Centrale probleemstelling: mogelijke gevolgen

Vanuit algemene trends en ontwikkelingen op het gebied van e-HRM is toegewerkt naar trends en ontwikkelingen die interessant zijn bevonden voor de opdrachtgever. Op deze wijze is een scope geplaatst op e-HRM-tooling met meerwaarde waardoor gericht de mogelijke gevolgen beschreven kunnen worden. Vervolgens is een antwoord geformuleerd op de vraag welke gevolgen de trend of ontwikkeling heeft op de inrichting van HR en welke gevolgen de

Om mogelijke gevolgen te bepalen van deze ontwikkeling, moet worden gekeken naar twee onderdelen: de gevolgen voor de HR-organisatie als geheel en de gevolgen voor de rol van de HR Operations Partner. De trends en ontwikkelingen zijn per onderdeel getoetst aan het e-HRM-model om zodanig mogelijke veranderingen in kaart te brengen.

Allereerst moet worden benadrukt dat met het gebruik van AFAS Profit voor HRM en Payroll een

belangrijke stap is gemaakt met betrekking tot e-HRM. Dit dient dan ook als fundering voor toekomstige aanpassingen en het belang mag niet worden onderschat. Een ander positief aspect is dat weinig gebruik is gemaakt van maatwerk en dat processen zijn gestandaardiseerd en geoptimaliseerd.

Daarnaast geldt als belangrijk gegeven dat de rol van de HR Operations Partner reeds in transitie is door de toevoeging en gebruik van vernieuwde e-HRM en dat de inrichting van de HR-organisatie onlangs ook is aangepast. De bovenstaande informatie en resultaten uit het onderzoek leiden tot de conclusie dat door voornamelijk het administratieve karakter van de trends en ontwikkelingen geen directe invloed op de rol van de HR Operations Partner zichtbaar is. Een andere belangrijke reden is de rol die reeds in transitie is.

Voor de inrichting van de HR-organisatie is te concluderen dat sprake is van beperkte positieve gevolgen. Deze gevolgen hebben betrekking op de administratieve processen binnen Human Resources. Door middel van intelligente workflows is de grootste winst te behalen, mogelijk in vorm van FTE. In onderstaande koppen zijn per ontwikkeling de gevolgen beschreven en toegelicht.

Intelligente (conditionele) workflows

Uit het onderzoek blijkt dat door de komst van intelligente workflows, ofwel conditionele workflows, de administratieve last af kan nemen omdat meer taken in ESS- en MSS-taken kunnen worden onder gebracht (Amri, persoonlijke mededeling, 19 oktober 2015). Het implementeren van ESS en MSS heeft in het e-HRM-project, zoals dat bij de opdrachtgever is uitgevoerd in 2014, geleid tot een afname van FTE en een efficiëntere backoffice. Hoewel dit een uitstekende besparing is, is niet te verwachten dat deze ontwikkeling zal leiden tot een wijziging in HRM-strategie of beleidskeuzes. Het karakter van deze ontwikkeling sluit daarentegen uitstekend aan bij de huidige HRM-strategie en beleidskeuzes en de huidige e-HRM-doelstellingen. Het belangrijkste argument hierin is de beoogde kostenbesparing en efficiency. Wordt deze ontwikkeling toegepast op de HRM-outcomes, dan is op te merken dat enkel ‘operational HRM’ wordt beïnvloed en dan op positieve wijze maar dit betekent geen wijziging ten opzichte van de huidige inrichting. Verder is te concluderen dat deze ontwikkeling geen wijziging

betekent voor de HRM-outcomes omdat deze ontwikkeling geen invloed hebben op de HRM- doelstellingen voor het ‘sociale kapitaal’.

Hoewel deze ontwikkeling wordt geacht positief bij te dragen aan kostenbesparing en efficiency verbeteringen, is niet concreet aan te geven hoeveel FTE bespaard kan worden bij een implementatie van deze ontwikkeling. Dit zal verder onderzoek moeten uitwijzen. Gelet op het karakter van deze ontwikkeling en de vergelijking met de huidige inrichting van HRM en e-HRM, zijn geen concrete wijzigingen op te merken.

Daarnaast is ook de invloed van deze ontwikkeling op de rol van de HR Operations Partner onderzocht. Gelet op de werkzaamheden en rol die de HR Operations Partner vervult, is te concluderen dat deze ontwikkeling geen inhoudelijke invloed geniet op de beschreven rol. Dit komt doordat met name lijnmanagers en medewerkers worden geholpen met deze ontwikkeling. Voor hen wordt het immers eenvoudiger en aantrekkelijker om zelf zaken digitaal te regelen. Voor het verkopen van uren, indienen van declaraties en deelname aan bijvoorbeeld een fietsplan is momenteel de hulp van een HR

Operations Partner ook niet vereist dus het is redelijkerwijs aannemelijk dat dit ook niet vereist zal zijn bij het gebruik van deze ontwikkeling.

Mobiele applicaties

Hoewel mobiele applicaties als één van de grootste trends van dit jaar moet worden volgens Sierra- Cedar (2015) en Bersin (2015), wordt mogelijke implementatie bemoeilijkt door IT-restricties. Desondanks is draagvlak voor deze ontwikkeling binnen de organisatie aanwezig.

De gevolgen van een mogelijke implementatie zijn van gelijke aard als bij intelligente workflows. Mobiele applicaties moeten worden aangemerkt als een vereenvoudiging van werkzaamheden zoals ESS en MSS taken. Op locatie een foto van een bon maken en indienen als bijlage van een declaratie en thuis op de bank verlof inplannen zijn twee eenvoudige voorbeelden. In een breder perspectief heeft een

lijnmanager de mogelijkheid om de herindiensttreding van een medewerker aan te vragen of een medewerker uit dienst te melden. Ook hier is het administratieve karakter duidelijk zichtbaar en is te concluderen dat implementatie van deze ontwikkeling niet zal leiden tot een wijziging in de HRM- strategie of beleidskeuzes. De huidige strategie en beleidskeuzes kunnen echter wel een reden tot implementatie zijn. Dit geniet dan ook de meeste aansluiting met de huidige e-HRM-doelen in het kader van servicegerichtheid en faciliteren van medewerkers. Daarnaast is de servicegerichtheid en het faciliteren van medewerkers hier een belangrijke toevoeging. Van invloed op HRM-outcomes is ook hier geen sprake door het gebrek aan invloed op het ‘sociale kapitaal’.

Op basis van de vergelijking met de huidige inrichting is te concluderen dat deze ontwikkeling niet leidt tot een wijziging in de inrichting van HR. Ook zal deze ontwikkeling niet leiden tot een besparing in de vorm van FTE. De belangrijkste winst voor de organisatie en haar medewerkers is de mogelijkheid om

anytime en anywhere toegang te hebben tot HR-zaken en taken en deze eenvoudig af te handelen. De

werkgever kan dit middel inzetten om zich te profileren als moderne werkgever, hetgeen mogelijk bijdraagt aan brand building.

Naast het gebrek van invloed op de huidige inrichting van de HR-organisatie is ook geen sprake van invloed op de rol van de HR Operations Partner. Dit ligt ook hier in het administratieve karakter, voornamelijk richting medewerkers. Zo neemt de mate van succes niet toe als een HR Operations Partner de lijnmanager helpt bij beoordelings- of beloningsgesprekken door middel van een mobiele applicatie. Vooralsnog is de enige wijze waarop mobiele applicaties de HR Operations Partner raakt in de vorm als medewerker.

Feedback, betrokkenheid en cultuurmanagement (gamification)

De onderdelen feedback, betrokkenheid en cultuurmanagement behoren tot een nieuwe categorie waarin ‘gamification’ een belangrijke rol speelt (Bersin, 2015). Voor de opdrachtgever is dit niet een geheel nieuwe ontwikkeling omdat gamification inmiddels wordt toegepast binnen enkele trainingen. In de beschrijving van de huidige HR-organisatie is deze ontwikkeling reeds meegenomen, waardoor geen gevolgen zichtbaar zijn voor de inrichting van de HR-organisatie. In het kader van e-HRM-doelen ligt de focus met name op het faciliteren van medewerkers. Hoewel gamification bij de opdrachtgever niet direct een reductie van FTE als gevolg heeft of het opnieuw vormgeven van Thales University, kan het bijvoorbeeld wel zorgen voor een effectievere wijze van verbeteren van competenties. Een mogelijk gevolg zou een stijging in concurrentiepositie zijn door de kwaliteit van competenties van medewerkers. Hier is dan ook een duidelijke link zichtbaar naar ‘high competence’ als men kijkt naar de HRM-

outcomes. Wel is op te merken dat het hier ‘transformational HRM’ betreft onder het type e-HRM, vanwege de nadruk op kennismanagement en strategische heroriëntatie en cultuurveranderingen. De conclusie luidt dat deze ontwikkeling geen gevolgen heeft voor de huidige inrichting van de HR- organisatie. Dit komt voornamelijk omdat het ontbreekt aan administratief karakter, waarbij wel de voornaamste focus ligt op de medewerker.

Ook is geen inhoudelijke wijziging zichtbaar in de rol van de HR Operations Partner. Het is mogelijk om gamification in te zetten ter ondersteuning van changemanagement of beoordelings- en

beloningsgesprekken die worden gevoerd door de lijnmanager en medewerker. Dit betekent echter niet dat taken verschuiven, verdwijnen of ontstaan. Het belangrijkste aspect is dat deze ontwikkeling de HR Operations Partner in staat stelt om de vertaling van beleid naar praktijk succesvoller te maken. Zo kan gamification worden ingezet als interventie bij changemanagement, awareness courses en

feedbackgesprekken.

Opleiding en ontwikkeling

Zowel Bondarouk (persoonlijke mededeling, 29 oktober 2015) als Bersin (2015) geven aan dat e-learning modules worden gebundeld in nieuwe leeromgevingen. Opvallend is dat voor de organisatie van de opdrachtgever deze ontwikkeling niet nieuw is (F. Haalboom-Jansink, persoonlijke mededeling, 19 november 2015). Momenteel wordt in een portal van Schouten & Nelissen verschillende trainingen en opleidingen gebundeld. Dit betekent dat bij de beschrijving en invulling van het e-HRM-model volgens de huidige situatie rekening is gehouden met de aanwezigheid. Het gevolg is dat geen wijzigingen voor de inrichting van de HR-organisatie zichtbaar zijn. Dit komt met name voort uit het gebrek aan

administratief karakter waardoor kostenreductie in dit geval moeilijk wordt. De grootste winst zit uiteindelijk in de kwaliteit van de medewerkers die middels deze e-HRM-tooling verbeterd kan worden. In het kader van e-HRM-outcomes spreekt men van aansluiting op de high competence outcome, waar de focus ligt op de kennis en competenties van medewerkers. Ook dit wijkt niet af van de huidige inrichting. De komst van een nieuw LMS dat wordt uitgerold door de Thales Group in de komende jaren,

heeft geen directe invloed op de inrichting van de HR-organisatie. Waar nu Thales University verantwoordelijk is voor training en opleiding, zal dit naar waarschijnlijkheid blijven.

Net als bij voorgaande ontwikkelingen, is ook hier te concluderen dat geen sprake is van gevolgen voor de inrichting van de HR-organisatie. De vraag is of dit ook geldt voor de rol van de HR Operations Partner.

Binnen de organisatie van de opdrachtgever zit binnen het Centre of Excellence de Thales University. Dit onderdeel binnen Human Resources richt zich voornamelijk op het kennisniveau van medewerkers en training en opleiding. Zo lang Thales University aanwezig blijft zijn geen inhoudelijke wijzigingen

zichtbaar voor de rol van de HR Operations Partner, zelfs met komst van een nieuw LMS. In het geval van mogelijk verdwijnen van Thales University, blijven de gevolgen wellicht beperkt. Belangrijk hierbij is de vraag waar de verantwoordelijkheid komt te liggen van het beschikbaar stellen aan medewerkers. Wellicht neemt de lijnmanager een deel verantwoordelijkheid over en stelt trainingen en opleidingen beschikbaar binnen een LMS. Daarnaast kan het zijn dat de Thales Group centraal deze

verantwoordelijkheid op zich neemt. Vooralsnog is te concluderen dat geen wijzigingen zichtbaar zijn voor de rol van de HR Operations Partner.

Personalisatie en aandacht

Personalisatie en aandacht gelden als toevoeging op bestaande e-HRM-tooling. Een goed voorbeeld waar personalisatie toegepast kan worden zijn de marketplaces voor leeromgevingen. Zo zou in het nieuwe LMS een leerportaal cursussen weer kunnen geven die afgestemd zijn op de functie van een medewerker, maar daarnaast ook op persoonlijke voorkeuren en wensen, beoordelingsgesprekken en loopbaantrajecten. Hoewel dit als ontwikkeling is aan te merken, is ook te concluderen dat dit enkel invloed heeft op de e-HRM-tooling en niet op de inrichting van Human Resources of de rol van de HR Operations Partner.

Aandacht is echter een ander verhaal. Op te merken is dat onder aandacht face-to-face contact wordt verstaan, die meer ruimte krijgt door de afname van administratieve last. Een goed voorbeeld van aandacht is een HR Operations Partner die met verschillende lijnmanagers en medewerker in gesprek gaat op de werkvloer. Op deze wijze hebben zowel lijnmanagers als medewerkers waardoor de

organisatie dichter bij de persoon komt te staan. De rol van e-HRM is een belangrijke omdat deze meer taken van onder andere de HR Operations Partner heeft overgenomen. Dit betekent het verdwijnen van de rol als boodschapper met meer aandacht voor medewerkers als gevolg. Uit het onderzoek blijkt dat de rol van de HR Operations Partner reeds in transitie is doordat e-HRM binnen de organisatie

beschikbaar is. Dit heeft inmiddels als gevolg gehad dat de HR Operations Partner al beschikt over meer tijd voor aandacht voor medewerkers.

Te concluderen is dat een toename van e-HRM-tooling met een administratief karakter ruimte geeft voor het besteden van aandacht aan andere zaken. Het is daadwerkelijk aan de HR Operations Partner om deze mogelijkheid te benutten in deze rol. Dit betekent dat als nieuwe e-HRM-tooling wordt

geïmplementeerd en daarmee bestaande taken van de HR Operations Partners over kan nemen, of zorgt voor nieuwe inzichten in de populatie, vindt pas een wijziging in de rol plaats. Tot dat moment zijn geen wijzigingen in de inrichting van de HR-organisatie of voor de rol van de HR Operations Partner vast te stellen.

‘Online Dispute Resolution’ technologie is een interessante ontwikkeling. Hoewel de technologie al enige tijd bekend is volgens Ebner (2008), is deze ook uitstekend in te zetten voor het arbeidsvoorwaardelijke gesprek. Om te bepalen welke mogelijke gevolgen invloed hebben op de inrichting van Human Resources en de rol van de HR Operations Partner, is het belangrijk vast te stellen waar de verantwoordelijkheid van uitvoering van het arbeidsvoorwaardengesprek ligt. In de huidige inrichting van HR is de lijnmanager verantwoordelijk voor het arbeidsvoorwaarden gesprek in combinatie met recruitment, waarbij de data wordt overgedragen aan het HR-Shared Services Centre voor het opmaken van het contract.

Omdat nu sprake is van een combinatie in de huidige inrichting de verantwoordelijkheid dragen voor het arbeidsvoorwaardengesprek, zijn geen wijzigingen op te merken voor de inrichting van de HR-

organisatie. Verschuift de verantwoordelijkheid volledig van lijnmanager naar recruitment, is te concluderen dat de inzet van ODR technologie niet direct gevolgen heeft op de inrichting van Human Resources. Het gaat ook hier om een hulpmiddel voor het beter uitvoeren van werkzaamheden, niet om een vervanging van werkzaamheden waardoor FTE overbodig wordt. Wel is het belangrijk mee te nemen dat het gebruik van deze technologie fouten beter weet te voorkomen waardoor achteraf geen

contracten moeten worden aangepast. Dit sluit aan bij op het kader van een efficiënte backoffice met betrekking tot de e-HRM-doelen.

Ook is op te merken dat deze ontwikkeling en de uitvoering van het arbeidsvoorwaardengesprek geen raakvlak hebben met de rol van de HR Operations Partner. Hierdoor is ook geen sprake van gevolgen op de rol van de HR Operations Partner.

Voorspellende data en BI (en data warehouses)

Eén van de grootste en belangrijkste ontwikkelingen is de komst van voorspellende data en Business Intelligence. Steeds meer data wordt verzameld en opgeslagen in data warehouses, waardoor middels dashboards de vergaarde informatie wordt getoond aan lijnmanagers en HR-medewerkers (M. Amri, persoonlijke mededeling, 19 oktober 2015; Reyes, 2015). Dit wordt ook wel Business Intelligence (BI) genoemd. De vraag is of meer inzicht in informatie gevolgen heeft voor de inrichting van de HR-

organisatie en de rol van de HR Operations Partner. Het antwoord op het eerste deel, de inrichting van de HR-organisatie, luidt dat BI zich met betrekking tot de e-HRM-doelen uit het e-HRM-model richt op ‘verbetering van strategische oriëntatie HRM’. Hoewel dit deels afwijkt van het huidige e-HRM-doel, is te concluderen dat niet direct sprake is van wijziging in de inrichting. Dit komt omdat inzicht in informatie van medewerkers zoals wagenparkbeheer, verzuim en verlof niet leiden tot daling van administratieve last binnen Human Resources. Daarnaast zijn ook niet meer HR-medewerkers nodig om de data te interpreteren, zeker niet met de komst van voorspellende data. De grootste winst van BI ligt dan ook bij de lijnmanager die kan sturen op informatie met betrekking tot zijn team. Frequent verzuim en een te veel aan openstaand verlof kan worden aangepakt omdat deze gegevens nu eenvoudig inzichtelijk zijn. Dit kan leiden tot een daling van kosten, waardoor dit terug te koppelen is aan ‘cost effectiveness’ met betrekking tot de e-HRM-outcomes. Dit is echter geen wijziging ten opzichte van de huidige inrichting. De rol van de HR Operations Partner in deze heeft een aanvullende werking. Zo kan de lijnmanager goed worden ondersteund bij bijvoorbeeld het aanpakken van frequent verzuim. Hier komt voornamelijk de coachende rol terug van de HR Operations Partner ten opzichte van de lijnmanager. Te concluderen is dat BI een actievere coachingsrol kan vragen van de HR Operations Partner waardoor in deze rol meer nadruk op coaching komt te liggen.

Waar het nog interessanter wordt, is het gebruik van voorspellende data. Ook deze ontwikkeling is niet sinds afgelopen jaar op de markt en is bij velen bekend onder de naam HR Analytics. Diverse bronnen, waaronder Bersin (2015), Reyes (2015) benadrukken dat de vraag naar voorspellende data groeit en de mogelijkheden divers zijn. Zo kan zichtbaar worden welke medewerker het meest gevoelig is voor het

overtreden van gedragsregels. Ook onder andere anticiperen op maandagochtend-uitval en verloop van medewerkers in afdelingen of functies worden inzichtelijk. Hier is te concluderen dat de grootste winst ligt in het inzichtelijk krijgen van de data en daarmee de lijnmanager coachen mogelijke probleem- of aandachtsgebieden te verbeteren. Voor zowel BI als voorspellende data geldt dat een analytisch

vermogen aanwezig moet zijn, hoewel voorspellende data de HR Operations Partner helpt verbindingen te leggen tussen informatie. Omdat voorspellende data veel verschillende e-HRM-doelen en e-HRM- outcomes raakt, is te stellen dat een toevoeging aan de rol, waaronder het analytische aspect, niet onopgemerkt kan blijven. De toename van opslag en inzet van data, de interpretatie van deze data en de toepassing zijn de sleutel tot het verbeteren van cost effectiveness en congruence met betrekking tot de e-HRM-outcomes.

Samengevat is te concluderen dat geen direct gevolgen aanwezig zijn voor de inrichting van de HR- organisatie maar wel voor de rol van de HR Operations Partner. Deze ontwikkeling vereist namelijk voor de HR Operations Partner (van de toekomst) een sterk(er) analytisch vermogen en bereidbaarheid om op data te acteren. Dit wordt aangevuld met het vertalen van data naar aanpak (praktijk) en coaching van de lijnmanager.

Applicaties in de cloud

Hoewel dit onderzoek laat zien dat cloudapplicaties steeds meer voorkomen en daarmee als trend beschreven kan worden, is de implementatie en het gebruik niet als onderdeel van Human Resources aan te merken. Te concluderen is dat dit een belangrijk onderwerp is voor de IT-afdeling binnen de organisatie, waarbij de IT-afdeling ook rekening dient te houden met zaken als privacy, beveiliging en service. Dit zijn echter onderwerpen die buiten het kader van dit onderzoek vallen.

De rol van e-HRM in strategisch HRM