Kritieke succesfactoren en traineeship effectiviteit

Nu de kritieke succesfactoren van jong talent ontwikkeling bekend zijn, is het mogelijk om het Matchmodel toe te passen op de drie casussen. Daarmee zal in deze paragraaf de praktische onderzoeksvraag ‘naar de huidige effectiviteit van het jong talent ontwikkelingsprogramma’ beantwoord worden. De eerste stap bestaat uit het toetsen van de individuele casussen. Hierbij worden de eerste tien kritieke succesfactoren besproken (voor volledige tabel zie bijlage F). Vervolgens worden deze scores afgezet tegen de resultaten van het traineeship, ten einde de effectiviteit van het programma te kunnen bepalen en herleiden. 6.2.1 KLM casus

Over het traineeship van KLM kan worden gesteld dat het traineeship ruim boven gemiddeld scoort. Om te beginnen is het goed een goed doordacht en hoog in de organisatie geborgd programma. Op basis van de organisatie analyse zijn ook duidelijke doelen geformuleerd. Een goede voorselectie op basis van een vooraf opgesteld traineeprofiel waarborgt de kwaliteit. Op regelmatige basis vindt er een voortgangsevaluatie plaats.

Uit de resultaten blijkt dat KLM naar eigen zeggen goed scoort op alle als kritieke succesfactoren gedefiniëerde onderdelen. Voor de eerste vijf kritieke succesfactoren bevestigen trainees deze opvatting, wat een heel mooi resultaat is. Onder de belangrijkste tien kritieke succesfactoren bevinden zich echter een tweetal factoren, respectievelijk succesfactor

zes en zeven, waarbij trainees een kritische kanttekening plaatsen. Het eerste aandachtspunt betreft de coördinator. Trainees geven aan dat zij het heel belangrijk achten dat de coördinator van het traineeship actief en zichtbaar betrokken is bij het programma. Trainees zijn van mening dat de een betrokken coördinator steun en vertrouwen in het programma uitstraalt. Bovendien beperkt de ‘afwezigheid’ de bereikbaarheid en beschikbaarheid voor trainees. Een tweede aandachtspunt is de belangrijke rol van de opdrachtmanager voor de prestaties van de trainee. Het belemmert de trainees in hun ontwikkeling en prestaties wanneer een manager matig betrokken is, weinig ondersteunt of slecht communiceert. Vooral in het eerste jaar is deze manager voor trainees de spil van het traineeship. Verderop in het programma heeft de trainee voldoende vaardigheden en een netwerk opgebouwd, zodat de risico’s kunnen worden opgevangen. Een erg betrokken coördinator kan de eventuele problemen met de opdrachtmanager voorkomen.

Wanneer de hoge score op de kritieke succesfactoren wordt afgezet tegen de resultaten van het traineeship blijkt dat deze een positief effect hebben. Het verloop is heel laag, de prestaties zijn hoog, een passende functie wordt altijd gevonden en het aantal ex-trainees op een managementpositie is bijzonder groot.

6.2.2 Gasunie

Als eerste moet voor deze casus worden gezegd dat het Gasunie traineeship zich nog in de experimentele opstartfase bevindt. De scores op het Matchmodel weerspiegelen deze wetenschap. Het traineeship wordt als ‘mogelijk’ middel beschouwd voor de vooraf bepaalde organisatiebehoeften. De concrete doelformulering heeft echter niet geleid tot een helder en eenduidig verankerd management traineeprofiel.

Hoewel de coördinator zelf in enkele gevallen ook kritisch is over de kritieke succesfactoren, zijn trainees beduidend kritischer. Van de eerste tien factoren wordt slechts één kritieke succesfactor positief beoordeeld, wat op interessante aandachtsgebieden duidt. Om te beginnen wordt de eerste kritieke succesfactor positief beoordeeld door de coördinator, terwijl de trainees van mening zijn dat zij geenszins inbreng hebben gehad bij de opdrachtselectie. Overigens hebben trainees wel inbreng als het gaat om het selecteren van extra projecten tijdens de opdracht. De tweede en derde kritieke succesfactoren ontbreken ook volgens de trainees. Het ontbreekt aan een vast trainingsprogramma en het is onduidelijk welke competentietrainingen gevolgd kunnen worden. Ook zijn er geen ontwikkelingsdoelen geformuleerd en heeft de trainee vooralsnog geen inbreng in zijn ontwikkeling en keuze van competenties. De trainees zijn ook kritisch als het gaat om de betrokkenheid van de

coördinator bij het programma. Zij is onzichtbaar, waardoor het programma ook niet kan worden verbeterd. Ook ontbreekt het in enkele projecten aan goede manager, terwijl deze de spil van het programma is en onder andere verantwoordelijk voor goede ontwikkelingsdoelen. De zesde kritieke succesfactoren, namelijk de programmaborging en steun vanuit het management krijgt eveneens een overwegend slechte beoordeling. Slechts in enkele gevallen is het afdelingsmanagement positief betrokken. Bredere steun is er niet en veelal is de organisatie niet op de hoogte van het bestaan van het traineeship.

Aangezien het traineeship pas sinds juli 2008 in bedrijf is, is het lastig om conclusies over de resultaten en effectiviteit te trekken. De uitval bestaat tot dusverre uit één trainee. De prestaties zijn zeer wisselend met name als het gaat om de ontwikkeling. Bovengenoemde Matchmodel scores moeten aandachtig worden bekeken om aan het einde van het traineeship de gewenste resultaten te bereiken.

6.2.3 Randstad

De resultaten voor Randstad zijn bovengemiddeld, maar liggen net iets onder de score van het KLM traineeship. Allereerst zijn duidelijke traineeship doelen geformuleerd op basis van eerder geïdentificeerde organisatiebehoeften. Tijdens een zware voorselectie en tussentijdse selectieronden worden trainees op basis van een helder traineeprofiel beoordeeld.

Randstad scoort als enigste organisatie uitstekend op de eerste vijf kritieke succesfactoren en is daarmee uniek. Echter bevinden zich bij Randstad meer aandachtspunten onder de kritieke succesfactoren in de top tien dan bij KLM. Evenals bij de andere traineeships beoordelen de trainees de kwaliteit van de begeleider wisselend. Meerdere malen wordt de rol van de begeleider als doorslaggevend voor de eigen ontwikkeling en prestatie ervaren. Alhoewel de coördinator van mening is dat de managementsteun voor het traineeship en de programmaborging groot zijn, zijn trainees sceptischer. Naast de betrokkenheid van de Directie bij het Denktank trainingsprogramma speelt het traineeship zich vooral op Rayonniveau af en niet op het hoofdkantoor. Een ander aandachtspunt voor het traineeship betreft het verwachtingenmanagement. Sommige verwachtingen zijn onduidelijk en zouden concreter kunnen worden gemaakt door het geven van praktijkvoorbeelden. Internationale verachtingen kunnen niet worden waargemaakt. Daarnaast is het een management traineeship, maar de trainees zijn de eerste tijd gewoon intercedenten met een extra taak.

Het traineeship kent een heel laag verloop onder de deelnemende trainees en erg goede trainee prestaties. Door het programmaontwerp wordt na afronding vrijwel altijd een

geschikte functie gevonden. Gegeven deze goede resultaten lijkt een verband te bestaan met de goede scores op het Matchmodel.