Outsourcing: lokatie- en ‘make or buy’-beslissing

Zoals de voorgaande beschouwingen aangeven, vindt fragmentatie van productie op verschillende manieren plaats.¹¹ In het voorgaande hoofdstuk is reeds aangeduid, dat een eerste belangrijke keuze is coördinatie via de hiërarchie of via de markt: de ‘make or buy’-beslissing. Deze keuze hangt af van de omvang van de transactiekosten aan de marge: zijn deze hoger bij productie in eigen beheer dan via de markt, dan vindt uitbesteding via de markt plaats. In die zin zijn de transactiekosten aan de marge bepalend voor de omvang van een bedrijf. Dalen de transactiekosten via de markt, dan zal het bedrijf in omvang afnemen en/of worden bedrijfsonderdelen afgestoten.

Wanneer de relatieve daling van de transactiekosten via de hiërarchie het grootst zijn, zal de bedrijfsomvang toenemen. In dat geval leveren ook fusies en acquisities waardecreatie op.

De tweede belangrijke keuze is die tussen productie binnenlands of buitenlands, en meer in het algemeen waar men de afzonderlijke onderdelen van de productie wil laten verrichten. Dit is de locatiekeuze (zie ook box 5.2). Ook hier zijn

transactiekosten aan de marge bepalend voor de keuze. De verplaatsing van

productieactiviteiten naar het buitenland – in algemene termen met outsourcing en/of offshoring aangeduid - waarbij de transactiekosten van de verplaatsing opwegen tegen de afname van de productiekosten, vormt momenteel onderdeel van veel onderzoek.

In geval van uitbesteding via de markt gaat het daadwerkelijk om outsourcing. In het geval de productie in het buitenland in eigen beheer plaatsvindt, bijvoorbeeld via een dochteronderneming of een productievestiging, betreft het een directe buitenlandse investering (DBI). Bij comparatieve voordelen in de productie valt hierbij in eerste instantie te denken aan een uitbesteding van die onderdelen van de productieketen, waar productie in het buitenland veel goedkoper is, bijvoorbeeld vanwege lage loonkosten. Dit zijn de verticale DBI’s. De daaruit resulterende handelsstromen kunnen direct uit de theorie van de comparatieve voordelen worden verklaard. Een groot deel van de DBI’s heeft echter een horizontaal karakter: in feite worden dezelfde goederen en diensten geproduceerd als in het moederland. Toegang tot de plaatselijke markt wordt daarbij vaak als aanleiding gezien, waarbij de voordelen van de directe markttoegang opwegen tegen de transactiekosten van de verplaatsing en mogelijke schaalnadelen. Hierbij moet worden bedacht dat de voordelen van de directe markttoegang ook als een vermindering van transactiekosten kan worden opgevat, zodat vanuit dit perspectief zowel verticale als horizontale DBI’s verklaard kunnen worden. Overigens geeft Helpman (2006) aan dat het onderscheid tussen

Box 5.2 Krugman, Nobelprijswinnaar in 2008 en de Nieuwe Economische Geografie De locatiekeuze speelt een belangrijke rol in de theorie van de Nieuwe Economische Geografie van Paul Krugman, winnaar van de Nobelprijs economie in 2008. Het vormt een aanvulling op zijn ideeën over de internationale handel. Net als in de theorie van het transactiemanagement in dit boek, staan in de theorie van Krugman de dalende kosten van interacties en transport centraal. Dat heeft tot gevolg dat schaalvoordelen in de productie beter kunnen worden benut. Het bevordert de wereldwijde specialisatie en levert meer variëteiten en daarmee hogere reële lonen op. Bovendien leidt zo’n daling van

transactiekosten tot een grotere bevolking in stedelijke gebieden, hetgeen een verklaring biedt voor de migratiestromen naar de grote steden, een fenomeen dat zich vooral in de ontwikkelingslanden voordoet. Maar ook in de industriële wereld is deze trek naar de stad een zichzelf versterkend effect waardoor een hoogontwikkeld urbaan centrum ontstaat met een achterblijvende periferie. De ideeën van Krugman hebben een belangrijke invloed op het beleid. Zo is de analyse van de gevolgen van de toetreding van nieuwe lidstaten tot de Europese Unie voor een belangrijk deel gebaseerd op de benadering van Krugman. Iets dergelijks geldt voor het regionaal beleid van de Europese Unie. Ook heeft Krugman laten zien dat de vrees voor een ‘race to the bottom’ ongegrond is in een wereld waarin

agglomeratievoordelen sterk genoeg zijn (Brakman e.a., 2008).

De rol van transactiekosten en de productiviteitswinst bij outsourcen kan met een gestileerd getalvoorbeeld worden geïllustreerd. Stel, een onderneming levert met 10 werknemers een productieniveau van 100 (geen kapitaalkosten). Bij een loonniveau van 10 zijn de loonkosten ook 100. Nu besluit de onderneming de productie te outsourcen naar een land waar de productiekosten de helft zijn van die in het

moederland. De 10 werknemers vervullen in deze nieuwe situatie een regiefunctie en weten in het lage lonenland een productie van 400 te bewerkstelligen. De

productiekosten zijn nu 200 (400 x 0,5) en de transactiekosten van uitbesteding 100 (loonkosten van de werknemers in de regiefunctie). Totale kosten zijn dus 300, waarbij een productiviteitswinst van 100% is bereikt. Die winst kan worden verdeeld onder de werknemers waardoor hun loonkosten tot 200 toenemen, of kan worden benut voor de verlaging van de prijs van het product. Hoe dit ook zij, in de huidige opstelling van de statistieken zal de productiviteitswinst zichtbaar zijn als toename van de productiviteit van de industrie, terwijl deze in werkelijkheid aan de regie- en handelsfunctie moet worden toegeschreven. Vandaar het pleidooi in de voorgaande paragraaf voor een functionele opstelling van de Nationale Rekeningen bij toedeling van de toegevoegde waarde, in plaats van een bedrijfstakgewijze opstelling.

Gemakshalve veronderstelt het getalvoorbeeld dat de werkgelegenheid in het

thuisland niet verandert. De 10 werknemers die eerst zelf produceerden, zijn volledig ingeschakeld bij de regievoering in het lage lonenland. In dit getalvoorbeeld neemt dus de werkgelegenheid in het lage lonenland wel toe; met hoeveel hangt af van de relatieve productiviteit en de lonen. Indien de productiviteit in het lage lonenland de helft is van die in het thuisland en de lonen dus volgens dit getalvoorbeeld een kwart van de lonen in het thuisland zijn, is de extra werkgelegenheid in het lage lonenland 80 (400/(½x10)).

Het getalvoorbeeld laat zien welke factoren een rol spelen bij de beslissing om de productie naar het buitenland te verplaatsen:

- de omvang van de transactiekosten bij de verplaatsing; hierbij dient ook met lange termijneffecten en risico’s te worden gerekend.

- de prijselasticiteit van de vraag; dat wil zeggen de mogelijkheid om meer producten af te zetten en de ruimte die de productiviteitswinst biedt om de productprijs te verlagen; met andere woorden: de verdeling van de

productiviteitswinst tussen consument en producent.

- de ontwikkeling van de loonkosten in het land van uitbesteding; wellicht zijn die op het moment dat de beslissing genomen wordt nog laag, maar valt voor de toekomst een forse stijging te voorzien.

- de ontwikkeling van de loonkosten in het eigen land, inclusief de transitiekosten vanwege omscholing van de eigen productiewerkers tot regiewerkers (dit laatste vormt in feite een onderdeel van de transactiekosten). In het getalvoorbeeld is met deze omscholingskosten geen rekening gehouden. Bovendien is verondersteld dat de lonen van de regiewerkers gelijk zijn aan die van de productiewerkers.

Het is duidelijk dat de strategische beslissing van ondernemingen om productie naar het buitenland te verplaatsen een moeilijke is en veel informatie en een goede intuïtie (handelskennis) vergt. Onderschatting van al de transactiekosten, die verbonden zijn aan een dergelijke outsourcing, kan ertoe leiden dat de outsourcing uiteindelijk toch niet voordelig blijkt te zijn en dat de verplaatsing van de productie wordt

teruggedraaid. Een andere reden voor spijtoptanten bij outsourcing kan zijn dat men teveel gewicht heeft gegeven aan de loonkosten en er niet goed rekening mee heeft gehouden dat de culturele verschillen in landen met lage lonen (bijvoorbeeld in Azië) zodanig groot zijn dat men uiteindelijk beter af is om te outsourcen naar landen met wat hogere lonen (bijvoorbeeld Oost-Europa) maar waar de culturele belemmeringen geringer zijn. Bovendien gaat het getalvoorbeeld ervan uit dat de kwaliteit van de uitbestede productie gelijk is aan de kwaliteit die bij productie in de eigen vestiging in het moederland zou zijn bereikt. Het handhaven van een dergelijk kwaliteitsniveau bij de uitbestede productie kan evenzeer onverwacht hoge transactiekosten met zich meebrengen, ofwel kan een slechtere kwaliteit de opbrengsten van de verkoop verlagen.

In de recente literatuur worden deze verschillende keuzen en de factoren die daarbij een rol spelen vanuit een meer modelmatige benadering geanalyseerd.¹² Gattai (2005) geeft een overzicht van deze modellen die de keuze tussen zelf doen of uitbesteden, en de locatiekeuze analyseren. In beginsel zijn er 4 keuzevarianten:

- zelf binnenlands blijven produceren,

- via een DBI zelf in het buitenland produceren, - via de markt binnenlands uitbesteden en - via de markt buitenlands uitbesteden.

Opmerkelijk is dat volgens Gattai er nog maar weinig modellen zijn die alle

keuzemogelijkheden in onderlinge samenhang bespreken, want de meeste modellen hebben betrekking op hooguit 2 van de 4 eerder genoemde keuzemogelijkheden.

Conceptueel speelt in deze relatie tussen handel en outsourcing een aantal interessante vragen. Een belangrijke component van transactiekosten zijn de kosten die moeten

uiteindelijk niet wordt vertrouwd zodat er geen (verdere) investeringen in de zakenrelatie worden gedaan.

- Het opbouwen van vertrouwen kost tijd. Een goede reputatie moet stapje voor stapje worden opgebouwd. Bij één misstap kan al het vertrouwen echter in één klap verdwijnen. Opbouw en afbraak vinden dus asymmetrisch plaats.

- Het vertrouwen in een individuele producent of handelaar kan beïnvloed worden door de collectieve reputatie van zijn bedrijfstak of land. Dit betekent dat het gedrag van het individu externe effecten met zich meebrengt, wat kan leiden tot liftersgedrag en sub-optimale investeringen in verlaging van de transactiekosten.

Daarmee wordt bedoeld dat individuele leveranciers die inferieure kwaliteit leveren, proberen te profiteren van de goede reputatie van hun collega’s in het land of bedrijfstak. Wanneer klanten dat merken, zullen zij minder geneigd zijn te vertrouwen op die algemene reputatie, hetgeen hogere transactiekosten met zich meebrengt.

- Naast het ‘informele vertrouwen’ dat op persoonlijke basis wordt opgebouwd, kan vertrouwen ook ‘formeel’ van aard zijn. Formele instituties als een efficiënt werkend rechtssysteem (inclusief heldere faillissementswetgeving), onafhankelijke kredietwaardigheidbeoordeling, beschikbaarheid van vrachtbrieven en

kredietbrieven, en/of andere intermediaire functies van het bankwezen, kunnen aanvullend (en soms zelfs vervangend) werken ten aanzien van informeel, sociaal vertrouwen. Dit soort instituties heeft vaak netwerkeffecten, waardoor evenzeer onderinvestering (liftersgedrag) en technologische insluiting dreigen.

Al deze argumenten tonen dat hier vanuit het perspectief van de kenniseconomie en transactiemanagement nog belangwekkende vragen liggen.

Deze problematiek rond de uitbesteding is evenzeer relevant voor de positionering van het Midden- en Kleinbedrijf (MKB). De opsplitsing van de productieketen in steeds meer componenten waar via specialisatie productiviteitswinsten worden verkregen, zal in het bijzonder plaatsvinden via (innovatieve) bedrijven die tot het MKB gerekend worden. Een dergelijke ontwikkeling is zeer duidelijk in de bouw gaande, waar een steeds groter deel van projecten via gespecialiseerde

onderaannemers wordt verricht. Dit heeft tot gevolg dat het aantal staffunctionarissen dat voor coördinatie zorg draagt zich sterk uitbreidt, maar deze coördinatiekosten wegen kennelijk steeds meer op tegen de productiviteitswinsten van de arbeidsdeling via specialisatie (zie paragraaf 5.4). Het leidt tot de constatering dat het doen verlagen van de transactiekosten via innovaties in de regievoering in Nederland een

aanzienlijke bijdrage levert aan het concurrentievermogen van ons land. In die zin is er verwantschap met de sociale innovatie die Volberda e.a. (2007) als een belangrijk onderdeel van de organisatie van het bedrijfsleven zien, waarmee de uitdagingen van de globalisering het hoofd geboden kunnen worden. Zowel voor

transactiemanagement als voor sociale innovatie is kennis van de structuur van vraag en aanbod in de keten van belang. In feite gaat het daarbij om kennis van het

functioneren van, en de dynamiek in de desbetreffende netwerken.

5.3 IHC Holland Merwede als voorbeeld van de overgang naar regievoering