Regievoering bij het koppelen van de schakels in de productieketen De wereldwijde fragmentatie van productie heeft tot gevolg dat het aan elkaar

koppelen van de schakels in de keten steeds belangrijker wordt. Juist met dit koppelen valt waarde te creëren. Het koppelen van de schakels van de keten vereist een goede regievoering in de productieketen. Nederland richt zich meer en meer op deze regievoering omdat hier de voordelen van kennis en infrastructuur liggen. Daarmee verschuift de economische bedrijvigheid van het zelf produceren naar het organiseren van de productie. Deze regievoering over het productieproces op basis van de juiste kostenafwegingen over wie, wat, waar produceert, vormt een essentieel onderwerp voor het transactiemanagement.

De aanduiding van de Nederlandse transactie-economie als regie-economie is afkomstig van Harry Starren in een column in De Pers van maandag 1 oktober 2007.

Hij schrijft hierover:

“De Nederlandse economie ontwikkelt zich naar een regie-economie. De wereld wordt één grote werkplaats. Een global factory. Producten en ook kennisdiensten bereiken de eindgebruiker nadat ze in delen vanuit de gehele wereld zijn aangemaakt. Amerikaanse auto’s zijn maar voor de helft afkomstig uit de VS. De schuifdaken en dashboards komen bijvoorbeeld vrijwel zeker uit Nederland.

De Nederlandse handel is regie. Bloemen zijn een bekend voorbeeld. Daar heb je kennis van product, markt en logistiek voor nodig. Zijn we goed in. Ik was enige tijd geleden bij Scania in Zwolle. Daar zag je het ook. Een schone assemblagefabriek waar mensen in een beheerst tempo, op het oog bijna traag, op maat gemaakte trucks maken waarvan de onderdelen keurig op tijd bij Scania worden afgeleverd. Een wonder van logistieke precisie. Er wordt geen wagen gemaakt zonder reeds te zijn verkocht. Kennisintensieve productie onder een perfecte regie. Industrie is handel geworden, en handel industrie.”

In figuur 5.1 is de overgang van een op productie gerichte bedrijfsvoering naar een op regievoering en handel gerichte bedrijfsvoering in beeld gebracht. De linkerkant van de figuur geeft de traditionele manier weer van op eigen productie gerichte

bedrijfsvoering. De productiekosten maken het belangrijkste deel van de kostprijs uit.

Slechts een deel van de input van de productie moet worden ingekocht en hiermee zijn transactiekosten gemoeid. De verkoop naar de productmarkt geschiedt door de verkoopafdeling binnen het bedrijf zelf. In deze organisatievorm van de

bedrijfsvoering spelen de transactiekosten een betrekkelijk ondergeschikte rol, omdat de productieketen uit een gering aantal schakels bestaat en er dus relatief weinig coördinatie tussen de schakels behoeft plaats te vinden. Daarbij wordt verondersteld dat binnen het bedrijf het management de verschillende fasen van de productie goed op elkaar weet af te stemmen en dat binnen de schakels van de keten weinig

transactiekosten zijn. Het rechter deel van figuur 5.1 symboliseert een bedrijf waar de productie veel verder is gefragmenteerd en deels via de markt wordt uitbesteed aan andere bedrijven (outsourcing, onderaannemerschap), en deels plaatsvindt in vestigingen van het bedrijf zelf, al dan niet als zelfstandige dochterondernemingen.

In deze industriële organisatie met een gefragmenteerde productie liggen de directe productiekosten veel lager dan in het eerste geval. Hierbij kan veel beter worden geprofiteerd van de relatieve kostenvoordelen en schaalvoordelen voor de afzonderlijke onderdelen van de productie. De fragmentatie van de productie verzilvert op deze wijze de voordelen van de wereldwijde specialisatie; de productie vindt plaats daar waar de kosten het laagst zijn.

Figuur 5.1 Het belang van transactiekosten bij de fragmentatie van productie

Productieblok Productie

Input A ^transactie

Productmarkt Productieblok

Verkoop Productie

Input B ^transactie

Traditionele maakindustrie Bedrijf = Vestinging

Ontwerp en coördinatie

schakels van de productieketen. Schaalvergroting, technologische vernieuwing en proces- en productinnovatie binnen een schakel van de productieketen levert een voordeel in de productiekosten op. Daarmee wordt de productiviteit binnen de schakel verhoogd, hetgeen in een concurrentievoordeel voor die productieschakel resulteert.

Organisatorische vernieuwingen en innovaties die een betere koppeling tussen de verschillende schakels van de productieketen bewerkstelligen, de transactiekosten verlagen en daarmee waarde creëren, leiden tot meer productiviteit in de regiefunctie.

Dit betekent een concurrentievoordeel in de regievoering. In een transactie-economie ligt de nadruk vanuit de handelstraditie vooral op dit soort vernieuwingen die de transactiekosten verlagen. Vandaar dat in zo’n transactie-economie de werkzaamheden in het bedrijfsleven meer en meer op de regievoering zijn gericht.

Box 5.1 Wat is een regievoerende onderneming?

De toenemende oriëntatie van het Nederlandse bedrijfsleven op de regiefunctie is onvermijdelijk. Alleen die onderdelen van de productieketen waarin Nederland echt een comparatief voordeel heeft, blijven behouden. Dat zijn de onderdelen van de keten waar zeer specifieke, veelal hoogwaardige kennis nodig is en waar de coördinatiekosten bij splitsing niet opwegen tegen de voordelen van splitsing. De tendens is nu juist dat de voordelen van de splitsing wel steeds vaker tegen de

coördinatiekosten opwegen. Dit is precies de reden dat veel van de feitelijke productie uit ons land verdwijnt. Het is bovendien een ontwikkeling die binnen vele traditionele bedrijfstakken plaatsvindt en waarbij de grenzen tussen de bedrijfstakken steeds verder vervagen. De benodigde kennis voor de regievoering heeft een algemene en een bedrijfsspecifieke component, maar het laat zich aanzien dat sectorspecifieke kennis daarbij aan belang inboet.

Waarschijnlijk vloeit een flink deel van de toegevoegde waarde die in de op

bedrijfstakken gerichte indeling van de Nationale Rekeningen aan de industrie wordt toegeschreven, voort uit de regievoering van de internationaal opererende

ondernemingen (waaronder de multinationals). Een sterkte-zwakte analyse (SWOT-analyse) van de Nederlandse economie op basis van deze indeling in bedrijfstakken, zoals die nog steeds veelvuldig worden uitgevoerd om de concurrentiekracht van Nederland in beeld te brengen, lijkt dan ook aan betekenis in te boeten. Het op deze basis benoemen van sterke en minder sterke bedrijfstakken is vanuit dit perspectief weinig leerzaam. In zekere zin geldt dit ook voor de sleutelgebieden die het

Een regievoerende onderneming is een bedrijf dat een fors deel van zijn omzet direct of indirect verdient door de verschillende transacties in de sector te orkestreren. De kennis van het productieproces en de positie in het netwerk van gerelateerde ondernemingen geeft een dergelijke organisatie de mogelijkheid omzet te genereren naast (of in plaats van) het fysieke product. De levering van diensten (in plaats van goederen) binnen de sector in het kader van transactiekostenbeheersing is voor zo’n bedrijf van toenemend belang. Naarmate een bedrijf zich meer op regievoering richt, winnen voor dat bedrijf ook innovaties die de transactiekosten beperken aan gewicht. De overgang van eigen productie naar regievoering heeft ook gevolgen voor de personele bezetting van een bedrijf. Kennis van, en ervaring met de productieprocessen blijven essentieel, maar het personeel van het bedrijf dient ook coördinatieproblemen in de productieprocessen, als gevolg van bijvoorbeeld culturele verschillen, op te lossen. Dit is waarom goed transactiemanagement steeds meer een sleutelcompetentie van het internationaal

opererende bedrijfsleven wordt.

Innovatieplatform voor ons land heeft geformuleerd. Vanuit dat gezichtspunt is een oriëntatie op sleutelcompetenties zinvoller (zie box 5.1). Bovendien zijn er ook binnen de traditionele opstelling van de bedrijfstakken zoveel verschillen tussen individuele bedrijven, dat hier benchmarking en het onderkennen van ‘best practices’

meer informatie verschaffen dan bedrijfstakgewijze SWOT-analyses.