het onderdeel beloning is een combinatie van zowel de bureaucratic als clan policy doordat een beoordeling de basis legt voor de beloning, maar hierbij ook rekening wordt gehouden met de competenties die een medewerker ontwikkelt tijdens zijn loopbaan.

E-HRM-doelen

Zoals beschreven in hoofdstuk vijf, zijn in de startfase van het e-HRM-project een aantal doelen

opgesteld die de basis hebben gevormd voor de implementatie. Hoewel deze doelen alle e-HRM doelen raken zoals deze te vinden zijn in het e-HRM-model, is de reductie van kosten en efficiency verbetering de meest prominente. Tijdens het onderzoek is aangegeven dat e-HRM als succes wordt beschouwd omdat het daadwerkelijk heeft geleid tot reductie van FTE, standaardisatie van werkzaamheden en een efficiëntere backoffice (J. Soepenberg, persoonlijke mededeling, 8 december 2015).

E-HRM-types

Van de drie weergegeven e-HRM-types in het e-HRM-model raakt de huidige inrichting een balans tussen deze drie types met een lichte nadruk op operational HRM en relational HRM. Zo zijn administratieve werkzaamheden – behorend tot operational HRM – ondergebracht in e-HRM, waaronder personeelsadministratie en salarisadministratie. Voornamelijk deze laatste is een goed voorbeeld omdat bewust is gekozen voor een interne salarisadministratie en niet langer wordt uitbesteed. Met betrekking tot relational HRM is te concluderen dat onderwerpen als recruitment, training en opleiding en beoordeling en beloning, ook is ondergebracht in e-HRM. Hier wordt echter grotendeels gebruik gemaakt van applicaties die worden aangestuurd door de Thales Group. Als voorbeeld geldt e-HR Together voor onder andere beoordeling- en beloning.

‘Transformational HRM’ is ook goed zichtbaar binnen e-HRM en HR door de aanwezigheid van Thales University. Hoewel nu gebruik wordt gemaakt van een studieplatform via Schouten & Nelissen, wordt

Figuur 4 Ingevuld e-HRM-model

gewerkt door de Thales Group aan een eigen LMS. De verwachting is dat na implementatie van het nieuwe LMS, transformational HRM zorgt voor een balans tussen de drie e-HRM-types.

E-HRM-outcomes

De verschillende afdelingen binnen HR werken gezamenlijk aan het doel om een aantrekkelijke

werkgever te zijn om zodanig talenten te kunnen worden aantrekken en uiteraard binnen de organisatie houden. Door het aantrekken van medewerkers met de juiste competenties, worden huidige en

toekomstige organisatiedoelen bereikt. Daarnaast is betrokkenheid van medewerkers bij de organisatie ontzettend belangrijk waardoor deze optimaal presteren en bijdragen aan het succes (G.J. Beemer, persoonlijke mededeling, 14 januari 2016). Op te merken is dat deze HRM-doelstellingen alle e-HRM- outcomes raken uit het e-HRM-model.

De e-HRM outcomes vinden hun basis in HRM-doelstellingen. Op basis van bovenstaande omschrijving is te concluderen dat alle vier de HRM outcomes worden geraakt. De motivatie en betrokkenheid valt onder ‘high commitment’ en de kennis en competenties zijn ondergebracht in ‘high competence’. Uit het behalen van organisatiedoelstellingen is te herleiden, wel in mindere mate, dat ook sprake is van ‘cost effectiveness’. ‘Congruence’ is ook belangrijk voor de HRM-doelstellingen en richt zich voornamelijk op het aantrekken en behouden van medewerkers.

De bovenstaande afbeelding een visuele weergave van voorgaande koppen. Per hoofdelement is met een rood kader aangegeven welke elementen voorkomen in de organisatie. Een nadeel van dit model is dat het een zwart/wit invulling vereist die uiteraard in vrijwel geen enkele organisatie voortkomt. Desondanks kan het als hulpmiddel worden ingezet en verschaft het inzicht om in de volgende paragraaf de mogelijke gevolgen van nieuwe e-HRM-tooling te beschrijven voor de inrichting van de HR-organisatie en de rol van de HR Operations Partner.