7. Diagnose deelprobleem 4 – Planning
7.1 Probleembepalende fase – deelprobleem 4
In de probleembepalende fase zal een analyse plaatsvinden om een reële klacht te identificeren.
7.1.1 Algemene oriëntatie
De klantvraag, in de vorm van een order, komt op een bepaald moment binnen Variass. In Figuur 38 is te zien hoe een order door Variass verwerkt wordt. Vanaf een verkooporder wordt de Planning een cruciale speler met betrekking tot de aansturing van de productie.
Figuur 38: Flowschema order proces
Planning maakt een planorder die wordt omgezet in een materiaalreservering zodat de afdeling Inkoop kan bestellen. De standaard inkooptijd ligt op vijf werkweken en de productiedoorlooptijd op drie. SAP reserveert productiecapaciteit en uiteindelijk wordt een order vrijgegeven voor productie. Planning stuurt Engineering aan om ordermappen te maken, die de order begeleiden. Een week voor de startdatum op de productie dienen de printplaten binnen te zijn. Voor de overige componenten geldt hiervoor een buffertijd van twee weken. Ook is er een buffer ingebouwd tussen het einde van de productie en de daadwerkelijke leverdatum (zie ook par. 3.5)
7.1.2 Problemen/ klachten uit de organisatie
Binnen de planning is er bezorgdheid met betrekking tot de implementatie van Polca over de werkbelasting en afhankelijkheid. De werkbelasting bestaat uit de frequentie en werkinhoud die bepaalde taken binnen het Polca-systeem met zich meebrengen voor de Planning. Het tweede
Herhalingsorder
Verkooporder in SAP
Planorder
Materiaalreservering
(Advies tot bestelling) Capaciteitsreservering
Productieorder -staat vast
-door planner te bewaken Planning
punt betreft de afhankelijkheid van de planner. Bij een tijdelijke afwezigheid van de planner moet het Polca-systeem voldoende onafhankelijk zijn om niet stil te komen te staan. Tenslotte is er onduidelijkheid in hoeverre de vrijgavelijsten extra aandacht nodig hebben. Samenvattend komt het er volgens hoofd van de Planning op neer dat de verwachte besparing van een half fte’er op de werkvloer niet teniet moet worden gedaan door meer benodigde capaciteit bij de Planning.
7.1.3 Functionele of instrumentele klachten
De Planning verwacht met het Polca-systeem meer tijd bezig te zijn met het plannen en beheersen van orders in het algemeen en van orders die speciale aandacht vereisen. Onder dit laatste punt vallen bijvoorbeeld het hanteren van on-hold orders en prototypes. De onzekerheden liggen op het vlak van afhankelijkheid van een planner en een toenemende werkbelasting op de afdeling. Als Polca inderdaad zorgt voor meer taken voor de Planning (en/of Productie) kan dit de output per tijdseenheid beïnvloedden. De taken en verantwoordelijkheden van de planner bepalen ook de mate van productie-afhankelijkheid van de planner. Het zou kunnen dat gestelde doelen voor de Planning niet realiseerbaar zijn en hiermee is de effectiviteit van het systeem “planning” in gevaar. Deze instrumentele klachten kunnen leiden tot het functionele probleem: de verlaagde output van de planningsafdeling door de invoering van het Polca-systeem.
7.1.4 Doel/ perceptie-probleem
Een order voor een nieuw product komt bij Variass binnen via Verkoop terwijl herhalingsorders bij Planning binnenkomen. De orders komen na orderacceptatie in een order pool, waar ze door Planning wordt vrijgegeven als productieorder (Figuur 39). Als de productiemap is aangemaakt, kan Magazijn starten met het picken van het materiaal. Een productiegeleidekaart vergezelt de productieorder en eenmaal op de werkvloer bepaalt de prioriteitenregeling (Earliest Due Date) de werkvolgorde.
Figuur 39: Taken betreffende de acceptatie van de order tot de werkvolgorde op de werkvloer
Om te bepalen of output van de planning inderdaad afneemt na implementatie van Polca zullen de taken van de Planning in kaart worden gebracht. Ook de nieuwe taken die horen bij Polca zullen beschreven worden. Met deze analyse kan daarnaast aangetoond worden of het doel van een gelijkwaardige werkbelasting van de Planning haalbaar is.
Productievloer Order pool
Er werken drie medewerkers op de planning die gezamenlijk ongeveer twee fte-banen vullen (86 uur). De huidige taken van de planning zijn weergegeven in handboek OPD/ Planning19. In overleg met het hoofd van de Planning zijn de relevante werkzaamheden met betrekking tot de productie en Polca gefilterd. Hieronder zijn de dagelijkse, wekelijkse en Polca-activiteiten beschreven. De middellange termijn taken (zoals jaarplanning) zullen weinig veranderen en zijn niet beschreven.
Dagelijkse taken
De taken die (bijna) dagelijks voorkomen, betreffen voornamelijk het invoeren van productie-orders van vaste klanten, zoals te zien is in Figuur 40. Hieronder vallen vele activiteiten waaronder aansturing betrokkenen, checken van materiaal en hoeveelheden maar ook het klantencontact. In de rechter kolom staan de, door Planning, ingeschatte taaktijden per week. Andere taken betreffen de materiaalcoördinatie (driewekelijks overleg met inkoop en dagelijks met productie) en het monitoren van de productie (capaciteit, voortgang). De communicatie met de Productie neemt dagelijks ongeveer een uur in beslag (4 uur per week). De controle van geblokkeerde producten voor productie betreft orders waarvoor overleg nodig is voordat productie mag starten. Er zijn diverse redenen voor deze blokkade: er is bijvoorbeeld overleg nodig met Verkoop (of de klant) of productietijden moeten aangepast worden. Voor deze producten wordt geen planorder aangemaakt totdat het probleem opgelost is.
Taak Details Frequentie Tijd/wk
Vaste klanten, bekende producten dagelijks 30-40 uur Invoeren productieorders/
verkooporders Nieuwe klanten en/of producten per aansturing 10 uur Monitoren productieplanning capaciteitsvraagstukken, herplannen dagelijks 15 uur Analyse MRP-run + controle
geblokkeerde producten
MD06, voorschrift… dagelijks 5 uur contacten materiaalcoördinator 3x per week 2 uur Coördineren
materiaalvoorziening contacten productie dagelijks 4 uur
Figuur 40: Dagelijkse activiteiten Planning, totaal ongeveer 76 uur per week
Twee keer in de week vindt er een (ingeplande) bespreking plaats tussen Planning en Productie. Op de maandag communiceert de planning de leverlijsten voor de komende en volgende week richting de Productie. Deze bespreking is (grotendeels) eenrichtingsverkeer naar de Productie, waarin de interne leverdata (en verzenddata) benoemd worden. Tevens worden de capaciteit/bezettingsoverzichten per afdeling besproken. Op de donderdag vindt eenzelfde bespreking plaats met dezelfde aanwezigen (ongeveer acht personen waaronder voormannen,
planners en hoofd SMT). Op deze dag wordt de productiesituatie aan de Planning doorgegeven en kan er besloten worden tot het schuiven en herplannen van orders bij geconstateerde problemen. Over het algemeen duurt een bespreking ongeveer drie kwartier tot een uur.
Wekelijkse taken
De wekelijkse activiteiten van de planning zijn weergegeven in Figuur 41. Daarnaast zijn er projectmatige taken (die niet vermeld staan) zoals het initiëren van verbeterprojecten. De tijdsinvestering voor deze taken wordt door Planning geschat op 8 tot 16 uur per week.
Wel vermeld zijn de structurele taken van Planning. Capaciteitsoverzichten worden aan het begin van de week gegenereerd en verspreid binnen de Productie. Deze overzichten worden tijdens een bespreking met Productie doorgenomen. Op deze manier heeft Productie (op weekniveau) inzicht in de aankomende hoeveelheid werk. Hiermee hangt ook het bijhouden van de leverlijsten en de orderportefeuille samen. Dit neemt per week ongeveer 4 uur in beslag.
Taak Frequentie Tijd/wk
Maken capaciteitsoverzichten wekelijks 4 uur Voorbereiden en bijhouden leverlijst (incl. uitzoeken ontbrekende opdrachten) wekelijks 4 uur Voorzitten voortgangsbesprekingen afdelingshoofden productie wekelijks 2,5 uur Leveringen proto’s + projecten doorgeven aan alle verkopers + KAM-manager wekelijks 15 min. Gerealiseerde NC uren per week invoeren wekelijks 15 min. Orderportefeuille actualiseren en verspreiden wekelijks 15 min. Verslaglegging voortgangsbespreking productie wekelijks 30 min. Overleg status planning productiemanager wekelijks 30 min. Technisch afsluiten productieorders+status controle orders met verstreken
einddatum
wekelijks 15 min. Gereedmaken picklijst engineering (t.b.v. aanmaak productiemappen) wekelijks 15 min.
Figuur 41: Wekelijkse activiteiten Planning, totaal per week bijna 13 uur
Het overleg met de Productie, het verslagleggen daarvan en het invoeren van gerealiseerde nacalculatorische uren zijn andere wekelijkse taken. De besprekingen tussen Productie en Planning worden door de Planning gezien als “feeling houden met de werkvloer” en daarom belangrijk. De proces manager is van mening dat deze besprekingen zo snel mogelijk geëlimineerd moeten worden omdat ze in principe overbodig zouden moeten zijn. De Planning streeft hetzelfde doel na maar wil contact houden met de werkvloer om de situatie te kunnen overzien en zo nodig bij te sturen.
In de huidige situatie wordt de output die planning moet realiseren als onvoldoende haalbaar geacht. De meeste taken betreffen dagelijkse en wekelijkse activiteiten waarvoor, volgens de
hierboven gemaakte schattingen, onvoldoende tijd beschikbaar is. De dagelijkse en wekelijkse taken nemen ongeveer 89 uur in beslag terwijl er wekelijks 86 uur beschikbaar is. Hierbij komen vervolgens ook nog projectmatige taken. De Planning wordt niet gezien als bottleneck voor de productie, aldus hoofd Planning. Door de masterplanner is aangegeven dat bij er bij gebrek aan tijd er wordt ingeteerd op bepaalde taken die dan sneller uitgevoerd moeten worden. Vaak zijn communicatie-taken hiervan als eerste de dupe.
Polca-taken
Binnen Polca heeft de planner een belangrijke voorwaardescheppende rol. Deze heeft betrekking op de bepaling van de loops, het aantal Polca-kaarten per loop en de hoeveelheid werklast van één Polca-kaart (Pieffers en Riezebos, 2006, pagina 14). Er zullen bepaalde planningstaken bijkomen, enkele zullen vervallen en andere zullen veranderen. In Figuur 42 staan de Polca-taken en de, door afdeling Planning, geschatte tijdsbesteding per week.
De Planning heeft binnen het Polca-systeem slechts invloed op de productie middels het aantal kaarten en de vrijgavelijsten. De uiteindelijke werkvolgorde van orders op de productie (prioritisering) vindt plaats op detailniveau, op de werkvloer. In uitzonderingsgevallen, betreffende spoedorders of stilstand, kan de planning ingrijpen door de vrijgavedata te manipuleren.
Taak Details Frequentie Tijd/wk
Communicatie werkvloer Productievoortgang monitoren dagelijks 3 uur Maken en aanpassen vrijgavelijsten Vroegste startdatum, route dagelijks 1 uur Managen Polca-kaarten Toevoegen/ verwijderen/ schuiven dagelijks 1 uur Splitsen orders Splitsen bij te grote werkinhoud dagelijks 3 uur Behandeling on-hold situaties Veiligheidskaarten van spelverdeler
behandelen
Incidenteel/ dagelijks
4 uur Beheersen tijdelijke loops (bijv. naar
Lakken & Reinigen, IPC3)
Rekening houden met beschikbare werkplekcapaciteit
wekelijks - Aggregaat capaciteitsplanning opstellen wekelijks 4 uur
Figuur 42: Polca taken
Communicatie met werkvloer
De communicatie met de werkvloer vindt nu plaats middels face-to-face contact en het tweewekelijks ingeplande overleg. Na implementatie van Polca zal de planner dagelijks (op een vast tijdstip) door de Assemblage lopen om feeling met de algemene voortgang te houden. Er zal kort (een half uur) overlegd worden met de spelverdeler en de voormannen (en eventueel Hoofd Test en Assemblage) over de voortgang en problemen. Ook de capaciteitsoverzichten per cel zullen wekelijks doorgenomen worden om knelpunten tijdig te signaleren. Deze communicatie is min of meer gelijk aan de huidige “communicatie met werkvloer” waardoor geen extra tijd
benodigd is. Echter, de besprekingen met voormannen en medewerkers (waar de leverlijsten doorgenomen worden) vervallen vanwege het gebruik van vrijgavelijsten.
Doordat de planner één aanspreekpunt (de spelverder) op de Assemblage heeft, moet de communicatie verbeteren. Dit geldt ook voor de verantwoordelijkheden: de spelverdeler beheerst de werkvloer en de planner is verantwoordelijk voor de Planning op weekniveau en de aanmaak van vrijgavelijsten.
Vrijgavelijsten
De vrijgavelijst is voor de planner de belangrijkste mogelijkheid om te sturen in de voortgang van de werkzaamheden in de productie (Pieffers en Riezebos, 2006, pagina 14). De planner kan de snelheid van een order aanpassen door de positie op de vrijgavelijst te veranderen. Dit gebeurt automatisch als een order in SAP verplaatst wordt. Op deze manier kunnen ook probleemorders (on-hold, problemen met klant of uitgestelde leverdatum) beheerst worden.
Een vrijgavelijst betekent een extra voorwaarde waaraan voldaan moet worden voordat de bewerking mag starten. Dit houdt in dat de doorlooptijd van een order toe kan nemen door een langere wachttijd (Pieffers en Riezebos, 2006, pagina 14; Riezebos, 2009, pagina 8), zeker als de lijst bij elke cel gebruikt wordt. Paragraaf 12.6.1 gaat verder in op de vrijgavelijsten.
De Planning is verantwoordelijk voor de vrijgavelijsten waar de vroegste startdatum van een bewerking op staat. De operator pakt de order die bovenaan de lijst staat. Als deze de vroegste datum gepasseerd is (en juiste Polca-kaart en materiaal is aanwezig) mag de bewerking starten. Doordat Planning continue nieuwe orders invoert of bestaande herplant, veranderen de vrijgavedata. Het SAP pakket zal telkens een nieuw voorstel doen die de planner kan overnemen of handmatig overrulen, indien dat gewenst is (bijv. bij een speciale klant of complex product). Ook op basis van de celbezettingen mag de planner de voorgestelde data aanpassen om de werklast beter te verdelen. De taak van het naar voren halen van orders zal waarschijnlijk dagelijks uitgevoerd moeten worden. Op dit moment pakt Productie op eigen initiatief orders die in de orderpool klaar staan. Orders die later starten dan de vroegste startdatum behoeven geen actie van Planning, tenzij hij teveel achter gaan lopen (bijv. > 2 dagen).
Het genereren van vrijgavelijsten per cel vormt geen probleem voor Variass. Binnen het SAP systeem zijn de gegevens tot op celniveau beschikbaar en automatisch te genereren. Ook de vroegste startdatum kan eenvoudig gegeneerd worden op basis van de huidige gegevens. Op de Assemblage zal de voorman na elke pauze de lijst digitaal moeten updaten, zodat de laatste wijzigingen toegepast worden. De vrijgavelijst zal daarom digitaal gebruikt moeten worden, op de aanwezige computer van elke voorman. De voorman zal verantwoordelijk gesteld moeten worden voor de update en gebruik van de lijst door operators, om het werken hiermee te garanderen.
Daarnaast is men op de productie ervaren in het gebruik van productielijsten, met daarop de te volgen gegevens als productroute. Het principe van werken met de vrijgavelijsten op de werkvloer is niet nieuw en dit vergroot de uitvoerbaarheid.
De verwachte doorlooptijd houdt echter ook rekening met bepaalde buffertijden. Bij het gebruik van Polca wordt verwacht dat het systeem betrouwbaarder is en dat hierdoor de buffertijd ook ingekort kan worden. De geplande doorlooptijden zullen daarom (gefaseerd) upgedate moeten worden in het SAP systeem. Dit vormt vervolgens de input voor de driemaandelijkse berekening van het aantal Polca-kaarten.
De tijd die Planning benodigd is voor de vrijgavelijsten is gelijk aan de huidige tijd voor het maken van de leverlijsten. Grootste voordeel is dat de vrijgavelijsten niet persoonlijk besproken hoeven te worden. Voor elke cel is duidelijk aan welke order gewerkt moet worden omdat de vrijgavelijst na elke pauze verplicht bijgewerkt wordt. Dit zal een wekelijkse besparing van ongeveer vier planningsuren, die in de voortgangsbesprekingen gaan zitten, opleveren.
Managen Polca-kaarten
In de praktijk is er weinig ervaring met het gebruik van kwantumkaarten en Polca. Het systeem verbindt twee cellen, middels een loop, met elkaar en hiertussen circuleren Polca-kaarten. Bij implementatie van Polca wordt er een werklast gekoppeld aan een kaart en daarnaast wordt het aantal kaarten per loop vastgesteld. Tijdens het functioneren van Polca zullen deze kaarten gemanaged moeten worden. Hieronder wordt verstaan het schuiven, verwijderen of toevoegen van kaarten.
Polca geeft door middel van de kaarten aan hoe de bezetting van een loop is en zal zelf de werklast balanceren. Als er bijvoorbeeld geen kaarten terugkeren van een bepaald station, dan zal de spelverdeler de oorzaak achterhalen. Bij een tekort aan capaciteit kan deze persoon beslissen om te schuiven met medewerkers. Medewerkers zelf constateren al snel een tekort of overschot door het visuele aspect van Polca. De spelverdeler zal dagelijks meerdere malen het schuiven met capaciteit regelen en per keer kost dit hoogstens vijf minuten van zijn tijd. Het aantal kaarten in een loop blijft in eerste instantie gelijk. Immers, de werklast naar de cel (waar op dat moment minder capaciteit is) zal vanzelf stoppen als alle kaarten gekoppeld zijn aan een order. Bij structurele wijzigingen in de celcapaciteit kan besloten worden een herberekening uit te voeren naar het aantal kaarten (door Planning uit te voeren). Aangezien de kaartdoorlooptijd binnen een loop op dit moment rond de zes dagen ligt, is een wijziging van het kaartaantal niet nodig bij een capaciteitsverandering korter dan een week. Omdat het capaciteitsprofiel per week inzichtelijk is (en behoorlijk kan variëren) is besloten om op basis van dit profiel het aantal kaarten grofweg af te stemmen op de capaciteit. Hieronder valt ook het adviseren omtrent op- of afschalen van mensen. Op de maandag (na het maken van de capaciteitsgrafieken) overlegt de
planner met de spelverdeler hoe de capaciteit op de werkvloer optimaal verdeeld kan worden. Hierop kan het kaartaantal (op basis van ervaring en gevoel) per loop afgestemd worden.
Eenmaal draaiend kan het aantal kaarten fijngesteld worden op basis van de ervaringen die cellen hebben (veel wachten of juist teveel kaarten), aldus Suri (2010).
Er wordt echter verwacht dat de spelverdeler voldoende feeling heeft met het systeem waardoor een herberekening van het aantal kaarten in principe overbodig is. Planning zal een driemaandelijkse kaarten-berekening uitvoeren om zicht te houden op de situatie. Voor deze twee uur durende taak gebruikt Planning de meest recente bewerkings- en doorlooptijden van orders. In overleg met de spelverdeler kan het aantal kaarten per loop aangepast worden.
De werklast van Planning zal nauwelijks stijgen met betrekking tot het beheersen van de kaarten. Het managen van de kaarten op de werkvloer komt voor rekening van de spelverdeler. Polca maakt de bezetting inzichtelijk zodat de situatie voor operators duidelijk is. De operators kunnen zelf (in overleg met de spelverdeler) bepalen waar er geschoven moet worden. De spelverdeler houdt het totaaloverzicht op de Assemblage en is hiervoor verantwoordelijk. De beheersing van het kaartaantal door de spelverdeler zal per week ongeveer één tot twee uur in beslag nemen. De tijd die voormannen op dit moment voor aansturing benodigd hebben zal afnemen omdat de operators meer zelf kunnen bepalen (decentraal). Gezamenlijk met de beheerste aanvoer wordt verwacht dat de planningsuren van voormannen (430 uur in 2009) zullen dalen.
Splitsen orders
Orders die boven de werklastlimiet van een loop komen (vier Polca-kaarten) zullen sowieso opgedeeld moeten worden in deelorders. De verantwoordelijkheid ligt bij Calculatie en SAP rekent met de voorgestelde productiegrootte. Dit houdt in dat Calculatie rekening moet houden met een extra parameter (werklast per loop). De verkoopcalculatie zal niet veranderen, de productietijdcalculatie wel. Ook kan er bij een grote onbalans in werkinhoud tussen Montage en Solderen op de productiegeleidekaart aangegeven worden dat een splitsing nodig is. Dit aspect dient verder uitgewerkt te worden en de verwachting is dat de werklast van Planning op dit gebied niet zal stijgen. Daarnaast is het splitsen een, losstaand van Polca, actiepunt die ingevoerd moet worden.
Behandeling on-hold situaties
In 2009 waren er in totaal 157 on-hold situaties op een totaal productieorder aantal van 1384. Als dit wordt uitgezet tegen het aantal effectieve werkdagen in 2010 (229) dan blijkt dat er elke anderhalve dag stilstand optreedt. Bij stilstand wordt er gewerkt met het inbrengen van een veiligheidskaart door de spelverdeler. Een veiligheidskaart onderscheid zich van een gewone Polca-kaart door een afwijkende rode balk met daarop “veiligheidskaart” (Figuur 43).
Figuur 43: Voorbeeld van een veiligheidskaart (Uit: Pieffers en Riezebos, 2006)
Krishnamurthy en Suri (2009) noemen drie redenen voor stilstand: tekorten, kwaliteitsproblemen of verschuiving van de leverdatum door de klant. Bij stilstand wordt de order door de operator, samen met de veiligheidskaart, (tijdelijk) buiten de loop geplaatst om te wachten op een oplossing. De reguliere Polca-kaart wordt hierbij losgekoppeld van de order en terug in de loop gebracht zodat de productie niet stilvalt. Op het moment dat het probleem verholpen is wordt de order verder bewerkt (met veiligheidskaart) totdat hij klaar is. Op dat moment wordt de veiligheidskaart weer uit de loop gehaald en kan de order zijn route afmaken. Het aantal Polca-veiligheidskaarten dient niet te groot te worden, tot ongeveer 10% van het totaal aantal kaarten (Pieffers en Riezebos, 2006).
De verantwoordelijkheid voor het werken met de veiligheidskaart (koppelen en loskoppelen) ligt bij de operators. Bij problemen gaat de operator een veiligheidskaart halen bij de spelverdeler die dan ook direct de beoogde oplosser inlicht. Op deze manier is er een snelle feedback en kan in