De zorgcoördinator is facilitator van de veranderingsprocessen binnen inclusie en staat centraal in het implementeren van het M-decreet in de praktijk. Vanuit de literatuur is geweten dat de focus op de mensenrechten doorheen de tijd aandacht kreeg, met het doel om in te zetten op inclusie (De Meulder, 2016). Desondanks is er nog geen sprake van een volledig inclusief systeem aangezien er in de huidige onderwijspraktijk nog steeds erg stoornisgericht wordt gedacht. Het decreet wilde net een stoornisgerichte
37 visie tegengaan, door een focus te leggen op de ondersteuningsnoden van de leerlingen. De zorgcoördinatoren geven aan een groter aantal en een verscheidenheid aan labels te ervaren. Diversiteit wordt erkend, maar tegelijk wordt vooral ingezet op het wegwerken van de tekortkomingen van leerlingen en het aanpassen van structuren.
Binnen hun functie en met oog op de veranderingsprocessen nemen de zorgcoördinatoren een verbindende positie en bijhorende rollen aan tussen verschillende partijen. Vanuit de literatuur is geweten dat ze de rol ‘expert’ aannemen (Van de Putte, 2018), een rol die de zorgcoördinatoren zichzelf ook aanmeten. Ze geven aan dat ze veel worden aangesproken vanuit hun expertpositie, maar zijn hier kritisch over. Ze vinden dat anderen soms te snel naar hen toestappen vanuit de gedachte dat de zorgcoördinator het antwoord wel weet. Het kan inderdaad zijn dat leerkrachten te snel komen, maar dit kan ook ‘aangeleerd’ zijn door de manier waarop de zorgcoördinatoren met hen omgaan. Het viel me op in de praktijk dat de zorgcoördinator vaak zelf de touwtjes in handen wil waardoor hij snel een taak van een leerkracht overneemt. Dit kan er volgens mij voor zorgen dat een cultuur wordt gecreëerd waarin leerkrachten vlug toestappen naar de zorgcoördinator zonder eerst na te denken vanuit de gedachte: “hij doet het toch”. De zorgcoördinatoren moeten hiervoor dus zelf aandachtig zijn en eigenaarschap aan de ander geven door los te laten en af te
wijken van het veilige, vooropgestelde pad (Prenen & Wijsmans, 2015).
Zorgcoördinatoren willen voor iedereen goeddoen. Gezien hun leiderschapspositie alsook het feit dat zij degene zijn die veranderingsprocessen implementeren, is het onmogelijk om iedereen tevreden te stellen. Hierbij ervaren ze schuldgevoelens. Ze voelen zichzelf verantwoordelijk voor het feit dat iedereen zich goed voelt en dat iedereen tevreden is. Dit gegeven is gelinkt aan het blame-discours (Van de Putte, 2018). De zorgcoördinatoren voelen dat niet altijd alles even vlot verloopt in de praktijk. Sommige leerkrachten of andere partijen spreken hen hierop aan waardoor ze een schuldgevoel ervaren. Dit zorgt ervoor dat ze nog meer hun ‘best’ willen doen met als gevolg dat ze zich in bochten wringen en moeilijk neen durven zeggen. Dit doen ze om te vermijden dat ze de schuld krijgen, een gevoel wat ook overheerst in de communicatie. De zorgcoördinatoren bevinden zich tussen verschillende meningen, visies, taken en rollen. Hierdoor wikken en
wegen ze in hun communicatie om toch maar aan elke betrokkene tegemoet te komen wat uiteindelijk veel
energie vergt. Dit fenomeen wijst erop dat er geen cultuur leeft waarin de zorgcoördinatoren het mandaat hebben om een activerende houding aan te nemen waarbij ze sturing of feedback kunnen geven. Dit wijst zich ook uit in het voorbeeld van één van de zorgcoördinatoren. De deuren van de klassen zijn meer open, maar tijdens ondersteuningsmomenten neemt ze zelf een groepje leerlingen onder haar hoede met een gerichtheid op het wegwerken van het verschil. Dit heeft slechts een tijdelijk effect. Deze manier van werken onderstreept haar compenserende rol, tegengesteld aan een activerende houding waarbij er meer wordt ingezet op het aanpassen van de omgeving en dus ook de aanpak van de leerkracht.
Er kan geconcludeerd worden dat het stoornisgerichte denken de bovenhand neemt waarbij de zorgcoördinator nog veelal wordt gezien als de ‘fixer’ van het wegwerken van tekorten. Er ontbreekt binnen dit proces een gedeelde verantwoordelijkheid alsook een lerende cultuur. Binnen een lerende cultuur zijn sterke relationele verbindingen nodig. Hierop inzetten is niet evident gezien de taken die de zorgcoördinator op zich neemt en de keuzes die hij maakt. Zo kiezen ze er vaak voor om nog wat langer te werken en om dus op hun bureau te blijven. Dit komt veelal door de druk van het neoliberalisme aangezien alles herleid wordt tot een product. Het zorgt er uiteindelijk voor dat de relationele verbinding met collega’s wegvalt. Het opbouwen van een relationele band met collega’s is belangrijk om tot gedeelde verantwoordelijkheid en lerende cultuur te komen. Informele momenten kunnen hiertoe bijdragen..
38 We kunnen concluderen dat de samenwerkingsprocessen nog veelal ontbreken in de praktijk en dit terwijl de literatuur schrijft dat inclusie een én-verhaal is. Volgens Larock (2015) dient samenwerking via co-creatie vorm te krijgen waardoor gedeelde verantwoordelijkheid ontstaat. Dit brengt positieve effecten teweeg bij het team zoals veerkracht, motivatie en empowerment. Uit dit onderzoek blijkt dat een gedeelde verantwoordelijkheid vanuit een co-creatieve samenwerking ontbreekt. Dit heeft implicaties voor de veerkracht van de zorgcoördinator. Hij ervaart stress, emoties en druk, en moet deze alleen dragen. Dit maakt het ontwikkelen van veerkracht niet evident binnen zijn – eenzame – dynamische positie en rol.
Inclusie is uiteindelijk zoals De Schauwer (2013) omschrijft, een proces-in-wording. Dit maakt dat de praktijk nog volop in beweging is, zo ook de rol, de processen van mentaliseren en de veerkracht van de zorgcoördinator, iets wat dit onderzoek bevestigt en erkent. Zorgcoördinator is niet iets wat je bent, maar is iets wat je wordt. Een proces-in-wording vraagt omgaan met de rekbaarheid en dus veerkrachtig zijn. Dit wordingsproces kan ondersteund worden door professionalisering die inzet op mentaliseren en het
ontwikkelen en versterken van veerkracht.