HoofdstuHoofdstu
Hoofdstuk 7 De organisatieanalysek 7 De organisatieanalysek 7 De organisatieanalysek 7 De organisatieanalyse
In dit hoofdstuk staan de organisatorische kenmerken van Organisatie X centraal. Daarnaast wordt onderzocht hoe deze organisatorische kenmerken zich met de omgeving verhouden. Voor de kenmerken van de organisatie wordt het ‘Comprehensive Model for Diagnosing Organizational Systems’ gebruikt. Bij dit model wordt gekeken naar het organisatieniveau. Dit niveau bestaat uit de elementen strategie, technologie, structuur, meetsystemen en human resourcesystemen. Dit model zal aangevuld worden met
informatie uit het ‘Integrated Effectiveness Model’, waarin de organisatiefocus wordt afgezet tegen de structuur. De achterliggende gedachte is om inzicht te krijgen hoe de huidige strategie van Organisatie X zich op haar omgeving afstemt. Vanwege de grote overlap qua informatie, is er voor gekozen de modellen gezamenlijk te beschrijven in plaats van afzonderlijk. Ter aanvulling wordt nog gekeken naar het innovatiebeleid van Organisatie X, dit om een beeld te krijgen van het innovatieve vermogen. Tot slot
worden de bedrijfsprestaties van de laatste jaren bespoken. § 7.1 Strategie
§ 7.1 Strategie§ 7.1 Strategie § 7.1 Strategie
Een strategie geeft weer hoe een organisatie omgaat met haar bronnen om een concurrentievoordeel te verkrijgen en te behouden. Daarnaast horen doelen en doelstellingen richting te geven, richtlijnen te zijn voor managementbeslissingen, als hoeksteen dienen voor organisatieactiviteiten enzovoort. Tevens behoren doelstellingen meetbaar te zijn en moeten ze in een deadline voorzien waarin de gestelde doelen behaald dienen te worden (Cummings & Worley, 2001).
Organisatie X heeft bedrijfsdoelstellingen geformuleerd welke vermeld staan in hoofdstuk 2. Duidelijk is dat Organisatie X een kwalitatief hoogwaardige en
professionele notariële dienstverlening wil leveren aan haar klanten. De specialisaties van Organisatie X komen naar voren en het marktgebied wordt duidelijk afgebakend. Verwarrend is dat Organisatie X op alle notariële dienstverlening dezelfde hoge
kwaliteit wil leveren. Hierdoor lijkt het of Organisatie X niet echt een strategische keuze maakt en op ‘alle paarden’ wil wedden.
De positioneringstrategie van Organisatie X komt (volgens de missie) overeen met een differentiatiestrategie (Porter, 1980). Dit houdt in dat een onderneming haar producten/ diensten wil onderscheiden door bijvoorbeeld uitzonderlijke service te leveren of door gebruik te maken van nieuwe technieken. Binnen Organisatie X ligt de nadruk op het leveren van kwaliteit, die zich uit door middel van het regelmatige klantcontact, de tijd die genomen wordt voor de klant, het doorvragen van notarissen tijdens de besprekingen zodat er niet iets over het hoofd wordt gezien en het eventueel aanpassen van akten wanneer van toepassing en tot slot de lezingen die worden gegeven. Doordat Organisatie X een van de grotere notariskantoren in de omgeving is, heeft dit als voordeel dat er veel kennis aanwezig is. De aanwezige kennis en de tijd die genomen wordt voor klanten ziet Organisatie X als haar onderscheidend vermogen.
Echter, de strategie komt ook overeen met de Defender strategie, welke is gericht op het verkrijgen en behouden van stabiliteit, door vooral te richten op interne efficiency en control, om betrouwbare en kwalitatief hoogstaande producten/diensten te leveren aan haar klanten (Miles & Snow, 1978). Op zich spreekt bovenstaande combinaties van strategietypologieën elkaar tegen. Een differentiatiestrategie vraagt om een flexibele structuur waarin sprake is van een constant lerende en experimenterende organisatie.
Een defender strategie vraagt, zoals hierboven is beschreven, om een tegenovergestelde structuur. Deze structuur komt ook het meest overeen met de structuur die door
Organisatie X wordt gehandhaafd, welke is gericht op efficiency. Tevens is er ook sprake van een gecentraliseerde beslissingsbevoegdheid. Aan de andere kant hebben
medewerkers naarmate ze langer op kantoor werken en ervaring hebben opgedaan meer beslissingsbevoegdheid en hebben alle notariële medewerkers direct contact met de klanten. Verder vinden in de omgeving veel ontwikkelingen plaats en door de invoering van de nieuwe notariswet in 1999 is de onderlinge concurrentie toegenomen. Al met al lijkt de strategie van Organisatie X het meest op een defender strategie.
Bedrijfsdoelstellingen dienen te voldoen aan verschillende eisen die aangeduid worden met de term SMUR (Alsem, 2005). Deze afkorting staat voor: specifiek, meetbaar, uitdagend en realistisch. De eis ‘specifiek’ heeft betrekking op de tijdsaanduiding. Het moet voor een bepaalde tijdsperiode zijn gedefinieerd. Bij Organisatie X is dit niet het geval. De doelstellingen zijn wel gericht op de langere termijn. De doelstellingen bieden wel een algemene richting, maar geven geen specifieke doelen. Daarnaast zijn de doelstellingen niet in kwantitatieve waarden uitgedrukt, waardoor het moeilijk te controleren wordt of een doelstelling is gehaald. Dit komt de meetbaarheid niet ten goede. Over het uitdagende aspect valt moeilijk iets te zeggen, aangezien de
doelstellingen niet in kwantitatieve waarden zijn uitgedrukt. De doelstellingen ogen uitdagend aangezien er op lange termijn wordt gestreefd naar tevreden klanten en een continue relatie met die klanten door het leveren van een kwalitatief hoogwaardige en professionele dienstverlening. Verder is alleen streven naar continuïteit van het kantoor niet echt uitdagend, tenzij er sprake is van moeilijke economische en/of
marktomstandigheden. De doelstellingen voldoen eigenlijk alleen aan de eis dat ze realistisch moeten zijn, en kunnen daarmee dus niet SMUR genoemd worden. § 7.2 Technologie
§ 7.2 Technologie§ 7.2 Technologie § 7.2 Technologie
Hieronder wordt de manier verstaan hoe een organisatie inputs verwerkt in producten en/of diensten. Het representeert de kern van de transformatiefunctie en het omvat onder andere productiemethoden en de work flow (Cummings & Worley, 2001).
Organisatie X is een dienstverlenend bedrijf, dus worden er diensten geproduceerd. Dit proces kent vier primaire proces fasen, namelijk oriëntatie & opdracht, uitvoeren opdracht, passeren van de akte en nazorg. Alle vier de fasen bestaan weer uit meerdere activiteiten. De oriëntatie en opdrachtfase bestaan uit activiteiten die vanaf het eerste contact met een klant tot en met het aanmaken van een dossier. De fase van het uitvoeren van de opdracht bestaat uit de voortgang van het dossier en de interne controle. Daarna komt de fase van het passeren van de akte. Deze fase bestaat uit het voorbereiden van het passeren van de akte, het passeren van de akte, de administratieve afwerking van de akte en de archivering. Tot slot is er een nazorgfase. Via de nazorg wil Organisatie X streven naar een optimale klanttevredenheid. Er wordt periodiek een aantal klanten steekproefsgewijs een enquêteformulier toegezonden, waarin de klant kon aangeven hoe men door Organisatie X is geholpen en hoe tevreden men daarover was. De klanttevredenheid werd ongeveer eens per drie jaar onderzocht. Dit is echter losgelaten, aangezien men bij Organisatie X het als vervelend ervaart om de klant hiermee lastig te vallen. De administratieve taken worden door de notariële
medewerkers uitgevoerd. Het voeren van gesprekken en het passeren wordt door de notaris gedaan. Al met al blijkt dat het proces om tot de uiteindelijke akte te komen een sterk gestandaardiseerd proces is. Alle processtappen liggen vast. De aanvragen en de moeilijkheidsgraad van de aanvragen verschillen van elkaar, waardoor het werk
afwisselender wordt. Hierin komt het streven naar interne efficiency en control naar voren (Organisatie X, 2004).
§ 7.3 Structuur § 7.3 Structuur§ 7.3 Structuur § 7.3 Structuur
Hierin staat centraal hoe de bronnen zijn gefocust/gegroepeerd om de taken van een organisatie te volbrengen. Er zijn twee manieren om te beschrijven hoe een organisatie het werk verdeeld. De eerste manier is om de formele structuur te onderzoeken. De andere manier is om te bestuderen tot welke hoogte er sprake is van differentiatie en integratie in de structuur. Differentiatie verwijst naar de mate van gelijkheid of verschil in het ontwerp van twee of meer afdelingen. Onder integratie wordt de manier verstaan waarop een organisatie het werk coördineert tussen de subunits. Tevens is het van belang dat de structuur en de technologie goed op elkaar aansluiten (Cummings & Worley, 2001).
Om dieper in te gaan op de structuur van Organisatie X is het van belang eerst de organisatiestructuur te typeren. Hierbij is het organigram van belang (bijlage 7.1). De organisatiestructuur van Organisatie X komt het meest overeen met een functionele structuur. Een belangrijk kenmerk van een functionele structuur is dat het werk per functie gegroepeerd wordt. Dit is bij Organisatie X het geval, aangezien de vakgroepen ingericht zijn per functie en/of service. Kenmerkend voor deze structuur is dat op deze manier alle menselijke kennis wordt geconsolideerd wat zorgt voor een waardevolle kennisbron voor de organisatie (Duncan,1979). Een nadeel van deze functionele of lijnstructuur betreft hoofdzakelijk de onderlinge communicatie en coördinatie.
Aangezien Organisatie X een relatief kleine organisatie is, waarin veel onderling contact is, valt dit in de praktijk nog wel mee.
Om een organisatie te beschrijven kan gebruik gemaakt worden van het raamwerk van Henry Mintzberg (1979), waarin wordt gesuggereerd dat een organisatie uit bestaat uit vijf onderdelen. Deze onderdelen zijn het top en middenmanagement, de technische en ondersteunende stafafdelingen en de uitvoerende kern.
Management
Binnen Organisatie X bestaat het topmanagement uit de maatschap. De maatschap is verantwoordelijk voor het richting geven, uitstippelen van de strategie, leiden en
coördineren van de organisatie. De besluiten worden genomen in het maatschapsoverleg. Het middenmanagement wordt gevormd door de vakgroepmanagers. Deze
vakgroepmanagers zijn personen die leiding geven aan een vakgroep. Een vakgroep kan bij Organisatie X gezien worden als een afdeling, zoals bijvoorbeeld de
ondernemingspraktijk. De vakgroepmanagers zijn notarissen, kandidaat-notarissen, hoofd van de Onroerend Goed Praktijk (dit is de grootste praktijk) en de financieel controller. Onderling wordt er door de vakgroepmanagers overlegd, door middel van het vakgroepoverleg. Hier worden allerhande zaken besproken over de werkvloer,
problemen, eventuele onderlinge afstemming (coördinatie) enzovoort. Uitvoerende kern
De uitvoerende kern bestaat uit de klerken, notarieel medewerkers en de (kandidaat-) notarissen. Deze uitvoerende kern bestaat uit de personen die het ‘basiswerk’ van de onderneming uitvoeren. In het geval van Organisatie X is dit hoofdzakelijk het behandelen en passeren van akten. Daarnaast heeft een notariskantoor nog een adviserende functie. De notariële medewerkers en klerken zorgen voor de
administratieve afhandeling en de (kandidaat-)notarissen zijn verantwoordelijk voor het passeren van de akte. In § 7.2 is dit reeds uitgelegd. Opvallend is dat de notarissen zowel
deel uitmaken van zowel de uitvoerende kern als het management. Verder valt op dat de uitvoerende kern bij Organisatie X met afstand het grootste onderdeel is. In vergelijking met de directe en nabij gelegen concurrenten valt op dat er bij Organisatie X relatief veel medewerkers werken.
Technische staf
De technische staf heeft als taak om de organisatie aan te passen aan de omgeving. Hierbij valt te denken aan afdelingen als research & development en marketing research. Hiervan is bij Organisatie X nog geen sprake.
Ondersteunende staf
Deze staffunctie verleent verschillende diensten voor een organisatie en is
verantwoordelijk voor de efficiënte bedrijfsvoering. Voorbeelden van de ondersteunende staffunctie bij Organisatie X zijn de HRM-commissie, de financiële administratie, de PR-commissie en de balie.
Gezien de functionele inrichting is er binnen Organisatie X geen sprake van
differentiatie. Deze functionele indeling is ook doorgetrokken tot in de afdelingen. De verschillende afdelingen zijn gebonden aan veel regels en de afdelingen doorlopen dezelfde processen zoals is beschreven onder het kopje technologie. De inhoudelijke werkzaamheden zijn echter wel verschillend, waardoor er niet zomaar voor iemand ingevallen kan worden. Het gebeurd wel dat er medewerkers switchen van afdeling, maar zij moeten dan van onderaf weer beginnen. Binnen Organisatie X wordt er wel gedaan aan integratie. Zo zijn er verschillende soorten overleggen en commissies waaraan medewerkers van verschillende afdelingen (door elkaar) aan deelnemen. Te denken valt bijvoorbeeld aan de ‘PR-commissie’ waar medewerkers van de afdelingen Onroerend Goed praktijk, Ondernemingspraktijk en de Balie in vertegenwoordigd zijn.
§ 7.4 Meetsystemen § 7.4 Meetsystemen § 7.4 Meetsystemen § 7.4 Meetsystemen
Dit zijn de methoden om informatie te verzamelen, te beoordelen en te verspreiden over de activiteiten van groepen en individuen in organisaties. Deze data zegt iets over hoe de organisatie presteert en afwijkingen van de doelstellingen opspoort en controleert
(Cummings & Worley, 2001). Op dit moment is er binnen Organisatie X nog geen methode voor, om dit soort informatie te detecteren. Organisatie X is bezig met het opzetten van een management informatie systeem, waardoor dit in de toekomst wel kan. Dit staat echter nog in de kinderschoenen. Dit is nadelig voor Organisatie X, omdat het hierdoor lastiger wordt de organisatie te besturen. Er is geen informatie wie bijvoorbeeld de grootste klanten zijn, welke klanten voor welk deel van de omzet zorgen. Tevens is er geen beeld welke diensten welk soort mensen aantrekken. Denk bijvoorbeeld aan wat de meest voorkomende leeftijdscategorieën van klanten zijn die een testament afsluiten. § 7.5 HR
§ 7.5 HR§ 7.5 HR
§ 7.5 HR----strategiestrategiestrategiestrategie
De Human Resource strategie bevat methoden voor het selecteren, ontwikkelen, waarderen en belonen van de medewerkers (Cummings & Worley, 2001). Binnen Organisatie X is er geen stafafdeling die zich bezig houdt met het personeelsbeleid. Dit wordt gedaan door een ‘HR-comissie’ die bestaat uit een notaris en een
kandidaat-notaris. Dezen dragen vooral zorg voor de administratieve rompslomp en coördinatie van verschillende activiteiten zoals de beoordelings- en functioneringsgesprekken.
Zoals is vermeld in hoofdstuk 1 is er bij Organisatie X sprake geweest van een
echt belangrijk vindt en waar men voor wil staan. Aangezien dit profiel een grote overlap heeft met de cultuur van een organisatie wordt dit in volgende paragraaf uitgewerkt. Dit profiel neemt Organisatie X als leidraad wanneer gezocht wordt naar nieuwe
medewerkers. Tevens is er een werving en selectieprocedure. Medewerkers worden aangetrokken naar aanleiding van reacties op personeelsadvertenties, open sollicitaties of door bemiddeling van derden. De portefeuillehouders van personeelszaken selecteren personen die langs mogen komen voor een sollicitatiegesprek. Bij geschiktheid kan de kandidaat langskomen voor een tweede gesprek. Dit tweede gesprek wordt gevoerd door twee nieuwe medewerkers, één maatschapslid en één medewerker die op dat moment een gelijkwaardige functie bekleedt als waar de sollicitant naar solliciteert. Tijdens het laatste gesprek wordt er gesproken over de arbeidsvoorwaarden en dergelijke.
Binnen Organisatie X worden opleiding en uitwisseling van ervaring als belangrijk gezien voor de professionalisering en kwaliteitszorg van het kantoor. De opleidingen kunnen individueel zijn, maar ook collectief op kantoor plaatsvinden. Voor de
uitwisseling van ervaring zijn er kantoorbijeenkomsten, werkoverleg en
functioneringsgesprekken. De uitkomsten van deze bijeenkomsten, overleggen en gesprekken worden gebruikt om opleidingsplannen voor medewerkers te ontwikkelen. Dit wordt in samenspraak met de medewerkers besloten en medewerkers kunnen tevens zelf hun voorkeuren aangeven welke opleidingen zij willen volgen. Verder is er binnen Organisatie X sprake van kleine groepen van maximaal zeven medewerkers. Dit is de maximale span of control voor de vakgroepmanager. Dit moet ervoor zorgen dat er korte lijnen zijn tussen de medewerker en de vakgroepmanager, wat weer goed is voor de persoonlijke begeleiding en ontwikkeling van de medewerker. Voor het coördineren, organiseren en communiceren van de opleidingen is tevens een notaris verantwoordelijk. § 7.6 Cultuur
§ 7.6 Cultuur§ 7.6 Cultuur § 7.6 Cultuur
Een organisatiecultuur representeert de basisassumpties, normen en waarden die worden gedeeld door de medewerkers van de organisatie (Cummings & Worley, 2001). Bij Organisatie X heeft men een aantal principes en gedragsregels die in acht genomen moeten worden. De principes zijn: betrouwbaar, eerlijk en respectvol & vriendelijk. Zeker betrouwbaarheid is belangrijk en is opgenomen in de beroepsgroepregels van notarissen. De andere principes zijn een soort verlengstuk hiervan. Binnen een notariskantoor wordt omgegaan met gevoelige informatie van klanten, waar vertrouwelijk mee om moet worden gegaan. Daarnaast zijn er een aantal criteria vastgesteld die richting moeten geven aan het gedrag van de medewerkers aan klanten en onderling. Deze criteria zijn: klantgericht, deskundig, flexibel, pro-actief, betrokken, positief en oplossingsgericht. De criteria klantgerichtheid en deskundigheid zijn gericht op het gastvrij ontvangen van klanten. Daarbij hoort ook het doorsturen van klanten naar een ander deskundig adres wanneer Organisatie X te weinig kennis heeft van het probleem van de klant. De criteria flexibel, pro-actief en betrokken zijn vooral voor de collegiale sfeer onderling bedoeld. Daar waar nodig dient men voor elkaar bij te springen. Positief en oplossingsgerichtheid zijn, als criteria, vooral werkinhoudelijk bedoeld en slaan op tijden wanneer het druk is op kantoor. Bijvoorbeeld wanneer er sprake is van wettelijke veranderingen die zorgen voor procedurele of inhoudelijke veranderingen. Oplossingsgerichtheid wordt gestimuleerd, omdat achter elke akte een probleem schuil gaat van een klant die binnen het wettelijke kader opgelost dient te worden. De cultuur binnen Organisatie X doet een beroep op het ethische gedrag, het commitment van de medewerkers en de customer service (Hall, 1991).
Echter, een belangrijk aspect aan organisatiecultuur zijn de ongeschreven gedragsregels, het gevoelsaspect van de organisatie. De cultuur van Organisatie X bevat elementen van de bureaucratische cultuur. De bureaucratische cultuur (Denison e.a., 1995) wordt gekenmerkt door de interne focus in een stabiele omgeving en heeft een cultuur die een methodologische benadering van zaken doen ondersteunt. Verder kenmerkt deze cultuur zich door een hoog niveau van consistentie, conformiteit en onderlinge samenwerking. Dit is goed voor de integratie en de efficiency. Deze laatste twee staan hoog in het vaandel bij Organisatie X, gezien de hierboven genoemde principes van Organisatie X. Verder heeft het kantoor wel een steeds meer naar buiten gerichte oriëntatie. Iets dat is versterkt met de komst van de nieuwe wet op het notarisambt. Op dit onderdeel komt het niet overeen met de bureaucratische cultuur. Deze meer externe oriëntatie kenmerkt zich door het grote aantal relaties, toegenomen concurrentie en nieuwe ontwikkelingen op het rechtsgebied.
§ 7.7 I § 7.7 I§ 7.7 I
§ 7.7 Innovatiebeleidnnovatiebeleidnnovatiebeleidnnovatiebeleid
In § 7.1 werd aangegeven dat de strategie van Organisatie X overeenkomsten vertoont met de defender strategie. Deze defender strategie heeft gevolgen voor het
innovatiebeleid van Organisatie X. Doordat de focus van de organisatie voornamelijk intern gericht is op kwaliteit en efficiency, is het innovatiebeleid gericht op interne procesverbetering. Er is geen aparte afdeling (en/of medewerkers) waar wordt gewerkt aan de ontwikkeling van nieuwe dienstproducten of het doorontwikkelen van het huidige dienstenportfolio. Het notariaat staat niet bekend als een vernieuwende bedrijfstak (Laclé, 2008). Belangrijke drijfveren van innovatie in het notariaat zijn het invoeren van marktwerking en veranderende wetgeving opgelegd door de politiek. Enkele belangrijke ontwikkelingen in het notariaat staan beschreven in § 5.1. Organisatie X speelt op een aantal belangrijke ontwikkelingen nog niet in. Met name op het gebied de steeds belangrijker wordende internetdienstverlening. Daarnaast is er sprake van de opkomst van marketing in het notariaat, iets dat Organisatie X nog niet toepast. Zoals reeds beschreven is Organisatie X wel lid van samenwerkingsverbanden.
Organisatie X is een dienstverlenende organisatie. Bij dienstontwikkeling is de aandacht vooral gericht op de eerste vereisten van de dienst, namelijk interne organisatiefactoren. Deze factoren zijn de vaardigheden van de front-office medewerkers, de onderlinge communicatie tussen de front- en backoffice en het betrekken van klanten bij
dienstontwikkeling. Doordat een dienst gelijktijdig wordt geproduceerd en geconsumeerd gaat het ontwikkelen van diensten samen met modificaties in de dienstlevering en het veranderen van de vaardigheden van de front-office medewerkers (Nijssen e.a., 2006). Bij Organisatie X zijn het de (kandidaat-)notarissen die het meest met de klant in contact zijn. De (kandidaat-)notarissen volgen verschillende cursussen op hun vakgebied. Deze cursussen zijn echter vooral vakinhoudelijk. Daarnaast hebben de notarissen een maandelijks juristenoverleg waarin men elkaar op de hoogte houdt van de ontwikkelingen in elkaars vakgebied. Over het algemeen worden hier geen
dienstontwikkelingen besproken. Daarnaast is een goede communicatie tussen de front en backoffice erg belangrijk. Er kunnen eventuele interne organisatieconflicten ontstaan vanwege verschillende belangen (Nijssen e.a., 2006). De interne communicatie is bij