Voor het beantwoorden van de onderzoeksvraag zijn diverse betrokkenen binnen het AEB geïnterviewd. De keuze voor interviews is gemaakt omdat dit de gelegenheid biedt om vragen toe te lichten indien ze onduidelijk zijn of om door te vragen op het moment dat antwoorden onduidelijk zijn. Voor een survey is niet gekozen omdat daarvoor niet een voldoende grote steekproef genomen kon worden en voor een enquête is niet gekozen, omdat het dan niet mogelijk is om voldoende door te kunnen vragen.
De interviews waren allemaal semi-gestructureerd van aard. Door gebruik te maken van deze vorm van interviews kunnen dezelfde vragen gesteld worden aan verschillende personen en kan daarmee vergelijkbare informatie worden vergaard. Tegelijkertijd is er voldoende flexibiliteit om dieper op antwoorden in te gaan en eventueel door te vragen als dat nodig is. Een risico daarbij is dat door die flexibiliteit de vergelijkbaarheid juist verdwijnt, maar bij het afnemen van de interviews is er voldoende op gelet dat alle hoofdvragen door iedereen beantwoord zijn.
De te interviewen personen zijn geselecteerd op basis van hun functie binnen het AEB en hun betrokkenheid vanuit die functie met het MCS. Dit betreft de twee directeuren, alle negen managers en nog een tweetal mensen die vanuit hun functie veel te maken hebben met het MCS.
In het kader van de scriptie is dat aantal een voldoende grote steekproef om conclusies uit te trekken, maar onvoldoende om de bevindingen te kunnen generaliseren.
De personen die uiteindelijk zijn geïnterviewd zijn één van de twee directeuren (de ander was met vakantie in de interviewperiode), vier van de vijf Business Unit managers (de vijfde kon geen tijd vrijmaken voor een interview), alle vier de Value Center managers, de enige Senior Financial Controller en één van de twee Business Controllers (de ander is de auteur zelf) van de afdeling Control. De Senior Financial Controller was tot 1 mei 2015 manager Financiën en Inkoop en is in die rol zeer nauw betrokken geweest bij het verzelfstandigingsproces en ook bij het proces rondom de totstandkoming van de nieuwe organisatiestructuur. Zijn bijdrage is dan ook zeer waardevol voor deze scriptie. Ook de andere Business Controller werkt al langere tijd bij het AEB en heeft de verzelfstandiging en de wijziging in organisatiestructuur van nabij meegemaakt en heeft daardoor een toegevoegde waarde voor dit onderzoek.
Van de elf geïnterviewde managers zijn er vijf pas ná de verzelfstandiging bij het AEB komen werken, zes medewerkers waren ook al in dienst vóór de verzelfstandiging. Deze groep is toch representatief genoeg om een goed beeld te krijgen van wat deze mensen ervaren aan veranderingen binnen het AEB en in het bijzonder aan het MCS op managementniveau. In onderstaande tabel staat een kort overzicht van het functieniveau van de geïnterviewden en of ze al in dienst waren vóór de verzelfstandiging.
Tabel 3 Overzicht geïnterviewde personen
Functieniveau geïnterviewde In dienst vóór verzelfstandiging
Directeur Ja BU manager 1 Ja BU manager 2 Ja BU manager 3 Nee BU manager 4 Nee VC manager 1 Ja VC manager 2 Nee VC manager 3 Nee VC manager 4 Nee
Senior Financial Controller (voorheen manager Financiën en Inkoop bij het AEB)
Ja
Business Controller Ja
Met de elf direct betrokkenen is gesproken in de periode tussen 25 juni 2015 en 21 juli 2015. De gesprekken zijn opgenomen en vervolgens zoveel mogelijk woord voor woord uitgeschreven. Waar opmerkingen niet relevant waren zijn deze weggelaten. Alle betrokken personen zijn geanonimiseerd, maar zijn er wel van op de hoogte dat het AEB herkenbaar in de scriptie wordt beschreven. Geen van de betrokkenen had bezwaar tegen opname. De lengte van de interviews varieerde van 32 tot 80 minuten. De kortere interviews waren met personen die niet in dienst waren vóór de verzelfstandiging en daardoor een deel van de vragen over de toenmalige situatie niet konden beantwoorden.
Aan de hand van een vooraf opgestelde vragenlijst is geprobeerd alle aspecten van de onderzoeksvragen aan bod te laten komen. Om de antwoorden niet te sturen is van tevoren niet verteld welke onderzoeksvraag er is. Wel is globaal verteld op welk gebied de scriptie betrekking heeft. De vragenlijst is als bijlage 1 opgenomen. De vragen hadden betrekking op vier deelgebieden: de verzelfstandiging van het AEB, de gewijzigde organisatiestructuur van het AEB, de omgevingsfactoren zoals genoemd in het artikel van Chenhall en het MCS. De vier deelgebieden staan in een andere volgorde dan ze in hoofdstuk 3 zijn opgenomen omdat dit voor het afnemen van het interview beter uitkwam. Soms werden in het interview op een eerder moment al antwoorden gegeven op vragen die pas later in de vragenlijst aan bod kwamen. Sommige vragen en antwoorden lijken daardoor dubbel gesteld en beantwoord.
Door middel van het stellen van open vragen is een duidelijk beeld ontstaan van de veranderingen binnen en buiten de organisatie na de verzelfstandiging en na de gewijzigde organisatiestructuur en de effecten daarvan op het MCS.
Per onderwerp zoals deze ook in hoofdstuk 3 aan bod zijn gekomen is een analyse gemaakt van de antwoorden. Er is daarbij zoveel mogelijk geprobeerd de antwoorden te groeperen om de analyse te vergemakkelijken. De antwoorden op de vragen zijn geanalyseerd en vervolgens in samenvattende tabellen geplaatst. Daarnaast zijn citaten gebruikt voor verdere analyse en toelichting. De interviewverslagen zijn niet als bijlagen toegevoegd, maar zijn wel beschikbaar, net als de gespreksopnamen.
5 Bevindingen
Dit hoofdstuk bevat de bevindingen uit de interviews. Deze worden weergegeven in de volgorde van de vragenlijst. De vragen hebben betrekking op de vier deelonderwerpen, zoals besproken in hoofdstuk 3: verzelfstandiging, organisatiestructuur, omgevingsfactoren en het Management Control Systeem.
Alle geïnterviewde personen hebben antwoord gegeven op alle vragen die hen zijn gesteld. In bijlage 1 is de vragenlijst in zijn geheel opgenomen. In de hierna volgende paragrafen worden de bevindingen weergegeven per onderwerp. De volgorde die daarbij wordt aangehouden is dezelfde als die in de vragenlijst. De vragen worden niet allemaal behandeld. Een aantal vragen wordt hierna in de verschillende paragrafen uitgelicht. Het gaat om de vragen 4 tot en met 11 en de vragen 17 tot en met 25. De antwoorden op de overige vragen zijn niet expliciet opgenomen, maar de strekking daarvan is wel verwerkt in hoofdstuk 6 bij de behandeling van de proposities en de onderzoeksvraag.
5.1 Verzelfstandiging
Achtergrond verzelfstandiging
De vragen over de verzelfstandiging gaan vooral over de achtergrond ervan en in hoeverre deze als noodzakelijk wordt gezien. Op de vraag of de achtergrond van de verzelfstandiging bekend is (vraag 4b) antwoordden vijf mensen “ja”, twee zeiden “nee” en vier kenden de achtergrond min of meer. In onderstaande tabel staat een samenvatting van de redenen voor verzelfstandiging zoals aangegeven door de geïnterviewden:
Tabel 4 Redenen voor verzelfstandiging volgens de geïnterviewden
Bekend met de achtergrond van de verzelfstandiging?
Aantal Toelichting op reden voor verzelfstandiging
Ja 5 - Meer commerciële slagkracht/armslag willen - Economische recessie
- Gewijzigde marktomstandigheden - Flexibiliteit t.a.v. marktomstandigheden - Kunnen concurreren op de markt
- Transitie naar duurzaam grondstoffen- en energiebedrijf - Aangaan partnerships/samenwerkingsverbanden
- Efficiency
- Makkelijker vreemd geld lenen om te investeren in nieuwe ontwikkelingen
- Regels vanuit Wet Markt & Overheid
Nee 2 - Dat ligt achter mij, ik weet niet beter dan dat we zelfstandige organisatie zijn, met de achtergrond houd ik me niet zo bezig - De reden weet ik niet, maar kan me voorstellen dat activiteiten niet
vanuit een publieke functie worden gedaan Min of meer 4 - Financiële vrijheid
- Ontwikkelingsmogelijkheden
- Omvorming tot duurzaam energie en grondstoffenbedrijf - Beter/slagvaardiger op de markt kunnen opereren - Mee kunnen doen met internationale aanbestedingen
- Tegengaan concurrentievervalsing vanwege (vermeende) staatsteun
De meeste ondervraagden kennen de redenen voor de verzelfstandiging in hoofdlijnen. Zij die aangeven dit niet of maar ten dele te weten, zijn diegenen die ná de verzelfstandiging in dienst kwamen. Allen begrijpen wel dat het AEB een zelfstandig bedrijf is en vinden de verzelfstandiging een logische stap, gezien de activiteiten en de ontwikkelingen voor de toekomst. Geïnterviewde #2 vat bovenstaande argumenten duidelijk samen in zijn antwoord:
“We waren het al lang van plan. Het is toen twee keer niet gelukt vanwege allerlei omstandigheden. Waarom het belangrijk is dat we nu wel verzelfstandigd zijn is omdat we nu zien dat als we een slag willen maken naar een duurzaam energie- en grondstoffenbedrijf we echt partnerships moeten aangaan en dat is makkelijker als overheids-nv dan als onderdeel van de gemeente Amsterdam. Daar willen partijen niet mee samenwerken, waarschijnlijk vanwege de logheid en de trage besluitvorming, dat is gewoon niet slagvaardig genoeg. We waren volgens mij de laatste ambtenaren die zo’n installatie bedreven en dan zie je wel dat je tekort komt op efficiency en slagvaardigheid.”
Verzelfstandiging noodzakelijk?
De geïnterviewde personen zijn het bijna unaniem eens dat de verzelfstandiging in hun ogen noodzakelijk is om als bedrijf voort te kunnen bestaan. Acht mensen gaven dit aan, terwijl drie mensen aangeven het niet goed te weten. Geïnterviewde #1 verwoordde het als volgt:
“We hebben ook naar het scenario gekeken van heel plat gezegd de uitsterfconstructie. Probeer de ovens nog zoveel mogelijk te vullen met brandbaar afval, maak er nog zo duurzaam mogelijk energie van maar op termijn was je activiteit dan toch stil komen te liggen.”
In onderstaande tabel een korte samenvatting van de antwoorden op de vraag of men de verzelfstandiging als noodzakelijk ziet voor het AEB (vraag 4e):
Tabel 5 Is verzelfstandiging noodzakelijk voor het AEB?
Is de verzelfstandiging noodzakelijk? (vraag 4e)
Aantal Toelichting op noodzaak van de verzelfstandiging
Ja 8 - Alternatief was afbouwscenario/uitsterfconstructie - Vanwege groeimogelijkheden/innovatie
- Continuïteit in de toekomst
- Om de omslag te maken naar een grondstoffen- en recyclingbedrijf
- Om nieuwe initiatieven te kunnen ontplooien - Sneller kunnen reageren op kansen en bedreigingen - Slagvaardiger kunnen zijn
- Internationaal kunnen positioneren - Om meer in control te zijn
- Daardoor niet meer de schijn van overheidssteun hebben
Nee -
Weet niet/Geen mening 3 - Wel vanwege het mee kunnen doen met aanbestedingen maar er is van tevoren niet voldoende over nagedacht waardoor we daar straks last van krijgen juist met die aanbestedingen, doel daardoor voorbij geschoten
- Weet niet, maar het AEB heeft door verzelfstandiging wel een cultuurveranderingsproces nodig
- Weet ik echt niet
Imago overheidsbedrijf
Ook het imago als overheidsbedrijf kwam in dit verband als belangrijk punt naar voren. Allen zijn er van overtuigd dat dit vooral internationaal gezien voordelen met zich meebrengt omdat dan toch het idee leeft dat het AEB een betrouwbare partij is die niet failliet zal gaan. Terwijl
tegelijkertijd de besluitvormingsprocessen nu als gemakkelijker worden gezien omdat de gemeente niet meer over alles hoeft mee te beslissen. #3 zei hierover:
“als je in het buitenland zegt: Amsterdam, dan gaan alle deuren open. De link met de overheid geeft een soort vertrouwen, zeker in landen als Engeland of China”.
#6 voegt daar nog het volgende aan toe:
“je wilt formeel van de gemeente los zitten, maar informeel er volledig aan vastzitten. In de internationale positionering is de verbinding met de stad Amsterdam ontzettend belangrijk. Je wil wel de voordelen pakken in de positionering en in de samenwerking met de gemeente”.
Opmerkelijk hierbij is dus dat men eigenlijk het beste van beide werelden wil combineren: wel los komen te staan van de gemeente om commerciëler te kunnen opereren maar tegelijkertijd ook blijven meeliften op de betrouwbaarheid van de overheid.
Verschillen vóór en na verzelfstandiging?
Daarnaast is nog gevraagd of men verschillen ziet binnen of buiten het AEB door de verzelfstandiging. Die ziet men zeker. Geïnterviewde # 1 zegt daarover bijvoorbeeld:
“De besturing is al heel anders, zakelijker. Je merkt ook wel bij het personeel dat ze merken dat dingen zakelijker gaan. Je voelt ook veel meer de vrijheid nu in de markt, we praten veel makkelijker met partijen buiten het AEB over wel of niet samenwerken in projecten of in verbanden.”
Ook de anderen merken verschillen, waarbij de één vindt dat er al wat meer veranderd is dan de ander. De wijziging in de organisatiestructuur wordt hierbij veelvuldig genoemd. Tevens worden aandacht voor het eigen vermogen en voor de cash flow genoemd, die in het verleden als onderdeel van de gemeente Amsterdam minder belangrijk waren. Daarnaast geeft men nog aan dat er veel meer de focus op transitieprojecten is. Tegelijkertijd vinden alle geïnterviewden dat het AEB nog maar aan het begin staat van de verandering. Om meer bedrijfsmatig te gaan werken en als commercieel bedrijf te gaan opereren zijn er nog wel wat ontwikkelpunten. Op het gebied van aansturing en verantwoording moet er een verandering komen niet alleen in het MCS maar ook (en vooral) in de werk- en denkwijze van medewerkers en de cultuur binnen het AEB .
Samenvatting
op de ontwikkeling die het AEB wil doormaken naar grondstoffen- en energiebedrijf. Het feit dat het AEB toch nog een sterke organisatorische en financiële band heeft met de gemeente Amsterdam ziet men wel als voordeel, vooral op de internationale markten. Daarnaast ziet men nu wel een neiging tot verzakelijking in de aansturing ten opzichte van de periode vóór de verzelfstandiging, wat men als positief en noodzakelijk ervaart.
5.2 Organisatiestructuur
Achtergrond gewijzigde organisatiestructuur
De geïnterviewden is ook gevraagd naar de achtergrond van de wijziging in organisatiestructuur (vraag 5b) en of die aansluit bij de verzelfstandiging (vraag 5c). Zeven personen kennen de achtergrond van de wijziging, vier zijn er min of meer mee bekend. In onderstaande tabel staan de redenen die daarbij genoemd zijn:
Tabel 6 Redenen voor de gewijzigde organisatiestructuur
Bekend met achtergrond van de gewijzigde
organisatiestructuur? (vraag 5)
Aantal Toelichting op reden voor gewijzigde organisatiestructuur
Ja 7 - In het verleden lag algehele verantwoordelijkheid bij de directie, dat is nu neergelegd bij de Business Unit managers die nu verantwoordelijk zijn van begin tot eind van het proces.
- Nieuwe structuur faciliteert verzakelijking beter - Organisatiestructuur is volgend op doel en strategie - In oude structuur gaan we het niet halen als bedrijf - Oude structuur paste goed bij gemeentelijke organisatie
maar werken in een commerciële omgeving vraagt om een Business Unit achtige structuur
- Business Unit managers zijn nu profit & loss verantwoordelijk voor hun eigen Business Unit in plaats van de directie; de verantwoordelijkheid ligt dus lager in de organisatie.
Nee -
Min of meer 4 - Nieuwe structuur helpt om meer marktgericht te gaan werken
- Belangrijk voor de continuïteit van het AEB - Versterking in werkelijk gevoelde
verantwoordelijkheden van mensen
- Leidinggevenden zijn nu zelf verantwoordelijk voor hun eigen Winst- en Verliesrekening.
Aansluiting gewijzigde organisatiestructuur op verzelfstandiging?
Alle geïnterviewden zijn het er over eens dat de wijziging in de organisatiestructuur aansluit bij de verzelfstandiging, en dan vooral bij het type bedrijf dat het AEB is. Twee van de ondervraagden menen dat dit eigenlijk al veel eerder had moeten gebeuren. Eén van hen (#10) zegt daarover het volgende:
“Persoonlijk had het van mij ook zes jaar eerder gemogen. Kijk, in principe maakt het natuurlijk geen klap uit hoe je deze tent bestuurt al was je gemeentelijke dienst of zelfstandige onderneming. En dit had eigenlijk al veel langer geleden moeten gebeuren omdat dit past bij wat het AEB is. Het is hetzelfde bedrijf met dezelfde doelstellingen en dat hadden we jaren geleden ook al kunnen verzinnen dat daar een ander organisatiemodel bij past. Maar goed dat ligt in het verleden. Als je hoog over kijkt denk je: waarom hebben ze dit niet bij wijze van spreken al in de negentiger jaren gedaan?”
Veranderingen naar aanleiding van gewijzigde organisatiestructuur?
Aan betrokkenen is gevraagd welke effecten of veranderingen zij zien door die gewijzigde organisatiestructuur. Effecten en of veranderingen zijn nog niet heel duidelijk te zien, zo geeft men aan, omdat de gewijzigde organisatiestructuur op het moment van interviewen pas twee maanden van kracht is. Wel stelt geïnterviewde #1 dat hij toch ziet dat een aantal Business Unit (BU) managers al aan de slag is gegaan:
"zich ja echt in die rol van ik ga erover en ik ben er van hebben gepositioneerd”.
Voor geïnterviewde #2 betreft de eerste verandering het Management Team:
“nu zie je wel dat de organisatie in afwachting is van oké, het topmanagement is geherstructureerd en wat gaat er met ons gebeuren? Ik voel wat afwachtendheid, maar ook mild enthousiasme dat er nu écht iets gaat veranderen en
vooral richten op efficiency en dat we professioneler gaan werken, maar vooral ook dat we beter kunnen gaan sturen”
Geïnterviewde #3 denkt dat gewijzigde structuur gaat bijdragen om helder te krijgen hoe de verschillende onderdelen van het AEB functioneren en wat de bijdrage aan het totaal is. #5 denkt dat er een hele nieuwe wereld openstaat voor de Business Units om te betreden. #6 geeft hierover aan:
“we gaan echt met elkaar de spelregels opnieuw beschrijven en de posities in dat spel opnieuw met elkaar bepalen”.
De nieuwe structuur zorgt er volgens #7 voor:
“dat je zegt: ja maar dit bedrijfsonderdeel past helemaal niet bij wat we aan het doen zijn. En dat is alleen maar goed want dan kan je zeggen dat onderdeel verkopen we, stoten we af, doen we iets anders mee om te zorgen dat de rest beter kan voortbestaan”.
#8 voegt daaraan toe:
“mensen moeten opeens gaan nadenken in plaats van consumeren” .
Hij vindt dat een goede ontwikkeling. #9 ervaart de nieuwe structuur als volgt:
“ik zit regelmatig bij het Management Team en je ziet daar wel dat de BU managers in hun rol geduwd worden, ze zitten er nog niet helemaal in. De algemeen directeur zegt nu: ja maar daar ben jij van, kom maar terug als je het hebt bedacht. En dat is erg wennen voor mensen omdat ze natuurlijk op een heel andere manier zijn aangestuurd. Dat kun je ze ook niet kwalijk nemen”.
# 10 ziet nog geen concrete resultaten in de praktijk maar ziet wel:
“dat de mensen op het niveau van BU manager en degenen die daar direct omheen staan anders over zaken nadenken en praten dan voorheen”.
En volgens #11 moet de
“organisatiestructuur er voor gaan zorgen dat managers een meer integrale afweging gaan maken van als je iets doet heeft het effect op een aantal onderdelen binnen het proces. Er komt dan meer samenhang”.
Verandering in aansturing?
Er is gevraagd of er wijzigingen zijn in de aansturing van het personeel binnen het AEB als geheel en binnen hun eigen afdeling in het bijzonder. #5 ziet dat de aansturing anders is maar denkt dat dat komt doordat er andere managers zijn aangesteld. #2 en #6 geven aan dat zij vinden dat de aansturing binnen het AEB een stuk strakker is geworden. #2 zegt daarover:
“Ik zie dat het strakker wordt. Kijk, als je natuurlijk de manager wat strakker aanstuurt dan zie je dat de teamleiders ook wat strakker aangestuurd gaan worden”.
Dat strakker sturen is dan gericht op het nemen van verantwoordelijkheid. Die is door het invoeren van de nieuwe organisatiestructuur bij de Business Unit managers komen te liggen. Zoals #9 het formuleert: