De Michigan-benadering, opgesteld door Fombrun, Tichy en Devanna in 1984, is minder uitgebreid en breed in vergelijking met de Harvard-benadering. Deze klassieke benadering richt zich voornamelijk op strategische aspecten als selectiecriteria op lange termijn, vroege detectie van potentieel en
loopbaanpaden. Dit houdt in dat personeelsmanagement verbonden hoort te zijn met
ondernemingsstrategie. HRM wordt hierbij vormgegeven door vier individuele elementen. Deze
elementen dienen in elke organisatie te worden ingevuld en in samenhang met elkaar worden bekeken. Fombrun et al. spreken met betrekking tot deze samenhang van de ‘human resource cycle’. Deze cyclus bestaat uit de volgende vier elementen:
1. selectie: het richten op de juiste medewerkers en inrichten van selectiesystemen in ondersteuning van de organisatiestrategie;
2. beoordeling: de beloningssystematiek leent zich voor het beoordelen welke medewerkers wel en niet functioneren;
3. beloning: het geven van beloningen, niet alleen salarissen, waardoor medewerkers gemotiveerd zijn en blijven;
4. ontwikkeling: de performance van medewerkers wordt positief beïnvloed door het gebruik van trainingen en ontwikkelingen (Manders & Biemans, 2010).
De conceptuele basis voor de HR-cyclus wordt gevormd door deze bovenstaande componenten, met prestatie als afhankelijke variabele. Deze vier elementen dienen zowel afzonderlijk als geheel zo vorm te worden gegeven dat dit de prestaties van medewerkers positief beïnvloedt.
Volgens Manders en Biemans (2010) kunnen HRM activiteiten kunnen op zowel strategisch, tactisch en operationeel niveau worden uitgevoerd. Zo dient aandacht te worden besteed aan welk profiel
toekomstige medewerkers moeten voldoen. Op deze wijze kan de organisatie sneller reageren op toekomstige veranderingen. Toch mag het operationele en tactische aspect van dit model niet worden vergeten door de belangen op korte termijn. Wil uiteindelijk het HRM-beleid effectief zijn, dient altijd een strategisch component aanwezig te zijn.
Selectie Prestatie Beoordeling
Beloning
Ontwikkeling
Harvard-benadering
Beer et al. (1984) beschreef in Managing Human Assets een benadering van Human Resource
Management (HRM) die bekend staat als de Harvard-benadering, ook bekend als de systeembenadering. Het uitgangspunt is een brede benadering van HRM, met een nadruk op het algemeen-
managementkarakter.
Dit model beschrijft een aantal belangrijke opgaven voor het personeelsbeleid, te weten:
een strategische visie ontwikkelen voor beleid op personeelsgebied;
personeelsactiviteiten onderling met strategische ondernemingsplanning integreren;
een proactieve benadering (Manders & Biemans, 2010).
Als de bovenstaande opgaven worden vergeleken met de kenmerken van HRM, zoals deze in paragraaf 2.1.1. zijn beschreven, levert veel overeenkomsten. Deze opgaven worden door Beer et al. In de volgende vier hoofdtaken vertaald:
werknemersinvloed: de verdeling van invloed tussen diverse belangengroepen, waarbij
bijzondere aandacht uitgaat naar de invloedsverdeling tussen het management en de medewerkers;
personeelsstromen: het geven van richting aan de stroom van human resources;
beloningssystemen: het ontwerpen van beloningssystemen;
werksystemen: het ontwerpen van werksystemen, met speciale aandacht voor de inhoud van de
taak, taaktechnologie, de persoonlijke en interpersoonlijke vaardigheden en tot slot de managementstijl (Manders & Biemans, 2010).
De bovenstaande figuur is een analytische weergave van de Harvard-benadering. Volgens Beer et al. (1984) is dit model in staat om een brede causale weergave te schetsen van factoren die invloed hebben op – en de gevolgen zijn van - HRM-beleid. Uit de figuur is op te maken dat HRM beïnvloedt wordt door een tweetal belangrijke factoren, te weten: situationele factoren en belanghebbenden. Bepaalde Figuur 2 Conceptueel Human Resource Management-model (Beer et al., 1984, p.16)
organisatorische uitkomsten worden direct beïnvloedt door HRM en heeft een aantal lange termijn consequenties.
Wetgeving, sociale waarden en normen, vakbonden, arbeidsmarktpositie en de ondernemingsstrategie vallen behoren tot de situationele factoren. Deze factoren worden beïnvloed door, of zijn van invloed op het personeelsbeleid. Ook belanghebbenden, waaronder aandeelhouders, de overheid, vakbonden en het management en de samenleving, beïnvloeden het personeelsbeleid – en andersom (Manders & Biemans, 2010).
Het gevoerde personeelsbeleid, aldus Manders en Bieman (2010), heeft een aantal consequenties op de lange en korte termijn volgens dit model. Op de korte termijn heeft het personeelsbeleid invloed op:
1. de bekwaamheid van medewerkers: het aantrekken, behouden en ontwikkelen van
medewerkers wordt bevorderd door een goed personeelsbeleid. Als de vaardigheden in de organisatie op peil worden gehouden, wordt het ‘economisch welzijn’ van de medewerker én de organisatie vergroot;
2. de ‘toewijding’ van medewerkers: als de medewerker zich verbonden voelt met de organisatie,
komt dit ten goede van de loyaliteit en geeft dit een gevoel van waardigheid en psychologische betrokkenheid;
3. de mate van overeenstemming tussen individuele en organisatiedoelstellingen: als deze
overeenstemming ontbreekt, heeft dit een negatieve invloed op de kosten van het management in termen van tijd, geld en inspanning;
4. de kosteneffectiviteit van de organisatie: middels een goed personeelsbeleid kan een gunstige
verhouding tussen bijvoorbeeld winsten, omzet, lonen en verzuim worden bereikt. Belangrijk is dat deze kosten op organisatieniveau als individueel niveau en op de maatschappij als geheel kan worden bekeken (Manders & Biemans, 2010).
Goed personeelsbeleid op de langere termijn leidt tot individueel welzijn, organisatorische effectiviteit en sociaal welzijn, aldus Manders en Biemans (2010).
Het e-HRM-model
Dit model, ontwikkeld door Ruël, Looise en Bondarouk in 2002, bestaat uit vier hoofdonderdelen, te weten:
5. de HRM-uitgangssituatie in een organisatie; 6. e-HRM doelen;
7. typen e-HRM; 8. HRM-outcomes.
Elk onderdeel is kort toegelicht ter verduidelijking van het model.
Ad 1. De HRM-uitgangssituatie in een organisatie
In elke organisatie is doorgaans sprake van reeds bestaande HRM-beleidsuitgangspunten. Verder ligt in een managementbeslissing daarnaast, in zekere mate, een personeelsmanagementcomponent. Er is dan sprake van ‘human resource policy choices’, volgens Beer et al. (1984). Zij scharen een geheel van deze policy choices onder één van de drie typen HRM-policies. Dit zijn de bureauctratic policy, market policy en de clan policy (zie ook figuur 1). Het model van Beer et al. onderscheid vier HRM-policy areas die als
kenmerk dienen voor de HRM policy choices. Het gaat hier om employee influence, human resource flow, rewards en work systems.
In een omgeving die wordt gekenmerkt als stabiel, technologisch of sociaaleconomisch en weinig veranderen, komt voornamelijk de bureaucratic policy voor. Moet een organisatie juist snel reageren op veranderingen op de omgeving, dan is doorgaans de market policy herkenbaar. De clan policy komt men voornamelijk tegen binnen organisaties die veelal afhankelijk zijn van het leveren van kwaliteit en innovativiteit. De kennis en expertise van medewerkers is doorslaggevend voor de mate van succes binnen deze organisaties (Ruël, Looise, & Bondarouk, 2002).
Onderstaande tabel geeft de drie typen weer, inclusief de bijbehorende kenmerken. Tabel 2 Matrix van HRM policies (Beer et al., 1984)
HRM policy area Bureaucratic (employee involved as subordinate)
Market (employee involved as contractor)
Clan (employee involved as member)
Employee influence Up through chain of command
Negotiated contracts Consultation and consensus (e.g. quality circles)
Human resource flow Bottom entry – rise to level of competence within function
In-and-out employment (i.e. job posting)
Long-term employment with lateral as well as vertical movement
Rewards Pay based on job
evaluation
Pay based on performance (i.e. piece rates or
executive bonuses)
Pay based on seniority, skills, and gains-sharing Work Systems Fine division of labor
coordinated by chain of command
Group or individual contracting
Whole task with internal coordination; peer pressure as motivator
Ad 2. e-HRM doelen
Een organisatie maakt doorgaans niet zonder reden een overstap richting e-HRM, hier zijn specifieke doelen aan gekoppeld. Ruël, Looise en Bondarouk (2002) geven in het e-HRM model drie type doelen weer:
1. HRM-kwaliteitsverbetering / meer strategisch georiënteerd;
2. verbetering van klant- en servicegerichtheid en faciliteren van medewerkers; 3. reductie van kosten en efficiency verbetering.
De bovenstaande doelen vormen een kader voor de daadwerkelijke implementatie van de e-HRM- toepassingen. Aansluitend brengen Ruël, Looise en Bondarouk (2002) het geheel van e-HRM- toepassingen terug tot drie typen e-HRM.
Ad 3. Typen e-HRM
Gesteld wordt dat e-HRM een benaderingswijze van HRM is en niet een bepaalde fase. In de totstandkoming van het e-HRM-model maken Ruël, Looise en Bondarouk (2002) gebruik van twee bronnen om de typen e-HRM te beschrijven. De eerste is Wright en Dyer (2000) die drie deelgebieden onderscheiden waarbinnen organisaties een keuze kunnen maken tussen het elektronisch of face-to-face aanbieden van HRM. Het gaat hier om:
2. traditional HRM; 3. transformational HRM.
De bron die de aanleiding is geweest voor het e-HRM-model is het onderstaande, soortgelijke, onderscheid, gemaakt door Lepak en Snell (1998):
1. operational HRM; 2. relational HRM; 3. transformational HRM.
Operational HRM beschrijft de standaard werkzaamheden, voornamelijk in de administratieve sfeer. Voorbeelden hiervan zijn de persoonsgegevensadministratie en salarisadministratie. Relational HRM beschrijft wat meer geavanceerde HRM-instrumenten, vaak ten dienste van de operationele processen binnen een organisatie. Denk hierbij aan trainingen en opleidingen, recruitment en
prestatiemanagement en beloning. Het laatste HRM-type heeft een strategisch karakter, met onderdelen als kennismanagement en management development, strategische heroriëntatie en vernieuwing en cultuurveranderingen (Ruël, Looise, & Bondarouk, 2002).
Elk hierboven genoemd HRM-type biedt mogelijkheid tot implementatie en ondersteuning van e-HRM- toepassingen. Dit leidt volgens Ruël, Looise en Bondarouk (2002), tot de drie typen die in het model zijn opgenomen: operational e-HRM, relational e-HRM en transformational e-HRM.
Ad 4. HRM-outcomes
Zoals eerder genoemd, is e-HRM een wijze van HRM, dus een denkwijze en invulling geven aan HRM. De eerder beschreven e-HRM-doelstellingen dienen dus niet te worden verward met de HRM-doelstellingen zoals deze voortvloeien uit het model van Beer et al. Naast de e-HRM-doelstellingen kennen de meeste organisaties ook doelstellingen met betrekking tot het ‘sociale kapitaal’. Dit betekent dat zowel HRM- en e-HRM-activiteiten duidelijk op deze doelen gericht moeten zijn. Deze worden door Beer et al. (1984) beschreven als HRM-outcomes, waar vier worden genoemd:
1. high commitment; 2. high competence; 3. cost effectiveness; 4. higher congruence.
De motivatie en het begrip van medewerkers vallen onder high commitment. Zij dienen open te staan voor interactie met het management over omgevingsveranderingen van de organisatie en de impact daarvan op de interne organisatie. Een belangrijk kenmerk van high commitment is een hoog wederzijds vertrouwen tussen medewerkers en management. Met high competence wordt de capaciteit van medewerkers bedoeld om zich nieuwe taken en rollen eigen te maken als de omstandigheden hier naar zijn. Een concurrerend salaris- en verloopniveau behoren tot de cost effectiveness. Als de interne organisatie, waaronder de beloningssystemen en de in-, door-, en uitstroom van medewerkers zodanig zijn ingericht dat de belangen van alle belanghebbenden het best worden behartigd, spreekt men van higher congruence (Ruël, Looise, & Bondarouk, 2002).
HRM-outcomes zullen meer of minder zichtbaar zijn, afhankelijk van de wijze waarop organisaties e-HRM implementeren en gebruiken in lijn met de gekozen doelen, aldus Ruël, Looise en Bondarouk (2002). De HRM-uitgangssituatie kan veranderen en aanzetten tot vernieuwen binnen een organisatie door de HRM-outcomes.