Hoofdstuk 9 Hoofdstuk 9
Hoofdstuk 9 De strategieDe strategieDe strategieDe strategie
In dit laatste hoofdstuk worden de conclusies en aanbevelingen besproken. In de eerste paragraaf worden de conclusies uit de verschillende hoofdstukken van het onderzoek weergegeven. Op basis van deze conclusies en de centrale hoofdvraag wordt in de tweede paragraaf een drietal aanbevelingen gedaan, welke in de laatste paragraaf worden uitgewerkt.
§ 9.1 Conclusies onderzoek § 9.1 Conclusies onderzoek§ 9.1 Conclusies onderzoek § 9.1 Conclusies onderzoek Familiepraktijk
De bevolking van de gemeenten Hardenberg, Ommen en Dalfsen zal de komende jaren nog stabiel blijven om vervolgens na verloop van tijd licht te gaan dalen. Dit kan te maken hebben met het feit dat de meerpersoonshuishoudens met kinderen de grootste groep in deze gemeenten is. De bevolking ontgroent mede daardoor minder hard dan de rest van Nederland. Hierdoor vergrijst de bevolking ook minder hard dan landelijk het geval is. Daarnaast blijkt dat ongeveer de helft van de bevolking getrouwd is. De trend is echter wel dat het aantal huwelijken per jaar en de geboortes van kinderen af zal
nemen. Het aantal echtscheidingen en sterfgevallen zal licht stijgen. De bevolking
bestaat dus uit relatief veel traditionele gezinnen. Een beeld dat voorlopig wel zal blijven maar geleidelijk aan zal veranderen naar kleinere huishoudens zoals
eenpersoonshuishoudens. Consequentie voor Organisatie X is dat er vooral kansen liggen op het gebied van verklaringen van erfrecht en echtscheidingen. Daarnaast is het zaak voor Organisatie X haar (potentiële) klanten te informeren over de noodzaak van het afsluiten van samenlevingscontracten.
Onroerend Goed Praktijk
Al met al kan gesteld worden dat er in de drie gemeenten verschillende bouwplannen en –projecten zijn. Tevens zijn de drie gemeenten te veel ingericht op gezinnen, waardoor er nu meer gericht wordt ouderen, starters en de lage inkomens. Met name de ouderen en de lage inkomens zullen geïnteresseerd zijn in huurwoningen. In Ommen zijn mede hierdoor bouwplannen gewijzigd. De vraag naar huurwoningen zal waarschijnlijk gaan stijgen, wat nadelig is voor Organisatie X. Echter, er wordt nog steeds veel
koopwoningen gebouwd. Om goed op de hoogte te blijven van de ontwikkelingen op het gebied van woningwensen en bouwprojecten is het voor Organisatie X belangrijk om deel te nemen aan het Platform Wonen.
Ondernemingspraktijk
Er kan geconcludeerd worden dat er drie veel voorkomende rechtspersoonlijkheidvormen zijn, namelijk de Eenmanszaken, de Besloten Vennootschappen en in mindere mate de Vennootschap onder Firma. Dit beeld trekt zich ook door naar de nieuw opgerichte ondernemingsvormen van de afgelopen periode. Daarnaast valt op dat er de afgelopen periode vooral veel stichtingen zijn opgericht. Consequenties voor Organisatie X zijn dat ze zich vooral moeten toeleggen op deze vier onderdelen. Kansen liggen hier vooral op het gebied van het veranderde BV-recht. Dit geldt vooral voor de huidige Besloten Vennootschappen en de Eenmanszaken. Voor de agrarische praktijk is het duidelijk dat Organisatie X speciale aandacht moet schenken aan het beëindigen van bedrijven. Het algehele beeld in de onderzochte omgeving is dat het aantal agrarische bedrijven daalt.
Binnen de omgevingsfactoren ligt vooral de nadruk op de verzakelijking van het
notariaat en de digitalisering van de dienstverlening. De verzakelijking houdt in dat een notaris steeds meer een ondernemer wordt en zich meer bezig moet houden met het managen van het kantoor. Daarnaast zijn er verschillende samenwerkingsverbanden, ook op het gebied van internet (de digitalisering). Enkele voorbeelden zijn Diginotar en Escrow-Notarissen. Op dit gebied zijn er veel ontwikkelingen binnen het notariaat, want op dit gebied loopt het notariaat nog wat achter.
Concurrentie
De belangrijkste concurrenten van Organisatie X zijn het samenwerkingsverband van Notariskantoor Linde en notariskantoor Spruijt. Deze liggen in de directe omgeving. De concurrentie bestaat over het algemeen uit kleine kantoren. Opvallend is dat er qua specialisaties weinig onderscheid tussen de kantoren is. De afgelopen periode is er vooral geconcurreerd op prijs. Organisatie X is op het gebied van de ondernemingspraktijk duurder dan de concurrenten en op het gebied van de Onroerend Goed Praktijk heeft Organisatie X een concurrerende prijsstelling. De Familiepraktijk laat een wisselend beeld zien.
Interne organisatie
Uit de analyse van de organisatie komt naar voren dat Organisatie X een wat
behoudende organisatie is. Er is geen duidelijk innovatiebeleid, een marketingafdeling en geen informatiesysteem met belangrijke klantgegevens. Organisatie X is meer intern gericht op kwaliteit en efficiency en minder op ontwikkelingen in de omgeving.
Organisatie X heeft een duidelijke functionele indeling. Daarnaast is er geen sprake van SMUR-doelstellingen.
§ 9.2 Aanbevelingen § 9.2 Aanbevelingen§ 9.2 Aanbevelingen § 9.2 Aanbevelingen
In deze paragraaf wordt het advies samengevat om tot een antwoord te komen op de centrale vraagstelling van het onderzoek. De vraagstelling is: Hoe kan Organisatie X proactief inspelen op de lokale marktontwikkelingen om meer klantgericht te werken, te denken en zich naar buiten toe te profileren?
In dit onderzoek is veel informatie over de omgeving in kaart gebracht voor Organisatie X, wat tot nieuwe inzichten kan leiden. Nu is er verder in het onderzoek naar voren gekomen dat Organisatie X geen actieve klantbenadering heeft en niet inzichtelijk heeft hoe haar klantenbestand eruit ziet. Het is voor Organisatie X van belang hiervoor een aanpak te ontwikkelen. Het advies dan aan Organisatie X wordt gegeven kan worden samengevat in de volgende drie hoofdpunten:
1. Het ontwikkelen van een marktoriëntatie door het ontwikkelen van customer pictures;
2. Concretiseren van de visie door gebruik te maken van de Balanced Scorecard Methodiek;
§ 9.3 Uitwerking aanbevelingen § 9.3 Uitwerking aanbevelingen§ 9.3 Uitwerking aanbevelingen § 9.3 Uitwerking aanbevelingen
In deze paragraaf worden de drie centrale aanbevelingen uitgewerkt. 1
11
1. Het ontwikkelen van een marktoriëntatie door het . Het ontwikkelen van een marktoriëntatie door het . Het ontwikkelen van een marktoriëntatie door het . Het ontwikkelen van een marktoriëntatie door het ontwikkelen van customer ontwikkelen van customer ontwikkelen van customer ontwikkelen van customer pictures
picturespictures pictures....
Zoals in de vorige paragraaf is aangegeven is de kern van het probleem bij Organisatie X dat er geen sprake is van actieve en gerichte klantbenadering. Er is niet inzichtelijk welke klantengroepen welk deel van de omzet genereren, wie zijn de grootste klanten, wat is het klantenverloop en hoe komen de klanten bij het kantoor? Het is dan ook belangrijk eerst te focussen wat Organisatie X weet van haar klanten. Dit dient eerst te worden opgenomen in customer pictures. Hier wordt bij het uitwerken van het onderdeel ‘focus op de afnemer’ dieper op ingegaan. Pas daarna moet Organisatie X haar strategie opschrijven, op basis van de uitkomsten van de customer pictures. De strategie moet namelijk logisch volgen uit de uitkomsten van de customer pictures (Bund, 2006). Daardoor is het voor Organisatie X van belang om een marktoriëntatie te ontwikkelen. Een marktoriëntatie kan verdeeld worden in drie gebieden:
1) Focus op de afnemer 2) Focus op de concurrentie
3) Focus op de interfunctionele afstemming
De nadruk ligt op een externe focus op de relevante marktpartijen en een interne focus op de interfunctionele coördinatie (Narver en Slater, 1990).
• Focus op de afnemer
Om een meer op de klant gerichte focus te krijgen zou Organisatie X het volgende kunnen doen:
1) Opstellen van customer pictures met behulp van database marketing. De belangrijkste eigenschap van een marktoriëntatie is de concentratie op de klant. Om tot de bovengenoemde customer pictures te komen zou de nadruk moeten liggen op database marketing, waarvoor Organisatie X een
marketinginformatiesysteem moet instaleren. Database marketing is het
gestructureerd en continu verzamelen, opslaan en analyseren van informatie op individueel klantniveau en het gebruiken van deze informatie om op individuele klanten gerichte marketingactiviteiten te ontwikkelen, uit te voeren en te evalueren (Bügel, 1996). Deze klantinformatie wordt opgeslagen in een centrale data warehouse. Deze data warehouse geeft de mogelijkheid om tot duidelijke customer pictures te komen. Hierin moet men alle data die men heeft over
klanten organiseren en combineren met de eigen inzichten en assumpties om deze vervolgens te construeren tot duidelijke beschrijvingen van klanten. Belangrijk is dat dit geen lijstjes worden, maar duidelijke levendige beschrijvingen van klanten (Bund, 2006). Wanneer klanten notariële diensten (willen) afnemen, moet men vaak veel gedetailleerde informatie geven. Zo ontstaat er een duidelijke historie van de door de klant afgenomen diensten, wat van belang kan zijn voor het stroomlijnen van de dienstverlening. Op deze manier kan Organisatie X sneller inspelen op wensen en behoeften van een klant. Dit komt overeen met het het zogenaamde ‘Pre-service’ concept (Berry & Lampo, 2000). Dankzij deze informatie kan Organisatie X haar service aanpassen aan de klant. Een akte passeren voor jong stel dat voor het eerst een eigen huis heeft gekocht is anders dan een akte
passeren voor een handelaar die zijn zoveelste koop laat passeren. De manier van communicatie en informatievoorziening kan hier op aangepast worden.
2) Toevoegen van eigen inzichten.
Zoals in de vorige alinea is genoemd, moet Organisatie X de informatie
combineren met eigen inzichten en assumpties om tot duidelijke beschrijvingen te komen. In de confrontatiematrix (§ 8.1) is reeds naar voren gekomen dat klanten de dienstverlening van een notaris moeilijk op waarde kunnen schatten. Daarbij komt dat klanten (zowel particulieren als zakelijke klanten) niet altijd even goed op de hoogte zullen zijn van bijvoorbeeld de relevante politieke ontwikkelingen en/of op rechtsgebied. Denk bijvoorbeeld aan de veranderingen die zijn
doorgevoerd op het gebied van het oprichten van een Besloten Vennootschap. Dit soort ontwikkelingen zullen bij de customer pictures ingepast moeten worden. Daarnaast is het belangrijk voor de customer pictures om de gegevens uit
hoofdstuk drie mee te nemen. Denk bijvoorbeeld aan de demografische gegevens (leeftijdscategorieën, gezinsgrootte, aantal huwelijken, enzovoort), de verhouding van koop-/huurwoningen,de ontwikkeling in het aantal boerenbedrijven en de verdeling van de verschillende soorten rechtspersoonlijkheden in het
marktgebied. Deze gegevens kan Organisatie X combineren met de achtergronden van individuele afnemers. Daarnaast blijkt uit de confrontatiematrix (§ 8.1) dat er in de agrarische sector een belangrijke ontwikkeling plaatsvindt, namelijk een sterke daling van het aantal boerenbedrijven. Hier kan Organisatie X op inspelen door een speciale actie te organiseren. Bijvoorbeeld door het geven van een lezing over het begeleiden van het beëindigen van een bedrijf en wat Organisatie X voor deze klanten kan betekenen.
3) Gebruik maken van het eigen netwerk.
Voor een verdere ‘verrijking’ van de customer pictures zou Organisatie X haar netwerk moeten gebruiken. Binnen het netwerk van Organisatie X, denk aan de doorverwijzers zoals die genoemd zijn in § 6.3, is veel informatie te halen over de klanten. Organisatie X zou moeten proberen of men ook kan deelnemen in het ‘Platform Wonen’ (zie § 3.2.1 ) van de gemeente Hardenberg. Zo kan Organisatie X op hoogte blijven van de ontwikkelingen zoals woonwensen van de bevolking en woningbouwcorporaties. Om te laten zien dat Organisatie X belangstelling heeft voor haar klanten zou men bij Organisatie X afspraken kunnen maken dat men eens in de zoveel tijd contact opneemt met de belangrijke contacten
(doorverwijzers, grote klanten, bedrijven). Dit om in de picture te blijven. 4) Persoonlijke benadering
Door het ontwikkelen van deze customer pictures krijgt Organisatie X meer inzicht in het gedrag van klanten, waardoor alle acties gericht op de markt een klantgerelateerde reden hebben. Het belangrijkste voordeel is dat Organisatie X hierdoor ook gericht acties kan ondernemen op persoonlijk niveau, naast het zetten van advertenties in de plaatselijke krant en het geven van lezingen zoals Organisatie X nu doet. Denk hierbij aan het persoonlijk contact opnemen met klanten (via de telefoon, mail of per post) en vragen of ze geïnteresseerd zijn om langs te komen om bijvoorbeeld hun testament te laten ‘actualiseren’.
• Focus op de concurrentie
Met het oog op de vele kleinere concurrenten in de omgeving kan Organisatie X het best kiezen voor een customer intimacy strategie. Hierdoor positioneert
Organisatie X zich wat hoger in de markt dan haar directe concurrenten. Aangezien er in de gemeente Hardenberg een relatief grote groep personen met een laag inkomen woont, zou Organisatie X zich moeten richten op
marktontwikkeling. Nu heeft Organisatie X afnemers uit een vrij groot gebied, maar de basismarkten, zijn de gemeenten Hardenberg en Ommen. Organisatie X kan haar blik naar regionaal verschuiven. De omliggende gemeenten (Dalfsen en Coevorden) zijn daarbij het meest voor de hand liggend. Bovendien heeft het kantoor in Ommen een meer centrale ligging, waardoor er een groter gebied bestreken kan worden. In Coevorden zit slechts één notariskantoor, die op het gebied van de Onroerend Goed Praktijk structureel duurder is dan Organisatie X. Qua huidige positionering wil Organisatie X van twee walletjes eten door zichzelf te profileren als kwaliteitskantoor met een redelijke prijsstelling. Het is echter beter te kiezen voor een klantgerichte strategie, aangezien Organisatie X niet mee zal kunnen in de prijzenslag van de kleinere kantoren.
• Focus op de interfunctionele afstemming
De marktoriëntatie moet zorgen voor een eenheidscheppende focus die richting geeft aan de activiteiten en initiatieven van de medewerkers in de organisatie. Deze activiteiten zijn uiteraard gericht op het bevredigen van de behoeften van klanten (Slater & Narver, 1994).
1) Scholing van de kantoormedewerkers
Een kenmerk van een dienstverlenende organisatie is dat de dienst in
samenwerking met de klant tot stand komt. De medewerkers komen dus relatief veel in contact met klanten. Dit betekent dat de medewerkers een belangrijk onderdeel zijn van het onderscheidende vermogen van Organisatie X ten opzichte van haar concurrenten. Binnen de HR-strategie zal dan ook vooral de nadruk worden gelegd op scholing. Om de klanten goed van dienst te zijn, is het van belang dat de ondersteunende medewerkers hun juridische kennis op peil houden. Dit gebeurt reeds binnen Organisatie X. Er is echter ook de mogelijkheid om voor het kantoorpersoneel (voor secretaresses, notarieel medewerkers en
notarisklerken) studiepunten te laten halen door het volgen van cursussen van de Koninklijke Notariële Beroepsorganisatie (KNB), de Stichting Opleiding
Medewerkers in het Notariaat (SOMN), de Bond van Medewerkers in het Notariaat (BMN), Netwerk Notarissen en het instituut na- en bijscholing van Notariële Medewerkers (INM) (de Gruiter, 2007). Deze cursussen zijn gericht op permanente educatie en zijn er voor de verschillende niveaus en specialisaties binnen het notariskantoor. Op deze manier leren de medewerkers in een vroeg stadium dingen te doorzien en eventuele addertjes onder het gras kunnen herkennen.
2) Notariële marketing
Daarnaast moet Organisatie X meer de nadruk leggen op het volgen van
cursussen en/of bijwonen van congressen op het gebied van notariële marketing. Dit is van belang voor de notarissen (zeker van de maatschap), aangezien de notarissen verantwoordelijk zijn voor het invullen van het marketingbeleid en voor de positioneringstrategie van Organisatie X. Belangrijk is dat ook de
ondersteunende medewerkers op de hoogte worden gehouden van deze kennis. Dit kan door middel van interne voorlichting door bijvoorbeeld de maatschap of door bijscholing hoe men klantgericht met klanten kan omgaan en ze te benaderen. Denk bijvoorbeeld aan het trainen van commerciële telefoongesprekken en het
verzenden van een direct mailing. Het is van belang het hele kantoor te
overtuigen van de noodzaak van notariële marketing. Dit om te zorgen voor een cultuur die meewerkt met verandering en deze verandering accepteert en onderschrijft.
3) Ontwikkelen van een marketingfunctie
Om de marketingfunctie te ontwikkelen zijn er verschillende mogelijkheden. Het is afhankelijk van het budget van Organisatie X. Een optie is om een
databasemarketeer aan te nemen die het klantenbestand voor Organisatie X inzichtelijk maakt, het klantengedrag kan analyseren, kansen kan herkennen en dit vervolgens vertaalt in interessante aanbiedingen voor klanten. Een andere mogelijkheid is om een extern specialistisch bureau in te schakelen. Dit bureau is dan verantwoordelijk om het klantenbestand inzichtelijk te maken en de
medewerkers van Organisatie X vertrouwd met de werkwijze te maken. Het is verstandig een bureau aan te trekken dat verstand heeft van de markt van juridische dienstverleners. Een derde optie is dat Organisatie X zelf een
medewerker scholing laat volgen om op het gebied van databasemarketing en dat, net als bij de eerste optie, deze persoon verantwoordelijk is voor de
bovengenoemde marketingactiviteiten. Wanneer gekozen wordt om een
marketingspecialist aan te nemen of op te leiden moet deze persoon ook de focus houden op de relevante externe ontwikkelingen voor Organisatie X. Dus jaarlijks checken, in elk geval op van te voren gezette tijden, een soort van afnemers- en concurrentieanalyse houden. Tevens moet deze persoon opgenomen worden in de PR-commissie. Deze commissie kan omgedoopt worden in een
marketingcommissie die gezamenlijk verantwoordelijk is voor de promotie, het beleid van de promotie en het betrekken van het hele kantoor over hun
werkzaamheden en het belang van commerciële houding duidelijk maken. Er moet een maatschapslid bij deze commissie betrokken zijn. Daarnaast moet een regelmatige terugkoppeling plaatsvinden tussen deze commissie en de maatschap en de rest van het kantoor. Deze interfunctionele coördinatie is belangrijk voor het creëren van een marktgeoriënteerde organisatie. De medewerkers moeten op de hoogte zijn van de ontwikkelingen die er plaats vinden in de
marketingcommissie en zelf ook het belang inzien van een commerciële houding. 4) Kennisdeling
Er is hierboven al het een en ander over geschreven, maar het is belangrijk voor de interfunctionele coördinatie dat alle kantoormedewerkers goed worden geïnformeerd. Een aspect dat echter nog niet naar voren is gekomen is de
beschikbaarheid van de informatie. Het delen van de kennis alleen is niet genoeg, deze kennis moet ook makkelijk terug te vinden zijn. Daarom moet er op het netwerk (of in de database) een speciale account worden aangemaakt waarin deze kennis kan worden opgeslagen op een logische manier (dus onderverdeeld voor de verschillende praktijken) en waar elke medewerker van Organisatie X bij kan.
5) Overtuigen van nieuwe grondhouding
Door het verschuiven van de focus naar het centraal stellen van de wensen van de afnemer, ontstaat er een nieuwe ‘grondhouding’. In de voorgaande punten is reeds verschillende keren de communicatie, de informatiedeling en het opleiden van de medewerkers naar voren gekomen. Dit zijn belangrijke voorwaarden om de medewerkers te overtuigen. Daarbij zijn herhaling en de bereikbaarheid (zie
stukje kennisdeling) van deze informatie/argumenten belangrijk. Organisatie X kan hiervoor speciale bijeenkomsten voor organiseren waarin deze nieuwe
houding wordt uitgelegd en beargumenteerd. Daarnaast kunnen de medewerkers vragen stellen en eventueel met ideeën en tips komen. Op deze manier kan het hele kantoor worden warm gemaakt voor verandering.
2 22
2. Concretiseren van de visie door gebruik te maken van de Balanced Scorecard.. Concretiseren van de visie door gebruik te maken van de Balanced Scorecard.. Concretiseren van de visie door gebruik te maken van de Balanced Scorecard.. Concretiseren van de visie door gebruik te maken van de Balanced Scorecard. Organisatie X heeft tot nu toe een brede en algemene visie. Deze is gericht op het overleven van de organisatie en het bieden van een goede kwaliteit op alle notariële vlakken. Deze brede oriëntatie is op zich goed. Uit de confrontatiematrix (§ 8.1) blijkt ook dat Organisatie X zich niet moet beperken tot een bepaalde groep klanten. Vaak leveren bedreigingen ook weer kansen op, zoals bijvoorbeeld bij de daling van het aantal boerenbedrijven. Dit levert klanten op voor het afwikkelen van bedrijven. Tevens is er binnen het notariaat een ministerieplicht, waardoor er geen sprake kan zijn van een missieverschuiving. Wel is het mogelijk nieuwe aanvullende diensten te leveren. Dit wordt in punt drie verder uitgewerkt. De brede visie is dus goed, maar daarnaast is geconstateerd dat de visie niet onderscheidend is en de doelstellingen niet aan de SMUR-criteria voldoen. Een hulpmiddel hiervoor is de Balanced Scorecard. Het is in