De centrale vraag in deze scriptie, zoals in 1.1 is gesteld, luidt:
Heeft verzelfstandiging van (een) overheidsorganisatie(s) effect op het Management Control Systeem binnen die organisatie?
Uit het verrichtte onderzoek blijkt dat de verzelfstandiging zelf niet per sé de oorzaak is voor de aanpassing van het MCS. Dat is veeleer de gewijzigde organisatiestructuur. Deze laatste is ook weer niet per sé het gevolg van de verzelfstandiging al is het wel een logisch gevolg daarvan.
De keuze voor de verzelfstandiging is zowel vanuit de gemeente als vanuit het AEB gezien logisch en verstandig. Rekening houdend met ontwikkelingen in de afvalmarkt en de maatschappelijke tendens naar meer duurzame manieren om afval te recyclen en hergebruiken had de gemeente eigenlijk geen andere keuze dan het AEB op afstand te zetten. Door de afname in aanbod van afval is het AEB genoodzaakt afval elders te halen om de ovens gevuld te houden. Als onderdeel van de gemeente is dit een stuk moeilijker en dat zou uiteindelijk er toe leiden dat het voor de gemeente steeds duurder wordt om het AEB onder haar hoede te houden. Dan zou het op termijn de verliezen van het AEB via bijvoorbeeld de afvalstoffenheffing of via andere
er een commercieel bedrijf van te maken is het de bedoeling dat marktwerking er voor zorgt dat de kostprijs omlaag gaat. Dit is uiteindelijk ook weer gunstig voor de burgers van Amsterdam omdat de afvalstoffenheffing niet omhoog hoeft te gaan.
Tegelijk met de verzelfstandiging heeft het AEB haar strategie aangepast. Van klassieke afvalverbrander gaat de organisatie zich ontwikkelen tot een duurzaam grondstoffen- en energiebedrijf. In navolging van deze strategiewijziging is gekozen voor een andere organisatiestructuur. De nieuw gekozen organisatievorm met Business Units past uitstekend bij de omgeving waar het AEB nu te maken heeft en de ontwikkeling die het AEB wil doormaken.
Het wijzigen van de strategie en het daarop aanpassen van de organisatiestructuur leidt weer tot veranderingen in bijvoorbeeld de gebruikte technologieën en niet onbelangrijk de cultuur binnen het AEB. Naast bestaande technologie wordt met behulp van bestaande technieken in de markt en nieuw te ontwikkelen technologie geprobeerd nieuwe markten aan te boren. Daarnaast is binnen het AEB een cultuuromslag nodig om van gemeentelijk bedrijf te ontwikkelen in een commerciële organisatie. Dit laatste is erg belangrijk wil het AEB daadwerkelijk professionaliseren.
Met name de wijziging in de organisatiestructuur veroorzaakt een veranderde informatiebehoefte en een andere manier van verantwoording afleggen. Er is behoefte aan meer en aan andere informatie. Men kijkt naast de prognose vooral naar de realisatie en de afwijkingen daarin ten opzichte van het budget. Ook is er behoefte aan zowel financiële als niet-financiële KPI’s om beter te kunnen sturen. Dit betekent een wijziging in het MCS.
Het ontwikkelproces naar een nieuw ontwerp van het MCS is gestart maar is nog in ontwikkeling. Het AEB beweegt wel mee met de veranderde omgeving, de aanpassingen aan het MCS volgen met een lichte vertraging. Dit ontwikkelproces is een proces van jaren waarbij er een interactie bestaat tussen alle factoren. Of het nieuwe MCS ervoor zorgt dat het AEB daadwerkelijk efficiënter en effectiever wordt aangestuurd moet in de toekomst blijken.
De conclusie die hieruit kan worden getrokken is dat een verzelfstandiging op zich niet direct een reden is om het MCS aan te passen. Het gaat vooral om de combinatie met een verandering in strategie en de daaruit voortvloeiende wijziging van organisatiestructuur die er voor zorgt dat in ieder geval binnen het AEB andere informatiebehoeften ontstaan. Deze leiden er uiteindelijk wel toe dat het MCS wordt aangepast.
6.3 Beperking onderzoek en mogelijkheden vervolgonderzoek
In deze scriptie is onderzocht welke invloed verzelfstandiging heeft op het MCS van het AEB. Daarmee is geprobeerd een bijdrage te leveren aan de bestaande literatuur met betrekking tot de
contingentie theorie en daarnaast welke invloed een organisatieverandering heeft op het MCS van een organisatie. Aan de hand van interviews met diverse betrokkenen binnen het AEB is een analyse gemaakt van de veranderingen in het MCS die volgen op een verzelfstandiging.
Het doel van deze scriptie was niet zozeer om op basis van dit onderzoek te kunnen generaliseren. Een case study onderzoek richt zich daarvoor teveel op één gebeurtenis die moeilijk te vergelijken is. Het bedrijf en de omstandigheden zijn dusdanig uniek dat het moeilijk voor te stellen is dat precies zo’n situatie nog meerdere keren zal voorkomen en onderzocht kan worden om een vergelijking met dit specifieke onderzoek te maken. Het doel is wel om een bijdrage te leveren aan de bestaande literatuur met betrekking tot de contingency theorie. Dit is gelukt omdat de scriptie wel aantoont dat afhankelijk van de context waarbinnen het AEB opereert de organisatie zich heeft aangepast aan de veranderingen in de omgevingsfactoren. Daarbij zijn de veranderingen in de externe omgeving en in de strategie de belangrijkste geweest.
Omdat de auteur zowel vóór als na het moment van de verandering werkzaam was binnen het AEB bood dit een unieke kans om van dichtbij te onderzoeken wat de gevolgen van de verzelfstandiging waren voor het MCS binnen het AEB. Om goed te kunnen doorvragen op de verschillende aspecten die daarbij komen kijken was een case study dé manier om dat onderzoek te doen.
Het onderzoek is op zichzelf voor herhaling vatbaar op het moment dat zich een vergelijkbare situatie voordoet. Bijvoorbeeld wanneer er nog een afvalbedrijf of een gemeentelijke organisatie wordt verzelfstandigd. Maar de omstandigheden waaronder dat gebeurt of het soort gemeentelijke organisatie zullen nooit 100% dezelfde zijn, waardoor het moeilijk is te vergelijken met het onderzoek in deze scriptie. Niettemin blijven onderzoeken op dat vlak interessant zowel vanuit wetenschappelijk oogpunt als voor een organisatie zelf. Andere onderzoeksrichtingen kunnen zijn: andere klassieke overheidstaken die los komen te staan van de gemeente, bijvoorbeeld de inzameling van het afval, dat is nu nog een gemeentelijke taak. Een interessante invalshoek kan ook zijn om na het management hetzelfde onderzoek te doen onder de medewerkers van het AEB, tenslotte zijn zij het die in hun dagelijkse werk de echte controle in handen hebben. Ten slotte is het interessant ditzelfde onderzoek over bijvoorbeeld twee jaar opnieuw te doen bij het AEB om te kijken hoe het bedrijf er op dat moment voor staat. Dan kan ook beter beoordeeld worden of het gelukt is de ontwikkeling naar duurzaam grondstoffen- en energiebedrijf te maken en of het aangepaste MCS heeft geholpen om efficiënter en effectiever te worden.
Literatuurlijst
Abernethy, M., J. Bouwens, and L. van Lent (2004) Determinants of control system design in divisionalized firms, The Accounting Review, 79 (3), pp. 545-570.
Algemene Rekenkamer, (2012) Presentatie Verzelfstandiging en privatisering, Den Haag. Auzair, S. and Langfield-Smith, K. (2005) The effect of service process type, business strategy
and life cycle stage on bureaucratic MCS in service organizations, Management Accounting Research, 16(4), pp. 399-421.
Bogt, H.J. ter (1997) Neo-institutionele economie, management control en verzelfstandigde organisaties: overwegingen voor verzelfstandiging en effecten op efficiëntie en financieel-economische sturing.
Proefschrift, Rijksuniversiteit Groningen.
Bogt, H.J. ter and Van Helden, G.J. (2000) Accounting change in Dutch government: Exploring the gap between expectations and realizations, Management Accounting Research, 11 (2), pp.
263-279.
Bos, R. ten en Van der Ham, M.A.J.W. (2003) De manager: leer- en praktijkboek, 4e herziene
druk (’s-Gravenhage: Reed Business Information).
Chenhall, R.H. (2003), Management Control Systems design within its organizational context: findings from contingency-based research and directions for the future, Accounting, Organizations and Society, 28 (2-3), pp. 127-168.
Davila, A., and G. Foster (2007) Management Control Systems in Early-Stage Startup Companies, The Accounting Review, 82 (4), pp. 907-937.
Donaldson, L. (2001) The contingency theory of organizations. London: Sage Publications.
Eindrapport Onderzoeksfase Verzelfstandiging AEB opgesteld door Directie Afval Energie Bedrijf Gemeente Amsterdam (2013).
Eisenhardt, K.M. (1989) Building Theories from Case Study Research. Academy of Management Review, 14(4), pp. 532-550.
Flamholz, E. G., T. K. Das, A. S. Tsui (1985) Toward an integrative framework of organizational control, Accounting, Organizations and Society, 10 (1), pp. 35-50.
Kloot, L. (1997) Organizational learning and management control systems: responding to environmental change. Management Accounting Research , 8, pp. 47-73.
Lukka, K., & Kasanen, E. (1995) The problem of generalizability: anecdotes and evidence in accounting research. Accounting, Auditing and Accountability Journal, 8(5), pp. 71-90.
Merchant, K.A., (1998) Modern Management Control Systems: Text and Cases, 6th ed. (Upper Saddle
River, N.J.: Prentice Hall).
Merchant, K.A., and Van der Stede, W.A. (2012) Management control systems: Performance measurement, evaluation and incentives, 3rd ed. (Harlow: Pearson).
Mintzberg, H. (1992) Structure in fives: designing effective organizations, 2nd ed. (Amsterdam: Pearson
Education Benelux).
Nixon, W.A.J., & Burns, J. (2005) Management control in the 21st century. Management Accounting Research, 16(3), pp. 260-268.
Otley, D.T. (1994) Management control in contemporary organizations: towards a wider framework. Management Accounting Research, 5(3-4), pp. 289-299.
Ouchi, W.G. (1979) A conceptual framework for the design of organizational control mechanisms. Management Science, 25(9), pp. 833-848.
Pernot, E. (2008), Management control system design for supplier relationships in
manufacturing: Case study evidence from the automotive industry, Proefschrift, Faculteit Economie en Bedrijfswetenschappen, K.U.Leuven, Leuven.
Pernot, E. en Roodhooft, F. (2014) The impact of inter-organizational management control systems on performance: A retrospective case study of an automotive supplier relationship. International Journal Production Economics,158, pp. 156-170.
Reisverslag AEB: AEB in ontwikkeling op weg naar 2018, Directie & MT AEB (2015).
Sandino, T. (2007) Introducing the First Management Control Systems: Evidence from the Retail Sector, The Accounting Review, 82 (1), pp. 265-293.
Scapens, R. W. (1990) Researching management accounting practice: the role of case study methods. The British Accounting Review, 22(3), pp. 259-281.
Scott, W.R.(2003). Organizations: Rational, Natural and Open Systems, 5th ed. (Upper Saddle River,
N.J.: Prentice Hall).
Simons, R. (1994), How new top managers use control systems as levers of strategic renewal,
Stellinga, B. (2012), Dertig jaar privatisering, verzelfstandiging en marktwerking. Webpublicatie in het kader van de Wetenschappelijke Raad voor het Regeringsbeleid, Amsterdam University Press.
Whitley, R., (1999) Firms, institutions and management control: the comparative analysis of coordination and control systems, Accounting, Organizations and Society, 24 (5/6), pp. 507–
524.
Bijlage 1 Vragenlijst
KORTE INTRODUCTIE:
Ik wil je graag interviewen omdat ik een scriptie aan het schrijven ben. Ik neem het interview op omdat ik (indien nodig) moet kunnen aantonen dat ik daadwerkelijk een interview heb afgenomen. In mijn uiteindelijke scriptie anonimiseer ik de antwoorden die gegeven worden. Mijn scriptie gaat over de verzelfstandiging van het AEB en ik wil onderzoeken welke gevolgen de verzelfstandiging heeft gehad voor de besturing van de organisatie. Ik stel eerst een paar algemene vragen over jou persoonlijk en daarna ga ik door met een aantal vragen over de verzelfstandiging, de organisatiestructuur, omgevingsfactoren en het management control systeem.
ALGEMEEN
1. Wat is je naam?
2. Wat is je functie binnen het AEB?
3. Hoe lang ben je al werkzaam bij het AEB in deze functie? VERZELFSTANDIGING
4
a. Het AEB is per 1-1-2014 verzelfstandigd, kun je daar wat over vertellen b. Waarom? Wat is de achtergrond?
c. Wat voor verschillen zie je binnen en/of buiten de organisatie ten opzichte van de situatie vóór de verzelfstandiging?
d. Wat vind je van de verzelfstandiging? (Goed/slecht/geen mening)
e. Zie je de verzelfstandiging als noodzakelijk voor het AEB? Zo ja/Zo nee, leg uit. ORGANISATIESTRUCTUUR
5
a. Sinds 1 mei is de organisatiestructuur veranderd, kun je daar wat over vertellen? Hoe was het eerst, hoe is het nu?
b. Waarom is de organisatiestructuur gewijzigd? c. Sluit dit aan bij de verzelfstandiging? Hoe? d. Wat voor effect heeft dit op de organisatie?
OMGEVINGSFACTOREN (die Chenhall noemt)
6 Externe omgeving: markt waarin het AEB opereert
a. De externe omgeving van het AEB is de markt waarop het AEB opereert? Hoe zie jij de markt?
b. Zie je een relatie tussen de markt waarop het AEB opereert en de verzelfstandiging ? Zo ja welke? Zo nee, wat zie je dan?
c. Helpt de verzelfstandiging het AEB om beter op die markt te opereren, Zo ja, hoe dan? Zo nee, wat zie je dan gebeuren?
d. Zie je een relatie tussen de markt en de nieuwe organisatiestructuur? Zo ja welke? Zo nee wat zie je dan ?
e. Het AEB opereerde tot nu toe als overheidsdienst op de markt, nu is het AEB verzelfstandigd, wat doet dat met de positie van het AEB op de markt? Verbetert of verslechtert die? Waarom?
f. Door de verzelfstandiging is het AEB meer concurrerend geworden. Zie jij dat ook zo? Leg uit.
g. Het imago als overheidsbedrijf bestaat dat nog steeds in jouw ogen? Is dat positief?
h. Kan het AEB makkelijker samenwerkingsverbanden aangaan door de verzelfstandiging? Zo ja, zo nee, leg uit.
7 Technologie
a. De technologie bij het AEB is verbranden van afval en dat omzetten in energie en zo duurzaam mogelijk verwerken van afval. Hoe zie jij de technologie en de veranderingen daarin?
b. Zie je effecten op de technologie door verzelfstandiging? Zo ja welke? Zo nee, wat zie je dan?
c. Zie je effecten op de technologie door nieuwe organisatiestructuur? Zo ja welke? Zo nee wat zie je dan ?
8 Grootte (Eventueel overslaan)
a. De grootte van het AEB is in principe niet verandert Zie jij daar nog beweging in komen? Uitbreiding/Inkrimping?
b. Zie je effecten op de grootte door de verzelfstandiging? Zo ja welke? Zo nee, wat zie je dan? Verwacht je uitbreiding/inkrimping? Zelfde (overheids) mensen blijven, is dat bedreiging/kans? Leg uit.
c. Zie je effecten op de grootte door nieuwe organisatiestructuur? Zo ja welke? Zo nee wat zie je dan?
9 Strategie
a. Wat versta je onder strategie?
b. Zie je verandering(en) in de strategie van de organisatie na verzelfstandiging? Welke?
c. Hoe zag je strategie voor verzelfstandiging? Hoe zie je strategie na verzelfstandiging?
d. Welke relatie zie je tussen strategie en verzelfstandiging? Leg uit, wat zie je dan? e. Welke relatie heeft de strategie met de nieuwe organisatiestructuur? Leg uit, wat
zie je dan?
10 Cultuur
a. Kun je wat vertellen over de organisatiecultuur bij het AEB?
b. Vind je de cultuur die van een overheidsorganisatie? Waarom wel/waarom niet? c. Zie je verandering(en) in de cultuur van de organisatie? Zo ja welke?
d. Zie je effecten op de cultuur door verzelfstandiging? Zo ja welke? Zo nee, wat zie je dan?
e. Zie je effecten op de cultuur door de nieuwe organisatiestructuur? Zo ja welke? Zo nee wat zie je dan ?
MANAGEMENT CONTROL SYSTEEM
11 Binnen het AEB hebben we een MCS dat ons helpt bij het aansturen van de organisatie en helpt om ervoor te zorgen dat we de organisatiedoelstellingen behalen. Hiervoor gebruiken we een aantal instrumenten te weten: de Planning & Controlcyclus met de maand en kwartaalrapportages, het budget, formatie en bezettingsoverzichten, investeringsoverzicht en een aantal prestatie indicatoren.
a. Zie je veranderingen in MCS nav verzelfstandiging? Zo ja welke?
b. Zie je veranderingen in MCS nav verandering organisatiestructuur? Zo ja welke? 12 Welke gevolgen verwacht je van die ontwikkelingen voor het AEB/ het MCS?
14 Welke veranderingen in jouw rol als manager zie je nav verzelfstandiging?
15 Hoe stuur je je afdeling binnen het AEB aan na verzelfstandiging? Is dat veranderd? Zo ja hoe?
16 Zijn er veranderingen merkbaar in aansturing en verantwoording afleggen binnen organisatie tov vóór verzelfstandiging?
17 Zijn er door de verzelfstandiging andere P&C instrumenten nodig? Zo ja welke? En waarom? Zo nee, waarom niet?
18 Zijn de formats en rapportages gewijzigd? Hoe?
19 Is de manier van verantwoording afleggen gewijzigd? Zo ja, hoe? 20 Is de manier van budgetteren veranderd? Zo ja hoe?
21 Is er iets veranderd met betrekking tot het gebruik van KPI’s/prestatiemeting? Zo ja wat dan?
22 Is er iets veranderd op het gebied van investeringsbeslissingen? Zo ja, wat dan? 23 Welk effect heeft dit op de informatiebehoefte binnen het AEB?
24 Zijn de huidige ICT systemen toereikend om aan te sturen en verantwoording af te leggen? Zo niet, wat mis je dan?
25 Er bestaan verschillende typen controls. Ik noem nu een aantal typen, wil je aangeven welke volgens jou van toepassing is op het AEB en waarom?
a. Action/result b. Formal/informal c. Tight/loose d. Restricted/Flexible e. Impersonal/interpersonal
26 Welke verwachting heb je tav verandering in efficiëntie door de verzelfstandiging? 27 Welke interne en/of externe ontwikkelingen zie je verder nog?
28 Is er ook sprake van weerstand? Zo ja, waar ligt dat dan aan? 29 Heb je nog tips voor verbeteringen/aanpassingen?
30 Wat zie jij als gevolgen van de verzelfstandiging voor jezelf en je omgeving? 31 Wat zie jij als gevolgen van de verzelfstandiging voor de organisatie als geheel? 32 Wil je verder nog iets kwijt?