Casus Barings Bank

Nick Leeson was in 1989 in dienst getreden bij Barings in Londen waar hij hoofdzakelijk werkzaam was op de settlement afdeling. In april 1992 werd Nick Leeson door Barings Londen naar Singapore gestuurd om in de lokale vestiging het settlement proces in te richten. Later in 1992 werd besloten dat Leeson ook betrokken zou worden bij de handelsactiviteiten van Barings Futures Singapore (BFS) en in juli van dat jaar begon hij ook als floor manager op de Singapore International Monetary Exchange (SIMEX). Het idee was dat Leeson alleen orders zou uitvoeren van andere Barings kantoren en van klanten. Uiteindelijk had BFS 4 klanten waarvan drie andere, Barings kantoren waren. Leeson werd geacht zich binnen de richtlijnen te bewegen en te rapporteren over zijn transacties en resultaten. In 1993 werd Leeson’s rol uitgebreid van uitvoering van orders naar handel voor eigen rekening. Deze handel voor eigen rekening bestond voornamelijk uit arbitrage van prijsverschillen tussen identieke optie- en futurecontracten op de SIMEX enerzijds en de Japanse beurzen van Tokio en Osaka anderzijds. Leeson werd geacht te handelen binnen intraday handelslimieten en geen ongedekte posities tot de volgende dag aanhouden.

Nick Leeson was binnen BFS zowel verantwoordelijk voor de Front Office als de back office. Het verantwoordelijk management was van mening dat de kosten van een aparte manager voor de back office te hoog waren. Als gevolg hiervan was er geen ‘onafhankelijke’ administratie en rapportagelijn over de handelsactiviteiten van Leeson. Barings hanteerde in de periode 1993- 1995 een matrixstructuur, waarbij functionele en regionale lijnen door elkaar liepen. De supervisie van BFS was onduidelijk en onvoldoende formeel geregeld. Diverse hoofden

deelden het toezicht op BFS. Barings Securities Londen zou toezicht moeten houden op de handelsactiviteiten, Barings Securities Japan werd verwacht toezicht te houden op de risico’s van de intraday handelsactiviteiten en Barings Singapore had een rol in het toezicht op de Operations afdeling toegedicht gekregen. Omdat de Barings managers op elkaar vertrouwden om toezicht te houden op Leeson, was het toezicht niet eenduidig belegd waarmee de effectiviteit van het toezicht op Leeson’s handel en wandel sterk afnam. Barings Londen veronderstelde zelfs dat Leeson’s handelsactiviteiten weinig risico maar grote verdiensten met zich meebracht. In 1994 werd binnen Barings de conclusie getrokken dat de organisatie relatief “ongecontroleerd” was. De Interne Audit afdeling van Barings signaleerde de falende controlestructuur bij BFS, maar merkte hierbij op dat het handelsactiviteiten betrof namens andere Barings kantoren, zodat deze feitelijk werden gecontroleerd aan de hand van reconciliatie van voorschotten en transacties (financial driven). ln reactie op de bevindingen van de interne Audit afdeling stelde het management van Barings zich op het standpunt dat het geld bespaarde door niet een aparte hoofd settlement aan te stellen.

De fraude

In juli 1992 werd Leeson geconfronteerd met een fout van een van zijn junior administrateurs die een koop als verkoop had bevestigd aan een tegenpartij. Leeson corrigeerde de oorspronkelijke transactie door deze correct uit te voeren. De oorspronkelijk bedoelde order werd regulier geboekt. Tegelijkertijd moest hij de verkoop terugdraaien om uit te komen op de positie die met de oorspronkelijke order beoogd was. Leeson had echter te lang gewacht met corrigeren en de markt was inmiddels tegen hem bewogen. Leeson besloot om een fictieve order met terugwerkende kracht in de boeken te laten opnemen om de oorspronkelijk uitgevoerde verkoop terug te draaien. De werkelijke verliesgevende transactie, die bedoeld was om de foutieve uitvoering terug te draaien, werd op rekening “88888” geboekt. Deze eerste fout leverde een schadepost op van GBP 20.000. Leeson en zijn afdeling waren onderbezet en overbelast. Leeson wilde meer ervaren administrateurs aannemen om de werklast het hoofd te bieden, maar kreeg geen toestemming van Barings. Hierdoor bleven nieuwe fouten niet uit. Een week na deze eerste irreguliere correctie van een handelsfout volgde een tweede incident. Leeson en een van zijn handelaren op de vloer hadden een meningsverschil over de uitvoering van een order: koop of verkoop. Wederom gebruikte Leeson de “88888” rekening om deze fout te verbergen en buiten de officiële rapportages te houden. De schade kwam nergens in beeld. In een volgend incident, toen de beurs in Osaka computerproblemen had en een deel van de handel naar Singapore werd omgeleid, was het personeel van BFS bijna aan een stuk in de weer om het handelsvolume te verwerken. In die periode werd BFS geconfronteerd met een fout die Barings uiteindelijk usd 1.7 miljoen kostte. In een later stadium voerde Leeson transacties uit voor andere kantoren, waarbij hij de prijs van de uitvoering op de bevestiging

aanpaste, zodat het andere kantoor een winst kon boeken. Het bijbehorende verlies werd vervolgens op de “88888” rekening geboekt. In de loop der tijd werden de verliezen zo groot, dat ze niet meer via frauduleuze of niet bestaande transacties in het grootboek konden worden gedekt. Leeson besloot om opties ter verkopen (short selling) om met de premies uit deze verkopen de verliezen op de “88888” rekening te dekken. De opties werden natuurlijk ook op de “88888” rekening geboekt. Uit de verkochte optieposties ontstonden voor Barings nieuwe verplichten. Uiteindelijk duurde het tot 24 februari 1995 voordat de boekingen van deze onjuiste transacties aan het licht kwamen.

In het onderzoeksrapport “into the collapse of Barings Bank” van de Bank of England staan o.a. de tekortkomingen in de internal controls beschreven. (Een uitgebreide toelichting op deze belangrijkste tekortkomingen is opgenomen in bijlage 1). De belangrijkste tekortkomingen in de internal controls zijn:

First Line of Defense:

- Het ontbreken van management supervisie over de trading activiteiten van Leeson. Gemapped naar thema’s 5 en 8. Thema 5 is gericht op het wegnemen van gelegenheid. Thema 8 heeft te maken met zowel druk, rationalisatie & gelegenheid.

- Het ontbreken van een adequate functiescheiding in Singapore Office (ontbrekende functiescheiding tussen handelsactiviteiten en administratie gaf Leeson vrij spel om niet- geautoriseerde (frauduleuze) transacties uit te voeren). Gemapped naar thema’s 5 en 7. Beide thema’s zijn gericht op het wegnemen van elementen die te maken hebben met gelegenheid.

- Onvoldoende actie en opvolging door het (senior) management naar aanleiding van “warning signals”. Gemapped naar thema 8. Thema 8 is gericht op het wegnemen van druk, rationalisatie & gelegenheid.

- Onnauwkeurige rapportage naar toezichthouders. Rapportage naar toezichthouders bevatte wel relevante informatie (zoals grote exposures op de exchanges van Japan en Singapore) voor de val van Barings. De verstrekte informatie was onjuist en cruciale informatie die wees op het bestaan van ongeautoriseerde posities ontbrak. Gemapped naar thema 9. Dit thema is gericht op het wegnemen van gelegenheid. Geen adequate opvolging naar aanleiding van zorgen van Singapore International Monetary Exchange (SIMEX). De Singapore International Monetary Echange (SIMEX) heeft in verschillende brieven haar zorgen geuit over account “88888” en de capaciteit van Barings om de marginverplichting te betalen. Dit signaal en de beantwoording van deze brieven zijn onvoldoende opgevolgd door het (senior) management. Gemapped naar thema’s 9 en 10. Beide thema’s zijn gericht op het wegnemen van elementen die te maken hebben met gelegenheid.

Second Line of Defense:

- Het ontbreken van een risk management functie in Singapore Office. Gemapped naar thema’s 5 en 7. Beide thema’s zijn gericht op het wegnemen van elementen die te maken hebben met gelegenheid. Zwakke financial en operational control (op groep level) over de activiteiten en funding van Barings Future Singapore (BFS Office). Gemapped naar thema’s 3, 5 en 10. Deze drie thema’s zijn gericht op het wegnemen van elementen die te maken hebben met gelegenheid.

- Geen credit control systeem dat zicht houdt op marginvorderingen (client receivables) op cliënten in relatie tot enorme exposures die de bank zelf had. Ook bij constatering van een grote post “client receivables” werd geen actie ondernomen. Gemapped naar thema’s 9 en 10. Beide thema’s zijn gericht op het wegnemen van elementen die te maken hebben met gelegenheid.

- Ineffectieve compliance functie bij BFS belegd. Er was geen aparte compliance functie belegd bij BFS terwijl dit wel in de aanbevelingen van internal audit vermeld stond. Gemapped naar thema’s 5 en 8. Thema 5 is gericht op het wegnemen van gelegenheid. Thema 8 heeft te maken met zowel druk, rationalisatie & gelegenheid.

- Ontoereikende oversight en opvolging vanuit de verantwoordelijke Risk Committees (Management Committee (MANCO) en Asset Liability Committee (ALCO)). Gemapped naar thema 5. Thema 5 is gericht op het wegnemen van gelegenheid.

Third Line of Defense:

- Inadequate follow-up van key Internal Audit recommendations (verschillende significante control weaknesses m.b.t. functiescheiding, inclusief de onacceptabele positie van Leeson die de volledige verantwoordelijkheid had over zowel Front en Back Office). Gemapped naar thema 8. Thema 8 is gericht op het wegnemen van druk, rationalisatie & gelegenheid.

3.2. Casus UBS (Union Bank Switzerland) AG