First Line of Defense:
- Het ontbreken van management supervisie over de trading activiteiten van Leeson o Mede als gevolg van meerdere reorganisatie was niet duidelijk hoe de Reporting
Lines georganiseerd waren.
o Gedurende lange periode ontbrak het aan supervisie en het nemen van verantwoordelijkheid voor de activiteiten van Leeson.
o Er bestond een matrix organisatie binnen Barings, waarbij de verantwoordelijkheden voor Leeson niet duidelijk belegd waren en daardoor niet duidelijk was aan wie Leeson feitelijk moest rapporteren en verantwoording schuldig was, ontwijken van verantwoordelijkheden door management, zonder duidelijke afbakening van rollen en verantwoordelijkheden op local en regional niveau.
o Als gevolg van “high levels of profitability’, werd Leeson beschouwd als “star perfomer”, medewerkers werden geïnstrueerd Leeson met rust te laten (“for God’s sake don’t interfere”).
- Het ontbreken van een adequate functiescheiding in Singapore Office
o De ontbrekende functiescheiding tussen handelsactiviteiten en administratie gaf Leeson vrij spel om niet-geautoriseerde transacties uit te voeren, cijfers van bestaande transacties op te poetsen, mooie winsten te rapporteren en tegelijkertijd Barings bloot te stellen aan enorme marktrisico’s.
- Onvoldoende actie en opvolging management naar aanleiding van “warning signals” o Het management had m.b.t. BFS verschillende waarschuwende signalen gehad en
heeft deze onvoldoende onderzocht dan wel actie op ondernomen. - Onnauwkeurige rapportage naar toezichthouders
o Rapportage naar toezichthouders bevatte wel relevante informatie (zoals grote exposures op de exchanges van Japan en Singapore) voor de val van Barings. De verstrekte informatie was onjuist en cruciale informatie die wees op het bestaan van ongeautoriseerde posities ontbrak.
- Geen adequate opvolging naar aanleiding van zorgen van Singapore International Monetary Exchange (SIMEX)
o De Singapore International Monetary Echange (SIMEX) heeft in verschillende brieven haar zorgen geuit over account “88888” en de capaciteit van Barings om de marginverplichting te betalen. Dit signaal en de beantwoording van deze brieven zijn onvoldoende opgevolgd door het management.
Second Line of Defense:
- Het ontbreken van een risk management functie in Singapore Office
o Het risk management proces kreeg wel management aandacht in London, Tokyo en Hong Kong. Echter niet in Singapore.
- Zwakke financial en operational control over de activiteiten en funding van Barings Future Singapore (BFS Office) op Groep Level
o Als gevolg van relationele verstoringen, was geen of nauwelijks contact en toezicht tussen de chief operating officers en de Financial Controllers in verschillende regio’s en de Groep Financial Controller in Londen.
o Het operationele resultaat over 1994 voor de Bank Groep bedroeg 37 miljoen pond, waar Leeson uiteindelijk 28,5 miljoen pond aan bijdroeg. Er waren geen aanhoudende pogingen vanuit management of financial control om de oorzaken van deze erg hoge winst niveau’s te achterhalen. Men beschouwde de activiteiten als een “risk free” business.
o Vanuit account “88888” werden marginverplichtingen betaald voor klanten, echter de aansluiting met “client receivables” werd niet gemaakt. Dit werd geconstateerd als reconciliatieverschil, waar uiteindelijk geen actie op werd ondernomen.
o Account “88888” was wel opgenomen in de dagelijkse margin files die door BFS naar de Futures en Option Settlement afdeling werden verstuurd, maar waren niet in de First Future master file opgenomen. De balans van dit account werd op een suspense file geplaatst in plaats van een First Future Ledger. Er waren geen procedures en controls hoe suspense files gereviewd, geanalyseerd en geëvalueerd moesten worden.
o Een significante control failure waarbij Group Treasury substantiële bedragen aan margin calls overmaakte aan BFS zonder reconciliatie en checks en balances. - Geen credit control systeem dat zicht houdt op margin vorderingen (client
receivables) op cliënten in relatie op enorme exposures die de bank had. Ook bij constatering van een grote post “client receivables” werd geen actie ondernomen.
- Ineffectieve compliance functie bij BFS belegd.
o Er was geen aparte compliance functie belegd bij BFS terwijl dit wel in de aanbevelingen van Internal Audit vermeld stond.
o Overzeese compliance verplichtingen kregen weinig aandacht van Londen. De compliance Officer in Londen had wel een global rol, maar had geen monitoring ingericht op de effectiveness van de overzeese compliance verplichtingen.
-
Ontoereikende oversight en opvolging vanuit de verantwoordelijke Risk Committees (MANCO en ALCO)o
De verantwoordelijke Risk Committees (Management Committee (MANCO) en Asset and Liability Committee (ALCO)) hadden een oversight rol en waren tot 24 januari 1995 comfortabel met de “switching” activiteiten van Leeson, maar hadden wel zorgen over de funding van deze activiteiten.o Na 24 januari 1995 namen de zorgen sterk toe van de leden, met name ten aanzien van het niveau van de bruto posities (gross positions), de onnauwkeurige informatie over de margin call, het risico profiel, de marktgeruchten over de grootte van de open interest posities op de Osaka Security Exchange (OSE) en de daaruit voortvloeiende level of funding. Daarnaast ontstonden vragen over de winstgevendheid en funding van deze activiteiten. Echter de management faalde bij het koppelen van acties aan de geconstateerde feiten en zorgen, waardoor de identificatie van de ongeautoriseerde posities uitbleef tot de val van Barings.
Third Line of Defense:
- Inadequate follow-up van key Internal Audit recommendations
o Het audit rapport dat in oktober 1994 werd uitgebracht bevatte verschillende significante control weaknesses m.b.t. functiescheiding, inclusief de onacceptabele positie van Leeson die de volledige verantwoordelijkheid had over zowel Front en Back Office. Tijdens de val van Barings waren deze audit findings nog steeds niet opgelost.