Propositie 1
De eerste propositie gaat over de organisatiestructuur en is als volgt geformuleerd:
De wijziging in organisatiestructuur na de verzelfstandiging van machinebureaucratie naar divisiestructuur is passend voor het AEB om te kunnen transformeren van gemeentelijke dienst naar commercieel bedrijf
Uit de bevindingen blijkt dat het management van het AEB zowel de verzelfstandiging als de wijziging in de organisatiestructuur een logische stap vinden in het licht van de veranderende omstandigheden waar het AEB mee te maken heeft gekregen.
Door de nieuwe strategie die de gemeente in eerste instantie heeft ingezet, namelijk het meer nadruk leggen op vooraf scheiden en recycling van afval en minder verbranden is het AEB genoodzaakt om zich aan te passen, een “fit” te krijgen met de veranderde omstandigheden. De eerste stap die daarbij is gezet is de verzelfstandiging. Vervolgens zijn de strategie en de organisatiestructuur daarop aangepast.
Het aanpassen van de organisatiestructuur heeft ertoe geleid dat de nadruk meer is komen te liggen op standaardisatie van output, zoals volgens Mintzberg hoort bij een divisiestructuur. De organisatiestructuur had eerst het kenmerk van een machinebureaucratie, waarbij er meer aandacht was voor standaardisatie van de werkprocessen. De aanpassing naar divisies per marktsegment past goed bij de ontwikkeling die de organisatie wil maken van een gemeentelijke dienst naar een commercieel grondstoffen- en energiebedrijf. Op die manier kunnen de verschillende Business Units zich richten op specifieke markten die ieder een eigen aanpak vergen. Zo wordt duidelijk welke onderdelen van het bedrijf winstgevend zijn en welke
wellicht afgestoten moeten worden, omdat ze dat niet zijn. De nieuwe organisatiestructuur met Business Units sluit daarom uitstekend aan bij de ambitie die het AEB heeft om zich te ontwikkelen tot een duurzaam grondstoffen- en energiebedrijf.
Uit bovenstaande bevindingen kan worden geconcludeerd dat voor dit onderzoek de eerste propositie geldig is. De divisiestructuur zorgt er voor dat het AEB in kaart kan gaan brengen welke markten rendabel zijn en zich daar volledig op richten.
Propositie 2
De tweede propositie heeft betrekking op de relatie tussen de verandering in omgevingsfactoren en het ontwerp van het MCS en is als volgt geformuleerd:
Veranderingen in de omgevingsfactoren externe omgeving, strategie en organisatiestructuur hebben effect op het ontwerp van het MCS binnen het AEB
Veranderingen in de externe omgeving van het AEB zijn geweest: de economische crisis, een tekort aan afval, overcapaciteit in Nederland en een maatschappelijke tendens om meer afval te willen recyclen en hergebruiken in plaats van te verbranden. Deze veranderingen hebben er toe geleid dat het voor het AEB het beste is om te gaan verzelfstandigen en zich als overheids-nv op de diverse markten te begeven.
Vervolgens is de strategie van het AEB aangepast. Van uitsluitend het verbranden en verwerken van afval wil het AEB in de toekomst een commercieel grondstoffen- en energiebedrijf worden en er voor zorgen dat afval in eerste instantie zoveel mogelijk wordt gerecycled en hergebruikt alvorens het resterende afval duurzaam te verwerken in energie.
Ten slotte is ook de organisatiestructuur aangepast om aan te sluiten op die nieuwe strategie. Dit sluit aan bij de verwachting vanuit de contingentietheorie en volgens Chenhall dat organisaties aansluiten op de context waarbinnen deze zich bevinden. Ook de theorie van Mintzberg is hier van toepassing. Het AEB is door verandering van het coördinatiemechanisme standaardisatie van werkprocessen naar standaardisatie van output veranderd van een machinebureaucratie in een divisiestructuur.
De nieuwe organisatiestructuur die het AEB helpt om van gemeentelijke dienst te veranderen in een commercieel bedrijf leidt tot een verandering in informatiebehoefte en in een
duidelijk naar voren uit de bevindingen in hoofdstuk 5 waarbij de BU managers aangeven meer behoefte te hebben aan bijvoorbeeld KPI’s en betere rapportages om hun BU te kunnen aansturen. Dat heeft tot gevolg dat er een aanpassing gedaan wordt aan het bestaande MCS binnen het AEB.
Dit sluit aan bij de theorie zoals beschreven door bijvoorbeeld Auzair en Langfield (2005) die constateerden dat afhankelijk van onder andere het soort bedrijf en de gekozen bedrijfsstrategie een organisatie een keuze maakt voor een bepaald ontwerp van haar MCS.
Afgaande op wat hiervoor is beschreven is voor de tweede propositie geen eenduidige conclusie te geven. De tweede propositie is in deze case deels geldig. De veranderingen in de omgevingsfactoren leiden inderdaad tot aanpassingen van het MCS. Het is echter nog te vroeg om een evaluatie te doen op de werking van een nieuw MCS omdat deze nog in ontwikkeling is. Het is zinvol om dit over een aantal jaar nog eens te onderzoeken om te kijken of het MCS inderdaad zodanig is aangepast op de nieuwe omgevingsfactoren dat deze een bijdrage levert aan de effectiviteit en efficiëntie van het AEB.
Propositie 3
De derde propositie gaat over het verschuiven van de controls en is als volgt geformuleerd: Na de verzelfstandiging verschuiven de controls binnen het AEB van bureaucratische controls naar minder bureaucratische controls
Volgens de theorie mag bij een gemeentelijke dienst als het AEB worden verwacht dat er bureaucratische controls aanwezig zijn. Door de wijziging in organisatiestructuur bestaat het AEB nu uit diverse Business Units met een eigen profit en loss verantwoordelijkheid. Daarbij vindt er een verschuiving plaats van een budgetgerichte naar een resultaatgerichte aansturing. Vanuit het onderzoek van Auzair en Langfield is de verwachting dat daarbij de controls binnen het AEB verschuiven van bureaucratisch naar minder bureaucratisch.
In de praktijk ervaart men het AEB ook als bureaucratisch. Maar bij de vraag om aan te geven welke typen controls er volgens de geïnterviewde aanwezig zijn vóór de verzelfstandiging geeft het merendeel de volgende antwoorden: action controls (10), informal controls (9), loose controls (10), flexible response (6), interpersonal emphasis (7). Die laatste vier zijn volgens Auzair en Langfield typen controls die vallen onder de noemer niet-bureaucratische controls.
Zoals eerder in hoofdstuk 5 is opgemerkt is dit een interessante bevinding. Blijkbaar hanteert het AEB in de praktijk al minder bureaucratische controls waarbij eigenlijk alleen nog een verschuiving moet plaatsvinden van action naar results control om geheel aan te sluiten op controls die je bij een commercieel bedrijf kunt verwachten. Tegelijkertijd spreekt het management juist een behoefte uit naar wat meer formal en tight controls die juist onder de meer bureaucratische controls vallen. Dit is in tegenspraak met wat Auzair en Langfield-Smith in hun onderzoek concluderen.
De derde propositie is daarom deels geldig. Uit het voorgaande kan geconcludeerd worden dat er inderdaad verschuivingen gaan plaatsvinden in de controls. Alleen is in het geval van het AEB de verwachting dat de controls juist verschuiven van minder bureaucratisch naar meer bureaucratisch. Met uitzondering van de action controls die wel verschuiven naar results controls en dus van bureaucratisch naar minder bureaucratisch. Dit vraagt om nader onderzoek of het AEB hierin wellicht een uitzondering vormt, maar dit valt buiten de scope van deze scriptie.