Algemeen
Algemeen gesteld komt uit de interviews naar voren dat de omgevingsfactoren op één of andere manier van invloed zijn geweest op de verzelfstandiging en/of de gewijzigde organisatiestructuur of andersom. In tabel 7 op de volgende pagina is samengevat of men een invloed ziet tussen de omgevingsfactoren van Chenhall en de verzelfstandiging en de gewijzigde organisatiestructuur van het AEB:
Tabel 7 Invloed van omgevingsfactoren op verzelfstandiging en organisatiestructuur
Vragen 6 t/m 10 Invloed van omgevingsfactor op verzelfstandiging?
Invloed van omgevingsfactor op gewijzigde organisatiestructuur? Omgevingsfactor Ja Nee Weet niet/
Anders
Ja Nee Weet niet/ Anders Externe omgeving 9 - 2 8 2 1 Technologie 6 3 2 7 1 3 Grootte - 11 - - 11 - Structuur - 11 - - 11 - Strategie 6 - 5 11 - - Cultuur* 6 1 4 10 - 1
*cultuur is niet van invloed op verzelfstandiging of organisatiewijziging maar andersom
Allen vinden dat zowel de verzelfstandiging als de gewijzigde organisatiestructuur de nieuwe richting waar het AEB naar toe wil als bedrijf ondersteunt. Hieronder wordt per omgevingsfactor aangegeven wat de ondervraagden hier van vinden. De structuur wordt daarbij buiten beschouwing gelaten omdat deze al in 5.2 uitgebreid aan bod is gekomen.
Externe omgeving (vraag 6)
Van de markten waarop het AEB opereert (de externe omgeving) vinden de geïnterviewden dat die erg in beweging zijn. Er is vooral een tekort aan afval in Nederland, door de economische crisis of overcapaciteit. Daarnaast onderkennen zij dat prijzen van energie en grondstoffen onder druk staan. Ook achten zij een transitie noodzakelijk van afvalverbrander naar een duurzaam grondstoffen- en energiebedrijf. #2 geeft aan dat:
“verzelfstandiging noodzakelijk is om op die trein van recycling te springen naar duurzaam energie- en grondstoffenbedrijf”.
#8 zegt daarover:
“er is een terugnemend aantal klanten wat hier zijn afval komt deponeren dus we moeten naar het buitenland om ons afval te halen. Dus dat betekent dat wij eigenlijk onszelf moeten aanpassen aan de veranderende markt, er is een sense of urgency gevoel ontstaan”.
#10 ziet dit anders:
“je zou kunnen beargumenteren dat het handelen op de energiemarkt lastiger is geworden gezien de verzelfstandiging , gezien de huidige balanspositie. Als gemeente Amsterdam was er nooit enige vraag vanuit die elektriciteitsmarkt van hoe solvabel zijn jullie eigenlijk? Triple A klaar. Dat was nooit een probleem, nu wel. Aan de andere kant kunnen we op de afvalmarkt natuurlijk veel makkelijker en vrijer handelen met name op de import waar je misschien toch als gemeente fronsende wenkbrauwen tegemoet zou kunnen komen te zien dat je als gemeente Amsterdam afval uit Engeland importeert. Nu staat dat wat losser van elkaar dus heb je daar politiek en maatschappelijk minder problemen mee”.
Men is goed op de hoogte van de diverse ontwikkelingen op de verschillende markten en ziet de veranderingen in die externe omgeving eigenlijk als dé reden voor de verzelfstandiging. Van de gewijzigde organisatiestructuur verwacht men dat deze gaat helpen om beter te kunnen handelen in de externe omgeving. #8 zegt daarover:
“door profit en loss verantwoordelijkheid kunnen we sneller handelen, sneller keuzes maken en sneller beslissingen nemen”.
#1 heeft de volgende verwachting van de nieuwe organisatiestructuur:
“ik verwacht gewoon wel door meer zicht te hebben op je bedrijfsvoering en de verschillende onderdelen dat ons dat beter helpt in juist die markten die ik net beschreef. Je hebt met meerdere markten te dealen en je krijgt gewoon wat beter overzicht in je deelproducten die je wil afzetten op de markt”.
De verzelfstandiging wordt vooral gezien als reactie op de veranderende marktomstandigheden en op de gewijzigde strategie, als een hulpmiddel om op die markten beter te kunnen opereren. Bijvoorbeeld op het moment dat je nieuwe initiatieven moet ontplooien om andere bronnen van inkomsten te vinden, aldus #3. Daar voegt #4 nog aan toe dat het AEB een meer bedrijfsmatige aanpak moet hanteren om zich beter op de markt te kunnen oriënteren en dat de organisatiestructuur met het oog op de markt zo is opgezet.
Zes van de elf ondervraagden denken dat het nu makkelijker is om samenwerkingsverbanden aan te gaan, omdat je een betere gesprekspartner kunt zijn en meer bewegingsruimte hebt (#7) en je niet meer altijd naar de aandeelhouder hoeft (#3). Drie van de
elf denken echter dat het helemaal niet makkelijker is, omdat je toch nog niet helemaal los bent van die gemeente.
Gevraagd of men denkt dat het AEB nu meer concurrerend kan worden zeggen vijf van de elf dat dit inderdaad kan, terwijl vier daar niet van overtuigd zijn. Bijvoorbeeld omdat het AEB vanwege de huidige cao te duur is. #10 zegt daarover het volgende:
“we zijn naar mijn idee nog niet meer concurrerend. Die extra concurrentiekracht moet van binnenuit opgebouwd worden, zorgen dat je je processen goed aanstuurt, zorgen dat je mensen daar goed verantwoordelijk voor houdt en daarin de scherpte opzoeken dan ontstaat vanzelf je concurrentiekracht”.
En ook #4 geeft aan:
“sec door verzelfstandiging wordt je niet meer concurrerend, je schept wel de mogelijkheid om daar meer op te gaan sturen”.
Wel denken allen dat de externe omgeving van invloed is geweest op de keuze om te verzelfstandigen en daarnaast op de keuze voor een andere organisatiestructuur.
Technologie (vraag 7)
Wat betreft de technologie bij het AEB geeft men aan dat om te transformeren naar een grondstoffen- en energiebedrijf er ook gebruik gemaakt moet worden van andere technologieën. Naast de oude technologie voor het verbranden van afval wil men gebruik gaan maken van op de markt reeds bestaande techniek maar ook van innoverende technologie. #1 legt dit als volgt uit:
“als je het terugbrengt naar de ontstaansgeschiedenis eind 19e eeuw toen waren we een innovatief bedrijf en we
hebben de ambitie om nog steeds heel erg innovatief te zijn. Maar waar we voor gekozen hebben om de transitie naar een duurzaam energie en grondstoffenbedrijf te maken en daar ook wat sneller stappen in te zetten is proven technology, bestaande techniek en daar laat je gewoon grote stappen mee zien. Daarnaast hebben we technologische ontwikkelingen op kleinere schaal waarvan we hopen dat we die op langere termijn kunnen implementeren”.
#6 ziet die
“veranderingen in technologie maar niet naar aanleiding van de verzelfstandiging maar wel naar aanleiding van de maatschappelijke verandering. De activiteiten veranderen, we willen nog waarde uit de vuilniszak terugwinnen en dat weer teruggeven aan de maatschappij en wat er daarna nog overblijft zo goed mogelijk omzetten in energie”.
Ook #11 kijkt er zo tegenaan:
“voorlopig blijft afval verbranden core business bij ons, ik denk wel dat we ons steeds meer gaan richten op verschillende grondstoffen, bijvoorbeeld bodemassen veel beter gaan schonen zodat het straks ook echt een schone
grondstof is. Verzelfstandiging is niet van invloed op ontwikkeling in technologie, dat hadden we ook kunnen ontwikkelen toen we nog bij de overheid hoorden”.
De nieuwe technologieën vindt men goed passen bij de ontwikkeling waarin het AEB zit. Ook vindt men dat de nieuwe organisatiestructuur hier bij aansluit. Zoals #2 zegt:
“het organisatiemodel is er op gericht om de kleinere BU’s meer aandacht te geven om groei en ontplooiing mogelijk te maken”.
De nieuwe organisatiestructuur maakt het dus makkelijker om de nieuwe ontwikkelingen vorm te geven vinden de geïnterviewden.
Grootte (vraag 8)
Hier wordt geen verandering verwacht. Uit de interviews blijkt dat betrokkenen hier ook geen enorme groei of krimp verwachten, hooguit een tijdelijke groei om nieuwe dingen op poten te zetten, maar daarna wordt dan weer inkrimping verwacht vanwege efficiënter werken en/of afstoten van niet rendabele bedrijfsonderdelen.
Structuur (zie paragraaf 5.2)
Deze omgevingsfactor is in paragraaf 5.2 al ruimschoots beschreven en wordt daarom hier niet nader toegelicht.
Strategie (vraag 9)
Alle geïnterviewden zijn bekend met de nieuwe strategie van het AEB en hebben de indruk dat de organisatiestructuur hier op aansluit. Wat betreft de strategie vindt men unaniem dat deze gevolgd wordt door de gewijzigde organisatiestructuur en niet andersom. Vijf van de elf geven aan dat de strategiewijziging parallel liep met het verzelfstandigingstraject. Vanuit de gemeente Amsterdam gezien is een wijziging in diens strategie eigenlijk de aanleiding geweest voor verzelfstandiging van het AEB, zoals ook blijkt uit de woorden van #1:
“de vraag bij een verzelfstandiging is of je de politiek ervan weet te overtuigen dat je losgeweekt wordt uit het Amsterdamse bestel. We hebben toen een strategische notitie geschreven van wil dit bedrijf over 20 jaar nog bestaan dan moet je eigenlijk ook op een andere manier met afvalverwerking en grondstofterugwinning omgaan. Nou dat is de manier geweest om de politiek te overtuigen en dat sloot ook mooi aan op de
maken. Dus na de verzelfstandiging zijn we de strategie gaan uitwerken. Die weg zijn we ingeslagen en eigenlijk het slothoofdstuk van de discussie was: en hoe zorgen we dan dat de organisatie daar op aan gaat sluiten? Organisatie volgt dus de strategie en niet andersom”.
Ook de anderen geven aan dat de strategie na de verzelfstandiging verder is aangescherpt en aangepast om zoals #5 het zegt:
“Echt een ommekeer maken van afvalverbrander naar urban mining bedrijf”.
De strategie is er veel meer op gericht om de transitie naar een duurzaam grondstoffen- en energiebedrijf te maken. #6 plaatst nog wel een kanttekening:
“de strategie is veranderd maar dat had je ook kunnen doen toen we onder de gemeente vielen, maar dat is toen niet gebeurd”.
Hieruit kan worden opgemaakt dat de verzelfstandiging niet per sé nodig is geweest voor de wijziging in strategie.
Cultuur (vraag 10)
De cultuur bij het AEB wordt door vier mensen beschreven als een overheidscultuur Drie personen hebben daarbij een negatieve associatie en één ziet die als prima basis om vanuit te werken. Uit de antwoorden van de geïnterviewden komt naar voren dat de AEB medewerkers een aantal mooie eigenschappen hebben zoals trots, betrokken- en behulpzaamheid, enthousiasme en vermogen om te improviseren. Tegelijkertijd erkennen de meesten dat het nodig is een aantal kernwaarden toe te voegen, om te kunnen opereren als commercieel bedrijf. #1 geeft aan dat het behalve om zakelijkheid en ondernemerschap ook om zelfbewustzijn gaat. Door middel van een cultuuromslag wil men die kernwaarden implementeren.
Vijf personen geven daarnaast aan dat het nog ontbreekt aan het nakomen van afspraken en afmaken wat je begonnen bent. Ook elkaar aanspreken gebeurt nog niet vaak, aldus drie ondervraagden. Men denkt dat de Business Unit structuur daarbij gaat helpen omdat duidelijker wordt wie waarvoor verantwoordelijk is.
Men heeft er wel vertrouwen in dat er verandering komt in de cultuur, de mensen binnen het AEB lijken er wel klaar voor te zijn . #10 verwoordt dit als volgt:
“Cultuur zal wel gaan veranderen door de strategie en de wijze waarop we die neergezet hebben en het helpt ook dat een aantal cultuurdragers gewoon het veld heeft moeten ruimen. En dan komt er nieuw bloed binnen waarvan ik het gevoel heb dat die heel anders in de wedstrijd zitten en dat is wel wennen maar wel goed. In die zin denk ik
dat iemand zich ergens goed rekenschap gegeven heeft van een of ander cultuurmodel waarbij je bij cultuurverandering niet de oude cultuurdragers moet vergeten. Die moet je “kaltstellen” zeg maar. Je moet ze óf omturnen óf de kop eraf anders verandert er niks. Dus de aanpak is best compleet: op bedrijfsproces op organisatiestructuur en ingrepen waar mogelijk in de cultuur in de vorm van die cultuurdragers”.
Samenvatting
Alle omgevingsfactoren zijn op de één of andere manier van invloed geweest op de verzelfstandiging en/of de gewijzigde organisatiestructuur of andersom. Zo worden de veranderingen in de externe omgeving gezien als dé reden voor de verzelfstandiging. Men denkt dat door de verzelfstandiging en de gewijzigde organisatiestructuur ook de concurrentiepositie van het AEB op termijn sterker wordt. Daarnaast verwacht men dat het daardoor makkelijker wordt om samenwerkingsverbanden aan te gaan.
De nieuwe organisatiestructuur helpt om nieuwe technologieën te (gaan) ontwikkelen. Daarvoor gaat men naast de bestaande technologie ook gebruik maken van innoverende technologie. Wat betreft grootte worden echter geen wijzigingen verwacht.
De nieuwe strategie zien de betrokkenen als oorzaak van de gewijzigde organisatiestructuur en niet andersom. Structuur volgt strategie, zo stellen de meesten. Daar wordt nog bij aangegeven dat de strategie ook zonder verzelfstandiging had kunnen en moeten wijzigen om als bedrijf overeind te blijven.
Allen zien een verandering in de cultuur binnen het AEB als belangrijke voorwaarde om te kunnen slagen als verzelfstandigd (commercieel) bedrijf. Er moet een cultuuromslag plaatsvinden waarbij een aantal belangrijke kernwaarden van het bedrijf zoals trots, betrokkenheid en enthousiasme behouden moeten blijven. Het is belangrijk daar een aantal nieuwe kernwaarden zoals zakelijkheid en ondernemerschap aan toe te voegen. Op die manier heeft men er vertrouwen in dat het AEB zich zal ontwikkelen tot een duurzaam grondstoffen- en energiebedrijf en zich staande houdt tussen de concurrenten op de markt.
5.4 Management Control Systeem
Typen controls (vraag 25)
Onderstaande tabel laat zien welke typen controls het management binnen het AEB ervaart. Deze vraag is door tien mensen beantwoord, bij #1 is deze vraag niet voorgelegd vanwege te korte gesprekstijd.
Tabel 8 Welk type control is van toepassing op het AEB?
Bureaucratische controls Aantal Minder bureaucratische controls Aantal Weet niet
Action controls 10 Results controls
Formal controls Informal controls 9 1
Tight controls Loose controls 10
Restricted response 2 Flexible response 6 2
Impersonal emphasis 1 Interpersonal emphasis 7 2
Men is behoorlijk eensgezind in de antwoorden over welk type control van toepassing is op het AEB. (Bijna) iedereen vindt dat er vooral sprake is van action, informal en loose controls. Daarnaast geven de meesten aan dat zij zich herkennen in een flexible response en een interpersonal emphasis.
Over action controls zegt #3 het volgende:
“we zitten nu aan de action kant en we moeten naar de results kant. Omdat het AEB in zijn algemeenheid alleen maar acteert op incidenten, op dingen die gebeuren en niet op resultaten die geboekt moeten worden. Dus er wordt gewerkt vanuit wat er gebeurt en niet van wat er zou moeten zijn en daar is de control dus op aangesloten”.
Allen zien dat er een verschuiving moet komen van action naar results control om ervoor te zorgen dat de BU managers aan hun taak kunnen voldoen.
Over flexible response zegt #6:
“ik vind dat we té flexibel zijn en dat is soms heel erg makkelijk en prettig, maar het heeft ook nadelen en daar hebben we erg veel last van”.
Interessant in de antwoorden is dat velen vinden dat de controls binnen het AEB van oudsher informal en loose zijn terwijl zij tegelijkertijd aangeven dat er een bureaucratische cultuur heerst(e) waar men van af wil. Men vindt dat in de nieuwe cultuur naast een verschuiving van action naar results controls (passend bij een divisiestructuur) ook een verschuiving zou moeten
plaatsvinden van informal en loose naar meer formal en tight controls. #10 en #11 kijken hier wat anders tegenaan, #10 zegt hierover namelijk:
“informal controls waren er wel en zijn er nog steeds, die moet je koesteren denk ik. Die moet je ook stimuleren want die zijn vaak veel sterker, krachtiger en leveren veel meer resultaat op dan formal controls” en ook nog: “we hebben geen tight controls en dat zie ik in de toekomst ook niet echt gebeuren. Dat vind ik ook niet zo erg, ik geloof niet heel erg in tight controls in deze omgeving”.
#11 vult daar nog op aan:
“we zijn geheel informeel, maar ik denk dat je dat informele absoluut nodig hebt, ook in een goed georganiseerde organisatie, maar een aantal dingen moeten ook formeler worden zoals afspraken maken, leg het vast en deel het met betrokkenen”.
Dat betekent dat men vindt dat het AEB op dit moment één type control heeft die volgens Auzair en Langfield behoort bij bureaucratische controls en vier van de vijf typen controls heeft die horen bij minder bureaucratische controls.
Instrumenten MCS
Aan allen is over een aantal MCS instrumenten gevraagd of deze veranderd zijn en/of worden door de verzelfstandiging of de wijziging in de organisatiestructuur. In onderstaande tabel is aangegeven hoeveel personen vinden dat genoemd MCS instrument is veranderd en waardoor.
Tabel 9 Verandering in MCS instrumenten
Verandering MCS instrumenten (vraag 17 t/m 24)
Ja Nee Weet
niet Ja, door verzelf- standiging
Ja, door wijziging organisatie structuur
Andere P&C instrumenten? 8 1 2 3 5
Ander soort rapportage
nodig? 11 0 0 1 10
Budgetten anders opgesteld? 6 1 4 0 6
KPI’s wijzigen? 10 0 1 0 10
Investeringsbeslissingen
anders? 5 1 5 2 3
Andere informatiebehoefte? 11 0 0 0 11
P&C instrumenten (vraag 17)
Allen geven aan dat er behoefte is aan andere P&C instrumenten, deze worden alleen door niemand heel concreet benoemd. Men verwacht wel dat er andere instrumenten gebruikt gaan worden of dat bestaande instrumenten anders gebruikt gaan worden. #4 is het meest concreet:
“ik denk dat als verzelfstandigd bedrijf het misschien wel meer vanzelfsprekend is om die dingen te hebben en ze ook in te richten. MCS versterken door extra controls in te voeren waardoor je een betere beheersing van de organisatie krijgt. Ik denk dat het belangrijker is geworden om ook meer op lange termijn te plannen bijvoorbeeld op cash flows, prospectieve balansen, kasstroomoverzichten, beter te sturen op financiering. Zodat je je beter kunt voorbereiden op de toekomst”.
Daarnaast geeft #1 nog aan dat ratios nu belangrijk worden voor het AEB:
“we hebben nu gewoon onze eigen balanspositie en onze contractpartners controleren of wij wel aan onze ratio’s voldoen”.
Naast de bestaande P&C instrumenten wordt binnen het AEB sinds vorig jaar gebruik gemaakt van een nieuw P&C instrument, het zogenoemde OGSM (Objectives, Goals, Strategies, Measures) model om de strategie door te vertalen naar concrete activiteiten. Strategie schept helderheid en geeft de mensen een duidelijke richting stelt #8. Over het OGSM model zegt #10:
“wat wel heel goed is, is dat de strategie is door vertaald tot op activiteiten niveau. Dat het één model is waarvan je de samenhang kan snappen en die je ook redelijk makkelijk kan uitleggen aan je schoonmoeder bij wijze van spreken”.
Men is het er in ieder geval over eens dat P&C instrumenten nodig zijn om te zien hoe het AEB er voor staat op zowel financieel als niet-financieel gebied.
Rapportage en formats (vraag 18 en 19)
De rapportages zijn veranderd ten opzichte van het moment dat het AEB nog onderdeel uitmaakte van de gemeente Amsterdam. Bepaalde formats die ingevuld moesten worden voor de gemeente Amsterdam hoeven nu niet meer opgeleverd te worden. Interne rapportages worden nu volgens een eigen opgesteld format samengesteld en gerapporteerd aan de directie en aan de RvC. #11 geeft aan:
“bij de maandrapportage kijken we nu meer naar wat er gebeurd is in de afgelopen maand en wat er year to date gebeurd is. Dat deden we voorheen niet, vroeger richtten we ons echt op de prognose, dat is ook de manier waarop overheidsorganisaties hun financiën beheren”.
#4 voegt daaraan toe:
“de inhoud van wat gerapporteerd wordt, wordt anders. Onder de gemeente gold een ander rapportagekader, als onderdeel van een groter geheel lag er minder focus op en nu ben je verzelfstandigd, dan worden die dingen misschien wel belangrijker”.
Allen geven aan dat er behoefte is aan snellere en frequentere rapportages dan toen het AEB nog