6. Discussie en conclusie
6.4 Aanbevelingen voor vervolgonderzoek
Een belangrijke eigenschap van het bouwen van theorieën is de ‘voortdurende verfijning en ontwikkeling’ van het onderzoek (Lynham, 2002). Het is daarmee duidelijk dat theorie nooit volmaakt is. Dit onderzoek heeft een belangrijke fundering gelegd voor het denken in kritieke succesfactoren van Jong Talenten Ontwikkeling. Aangezien de theorie hierover zich nog in de kinderschoenen bevindt, zal de focus in de toekomst vooral komen te liggen op het testen, herhalen, verfijnen en uitbreiden van het onderzoeksmodel. Ondanks de aanzienlijke bijdrage van dit onderzoek aan het denken over talentontwikkeling, is vooral meer en grootschaliger onderzoek nodig op dit terrein. Omwille van de vergelijkbaarheid en generaliseerbaarheid van de casusresultaten zouden meer en bij voorkeur Jong Talent Ontwikkelingsprogramma’s uit dezelfde sector moeten worden geselecteerd. Door een gebrek aan valide en volledige kennis over het gehele traineeship van de startende trainees zou de primaire focus in het vervolg
wellicht beter kunnen liggen op oud-trainees of trainees uit het laatste programmajaar. Daarnaast is in dit onderzoek gekozen voor een definiëring van een kritieke succesfactor op basis van een factorweging welke werd gevolgd door de koppeling aan de organisatiefactoren. Vervolgonderzoek zou wellicht beter kunnen focussen op een hardere definitie, door bijvoorbeeld kritieke succesfactoren af te leiden uit de harde resultaten van het traineeship of de organisatie. In dit onderzoek is hier al een aanzet voor gedaan door te vragen naar de traineeship resultaten. Deze voorzichtige poging is echter niet voldoende gewichtig en bovendien is de keuze voor de succesfactoren een arbitraire geweest.
Met een groot aantal jaren van economische welvaart in het geschied en een al maar stijgende vraag naar jong talenten is het interessant om deze ontwikkeling te volgen in het huidige economische crisis klimaat. Hoewel voldoende argumenten zijn aangedragen voor een blijvend grote vraag door onder andere de vergrijzing en de kennisintensieve economie, zal het erom spannen of de arbeidsmarktkrapte stand houdt in de komende periode van recessie. Een belangrijke voorspeller van de veranderde en uitgebreide vraag van jong talenten in organisaties. Tot nu toe hebben zij immers iets te eisen gehad!
Baarda, D. B., & de Goede, M. P. M. (1995). Methode en Technieken. Educative Partners Nederland BV, Houten.
Baldwin, T. T., & Ford, J. K. (1988). Transfer of Training: A review and directions for future research. Personnel Psychology. 41, 63-105.
Bax, E. H. (2003). Kansrijk Kiezen. Sdu Uitgevers bv. Den Haag.
Blacksmith, O. B. & Royal, K. (2008). What generation gap? Gallup management journal. 1-5.
Boschma, J & Groen, I. Generatie Einstein. Slimmer, sneller en socialer. (2007). Pearson Education Benelux bv., Amsterdam.
Buuren, van, M., & Erskine. (2002). In: Bax, E. H. Kansrijk Kiezen, 2003, Sdu Uitgevers bv. Den haag.
Buuren, van, M., & Woodwell, W. (2000). The 2000 ASTD Trends Report: Staying ahead of the Winds of Change. American Society for Training and Development. Alexandria, VA. Campbell, J. P., Dunnette, M. D., Lawler, E. E., & Weick, K. E. (1970). Managerial
behavior, performance and effectiveness. McGraw-Hill. New York.
Cascio, W. F. & Aguines, H. (2005). Applied Psychology In Human Resource Management. Pearson Prentice Hall, New Jersey.
Dessing, M. & Lap, E. (2004). Talent Management. De waarde van talent in organisaties. Pearson Education Benelux, Amsterdam.
Earley, P. C. (1985). Influence of information, choice, and task complexity upon goal acceptance, performance and personal goals. Journal of Applied Psychology. 70, 481-491. Eden, D. (1988). Pygmalion, goal-setting, and expectancy: Compatible ways to boost productivity. Academy of Management Review. 13, 639-652.
Eisenhardt, K. M. (1989). Building theories from case study research. Academy of Management Review. 14, 4, 532-550.
Eisenhardt, K. M., & Graebner, M. E. (2007). Theory building from cases: Opportunities and challenges. Academy of Management Journal, 50(1): 25-32.
Erez, M., Early, P. C., & Hulin, C. L. (1985). The impact of goal acceptance and performance: A two-step model. Academy of Management Journal, 28, 50-66.
Feldhusen, J. (2004). Transforming gifts into talents: the DMGT as a developmental theorie. High Ability Studies, 15, 2, 151-152.
Ford, J. K., Quiñones, M. A., Sego, D. J., & Sorra, J. S. (1992). Factors affecting the opportunity to perform trained tasks on the job. Personnel Psychology. 45, 511-527.
Gagné, F. (1985). Giftedness and Talent: Reexamining a Reexamination of the Definitions. Gifted Child Quarterly, 29, 3, 103-112.
Gagné, F. (1998). A Proposal for Subcategories Within Gifted or Talented Populations. Gifted Child Quarterly, 42, 2, 87-95.
Gagné, F. (1999a/b). My Convictions about the Nature of Abilities, Gifts, and Talents. Journal for the Education of the Gifted. 22, 2, 109-136.
Gagné, F. (2004). Transforming gifts into talents: the DMGT as a developmental theorie. High Ability Studies, 15, 2, 119-147.
Garavan, T. N., Collins, E., & Brady, S. (2003). Results of the 2003 National Survey of
Benchmarks. Limerick: CIPD Ireland and Kemmy Business School.
Gehring, D. (2007). Applying Traits Theory of Leadership to Project Management. Project Management Journal, 38, 1, 44-54.
Gist, M. E., Stevens, C. K., & Bavetta, A. G. (1991). Effects on self-efficacy and post-training intervention on the acquisition and maintenance of complex interpersonal skills. Personnel Psychology. 44, 837-861.
Glaser, B.G., Strauss, A.L. (1967). The discovery of Grounded Theory. New York: Aldine de Gruyter.
Goffee & Jones, G. (2007). Leading clever people, Harvard Business Journal. 85, 72-81. Goldstein, I. L., & Ford, J. K. (2002). Training in organizations: Needs assessment,
development and evaluation. Wadsworth, CA Belmont.
Greller, M. (1980). Evaluation of feedback sources as a function of role and organisational level. Journal of Applied Psychology. 65, 24-27.
Hesketh, B. (1997a). Dilemmas in trining for transfer and retention. Applied Psychology: An International Review. 46, 317-339.
Hiltrop, J.-M. (1999). The Quest for the best: Human Resource Practices to Attract and Retain Talent. European Management Journal, 17, 4, 422-430.
Hutjens, J. M., & Buuren, van, J. A. (1992). De gevalsstudie: Strategie van kwalitatief
onderzoek. Boom. Meppel.
Ilgen, D. R., Fisher, C. D., & Taylor, M. S. (1979). Consequences of individual feedback on behavior in organizations. Journal of Applied Psychology. 64, 349-371.
Kessels, J. W. & Poel, F. F. (2001). Human Resource Development: Organiseren van het
leren. Samson, Alphen aan de Rijn.
Locke, E. A., Frederick, E., Buckner, E., & Bobko, P (1984). Effect of previously assigned goals on self-set goals and performance. Journal of Applied Psychology, 69, 694-699. Locke, E. A., Latham, G. P. & Erez, M. (1988). The determinants of goal commitment. Academy of Management Review, 13, 23-39.
London, M. Managing the Training Enterprise. (1989). San Francisco. Jossey-Bass. Lynham, S. A. 2002. The general method of theorie-building research in applied disciplines. Advances in Developing Human Resources, 4, 3:221
Machin, M. A. (2002). Planning, managing, and optimizing transfer of training. In: Kraiger, K. Creating, implementing, and managing effective training and development (263-301). Jossey-Bass, San Francisco.
Mager, R. F. (1984). Presparing Instructional Objectives. Belmont, CA: Pitman Learning. Moon, S. M. (2003). Personal Talent. High Ability Studies, 14, 1, 5-21.
Moon, M., Jurich, J. & Feldhusen, J. (1998). Families of gifted children: cradles of development. In: Friedman, R. & Rogers, K. Talent in Context.
Nancherla, 2008, Retention tension: keeping high potential employees. Training & Development. 12, 3, 123-132.
Noe, R. A. & Colquitt, J. A. (2002). Planning for training impact: Principles of training effectiveness. In cascio & Aguines, Applied Psychology in Human Resources Management:
392. Pearson Prentice Hall, New Jersey.
Noe, R. A., Hollenbeck, J. R., Gerhart, B., & Wright, P. M. Human Resource Management:
Gaining a competitive advantage. (2003). McGraw-Hill, Irwin.
Porter, L. W., Crampon, W. J., & Smith, F. J. (1976). Organizational commitment and managerial turnover: A longitudinal study. Organizational behaviour and Human Decision Processes, 15, 87-98.
Robinson, A. & Clinkenbeard, P. R. (1998). Giftedness: An Exeptionality Examined. Annual review of Psychology , 49, 117-139.
Sackett, P. R., & Mullen, E. J. (1993). Beyond formal experimental design: Towards an expanded view of the training evaluation process. Personnel Psychology. 46, 613-627. Schoemaker, M. J. R. (2001). Sturen op competenties en prestaties; prestatiesturing, competentiemanagement en talentontwikkeling. In: Vinke, R. HRM Handboek. Kluwer, Deventer.
Sternberg, R. J. (2004). Definitions and conceptions of giftedness. Thousand Oaks, CA: Corwin Press.
Verhiel, T., Korten, F., & Jolink, J. (2008). Jong Talent Management: Het Maken van de Match op Maat. Twynstra Gudde, Amersfoort.
Yin, R. K. (2003). Case study research: Design and methods. CA Sage Publishing. Beverly Hills. CBS. 2006. http://www.cbs.nl/nl-NL/menu/themas/dossiers/vergrijzing/cijfers/extra/ bevolkingspiramide.htm Nobiles website: Nobiles2008http://www.traineeships.nl/newsite/WatZijnTraineeships/Wat_zijn_trai neeships.asp
BIJLAGE A: Interviewvragen trainee manager
Vraag 1: Wat zijn de belangrijkste eigenschappen van het trainingselement‘identificeren van de organisatiebehoeften’ in organisaties? Aandachtspunten voor de interviewer
Vraag 2: Wat zijn de belangrijkste eigenschappen van het trainingselement ‘trainee
gereedheid ’ in organisaties?
Aandachtspunten voor de interviewer Identificatie van
de Organisatie behoeften
Organisatie analyse • Organisatiestrategie • Traineeprofiel • Betrokken partijen • Consensus • Programmadoelen • Link opdrachten/doelen Selectieprocedure • Selectie(ronden) Trainee gereedheid Verwachtingspatroon
Vraag 3: Wat zijn de belangrijkste eigenschappen van het trainingselement
‘programmaontwerp’ in organisaties? Aandachtspunten voor de interviewer
Vraag 4: Wat zijn de belangrijkste eigenschappen van het trainingselement
‘trainingstransfer’ in organisaties? Aandachtspunten voor de interviewer
Vraag 5: Wat zijn de belangrijkste eigenschappen van het trainingselement
‘methoden & instrumenten’ in organisaties? Aandachtspunten voor de interviewer
Doel en uitkomstidentificatie • Doelformulering • Doeltermen • Doelbegrip en betrokkenheid (commitment) • Inbreng
Feedback • Frequentie • Type/ vorm
• Betrokkenen
Coach • Beschikbaarheid • Frequentie • Inbreng/ keuze • Professionaliteit • Inhoud Ontwerp van de Leeromgeving Coördinatie & Administratie • Programma verantwoordelijkheid • Opdracht verantwoordelijkheid • Communicatie • Projectsteun • Continuiteit • Randvoorwaarden/ beschikbare middelen Zelfmanagement
vaardigheden • Vaardigheidstraining • Bechikbaarheid
Garantie van de Trainingstransfer Volledige organisatiesteun • Steun • Taken manager • Toegang hulp • Inbreng/ opdrachtkeuze • Samenwerken
Selectie van Methoden
& Instrumenten Hands-on methoden • Trainingsmethoden • Toepassingsverband • Individuele inbreng
Vraag 6: Wat zijn de belangrijkste eigenschappen van het trainingselement
‘evaluatie’ in organisaties?
Aandachtspunten voor de interviewer
Vraag 7: hoe groot is het (ongewenste) traineeverloop tijdens en/of na het traineeship? Vraag 8: in welke mate zijn de traineeprestaties op de trainingen en binnen de opdrachten
beneden/boven het gewenste niveau? (waaruit blijkt dit?)
Vraag 9: in welke mate vinden trainees na afronding van het traineeship snel een passende functie in
de organisatie?
Evaluatie & meten van de uitkomsten Identificatie en evaluatie van uitkomsten en ontwerp • Goal-clarity • Uitkomstencriteria • Toepassing feedback
BIJLAGE B: Interviewvragen trainee
Vraag 1: Wat zijn de belangrijkste eigenschappen van het trainingselement ‘trainee
behoeftenidentificatie’ voor trainees? Aandachtspunten voor de interviewer
Vraag 2: Wat zijn de belangrijkste eigenschappen van het trainingselement ‘ontwerp
van het programma’ voor trainees? Aandachtspunten voor de interviewer
Organisatiesteun &
betrokkenheid • Organisatiesteun • Management support • Inbreng verwachtingen Identificatie van de Traineebehoeften Inbreng en eigen initiatief • Belang inbreng • Middelen inbreng • Inititiatief • POP Doel en uitkomstidentificatie • Goal-clarity • Inbreng • Uitdaging • Organisatiesturing
Feedback • Tijdstip • Frequentie • Waarde/ belang • Soort/ type • Betrokkenen
Coach • Beschikbaarheid • Waarde/ belang • Inhoud • Moment • Frequentie Coördinatie & Administratie • Duidelijke verantwoordelijkheid • Contact • Betrokkenen • Randvoorwaarden/ middelen • Zorgvuldigheid • Comminucatie en managementafstemming Ontwerp van de Leeromgeving
Socialisatie • Orientatiemogelijkheden • Stimulans • Netwerkmogelijkheden • Spontaniteit
Vraag 3: Wat zijn de belangrijkste eigenschappen van het trainingselement
‘trainingstransfer’ voor trainees? Aandachtspunten voor de interviewer
Vraag 4: Wat zijn de belangrijkste eigenschappen van het trainingselement
‘methoden en technieken’ voor trainees? Aandachtspunten voor de interviewer
Vraag 5: Wat zijn de belangrijkste eigenschappen van het trainingselement
‘programma evaluatie’ voor trainees? Aandachtspunten voor de interviewer
Garantie van de Trainingstransfer • Oefenen • Mogelijkheden • Steun • Leerklimaat/ fouten maken • Inhoudelijke overeenkomst Methoden & Instrumenten
Hands-on methoden • Relevantie • Belang
• Verantwoordelijkheid • Erkenning
• Inbreng/ keuze
Methoden & Instrumenten
Programma evaluatie • Inbreng
• Belang/ erkenning • Verwerking
BIJLAGE C. Voorbeeld Interviewuitwerkingen
Elementen Organisatie
Succesfactoren Frederike Hollander (Randstad traineeship coördinator)
Identificatie van de
Organisatiebehoeften • Organisatie analyse
De organisatieanalyse bracht aan het licht dat Randstad niet de high potentials aantrok, maar een andere doelgroep werknemers. Als belangrijkste reden wordt het imagoprobleem van Randstad als
uitzendbureau op de hoek genoemd en de uitdagendheid van carrières. Het sinds 2001 bestaande traineeship trekt momenteel op jaarbasis 400 starters aan.
Het traineeship heeft drie doelen. Het eerste doel is het opleiden van het hoger management van de toekomst. Het tweede en derde doel,
respectievelijk ‘imagoverbetering van Randstad en organisatievernieuwing’ dragen bij aan het eerste doel. Binnen 5 jaar moeten de trainees een hoger managementfunctie op regionaal niveau vervullen.
Het traineeprofiel is gebaseerd op de 11 managementcompetenties die nodig zijn in de hogere managementfuncties. Vooral leidinggeven, commercie en zelfontwikkeling zijn voor deze functies van belang.
De organisatiesteun voor het programma was aanvankelijk erg laag. Openlijke twijfel bij de directie en hoger management over de toegevoegde waarde van het programma typeerde het begin. Door de focus op een snelle groei en leercurve, de hoge kwaliteitseisen aan de poort en de groeiende naamsbekendheid zowel buiten als binnen Randstad hebben bijgedragen aan een zeer succesvolle eerste lichting trainees en de huidige hoge borging. De steun blijkt uit de directie betrokkenheid bij de Denktankopdrachten en de vraag om trainees door steeds meer regiodirecteuren en rayonmanagers. Over de vorm van het programma bestaat consensus tussen directie, managers en HR.
Trainee gereedheid • Selectieprocedure • Verwachtingspatr
oon vaststellen
Na een uitgebreide en zware selectieprocedure van 5 ronden, wordt de trainee toegelaten tot het traineeship. Door zware voorselectieronden kwamen aanvankelijk weinig kandidaten in aanmerking voor het traineeship. Na een tijdelijke versoepeling bleek echter dat de uitval erg toenam waarna de eisen weer verzwaard zijn. Iedere 3 maanden vindt een tussentijds feedbackmoment plaats met een extra evaluatie aan het einde van iedere 6 maanden. Een tweede onvoldoende evaluatie betekent exit voor de trainee. Naderhand vindt geen eindselectie plaats en stroomt de trainee gewoon uit in een managementfunctie.
Verwachtingen duidelijk gecreëerd tijdens de selectieronden en worden waargemaakt. De trainees krijgen een lijnfunctie met veel
verantwoordelijkheden voor targets en resultaten en geen wisselende projecten en er is veel aandacht voor ontwikkeling, intervisie en organisatiebrede oriëntatie tijdens de Denktank.
Het programma wordt geborgd door strakke tussentijdse feedbackmomenten.
Verwachtingen over een passende functie na afronding van het programma worden meestal waargemaakt.
Ontwerp van een
Leeromgeving • Doel & uitkomstidentifica tie
• Feedback • Coach • Coördinatie &
Administratie
Competentiedoelen worden gebaseerd op de nulmeting bij de start van het programma. Voor enkele competenties worden doelen en subdoelen door de trainee zelf geformuleerd. Dit blijkt lastig waardoor samen met de Trainee Manager de doel geconcretiseerd en aangescherpt. De trainee heeft hierbij wel veel inbreng in de wijze waarop ze ontwikkeld gaan worden in de functie of in de Denktank. Iedere 3 maanden worden de
ontwikkelingsdoelen aangepast en op voortgang besproken.
De functionele doelen of targets worden geformuleerd door de rayonmanager en de trainee en zijn vaak uitdagend en erg helder. De Talent Manager is aanwezig bij de 3 maandelijkse project en
ontwikkelingsfeedback tussen de Rayonmanager en de trainee. De feedback zou over het algemeen scherper mogen omwille van de steilere
ontwikkelingscurve. De functionele feedback wordt gegeven door rayonmanagers en is vaak erg scherp.
Intervisie mede door de externe coach van hoog niveau en vervult belangrijke bij de feedback aan trainees. Intervisie vindt plaats in groot onderling vertrouwen.
Coaching vindt plaats door de Rayonmanager on-the-job. De Trainee manager is er als vertrouwenspersoon voor de trainees evenals de externe coach.
De Talent Manager is als coördinator de spin in het web van het traineeship en ziet toe op de driehoeksrelatie met de rayonmanager en de trainee. In veel gevallen is de derde persoon niet de manager maar de regiodirecteur. Dit is niet ideaal maar vaak door de situatie bepaald. De coördinator waarborgt verder de vervolgstappen en ziet toe op de ontwikkelingspunten en behoeften van de trainee.
Garantie van de
Trainingstransfer • Zelfmanagement vaardigheden • Volledige
organisatiesteun
Het trainingscomponent van de Denktank is groot en de
competentieontwikkeling is erg relevant voor de lijnfunctie, de rol in de Denktank en de toekomstige managementpositie. De support voor de ontwikkeling is verzorgd door de externe coach en interne coach (Talent Manager).
De trainee is zelf verantwoordelijk voor de toepassing van de vaardigheden in de praktijk en wordt hier niet in ondersteund.
De inhoud van de intercedenten trainingen relevant?
Selectie van Methoden
& Instrumenten • Hands-on methoden
Trainees nemen verplicht deel aan de Denktank. De Denktank is een project en trainingstraject waarbinnen trainees zich actief bezighouden met competentieontwikkeling en intervisie tijdens het managen van organisatiebrede en relevante organisatie veranderinsgprojecten.
De organisatierelevantie van de projectinhoud wisselt, maar de leercurve is enorm.
Leren door ontdekken en door de kunst af te kijken passen bij het traineeship, de functie en de Denktank.
Evaluatie & Meten van
de uitkomsten • Identificatie & Evaluatie van uitkomsten en ontwerp
Tussentijdse evaluatie is vooral gericht op het project in de Denktank. De focus ligt hierbij op leerdoelen, het proces en de groepsevaluatie. Ter afsluiting vindt geen formele evaluatie plaats. Dit is niet bewust.
Elementen Organisatie
Succesfactoren Arnoud Rijpstra (Randstad trainee)
Identificatie van de Trainee behoeften
• Organisatiesteun & betrokkenheid
• Inbreng & eigen initiatief
Verwachtingen kwamen niet overeen met de werkelijkheid, maar dit bleek een positieve verrassing. De structuur van het traineeship was erg duidelijk, maar over de inhoud van de functies was veel onduidelijkheid. Wel verwachtingen
gemanaged over de toekomst en de ambitie binnen Randstad.
De organisatiesteun voor het traineeship is groot. Er is vooral veel contact met de regiodirecteur.
Binnen het traineeship is veel ruimte voor inbreng en eigen initiatief. Binnen de Denktank is veel ruimte en stimulans voor initiatief. Binnen de rest van het programma wordt initiatief niet actief gestimuleerd, maar worden wel veel mogelijkheden geboden. De mate waarin inbreng is gewenst hangt erg samen met het type vestigingsmanager. Sommige managers weten niets wat ze van de trainees kunnen verwachten. Als de manager de trainee steunt komt de ontwikkeling in een stroomversnelling.
Het COP is opgesteld door de trainee.
Ontwerp van een
Leeromgeving
• Doel & uitkomstidentificatie • Feedback
• Coach
• Coördinatie & Administratie • Socialisatie
Ontwikkelingsdoelen zijn duidelijk en worden samen met de rayonmanager geformuleerd. Deze doelen zijn erg uitdagend en lastig te bereiken.
Targets en vestigingsdoelen zijn erg duidelijk geformuleerd. De targets liggen vast, maar inbreng is mogelijk als het gaat om de vestigingsdoelen.
Formele feedback wordt weinig gegeven. Vooral informele feedback wordt tijdens het dagelijks werk gegeven. De frequentie ligt vaak laag, waardoor hier expliciet naar gevraagd moet worden. Intercedenten geven weinig feedback.
Intervisie is erg waardevol en van hoge kwaliteit.
Formele coach is de talent manager, maar coaching vindt vooral plaats door de regiodirecteur en de rayonmanager. Vertrouwenspersoon is niet nodig. Het traineeship is goed georganiseerd. De arbeidsvoorwaarden zijn over het algemeen goed, alleen zijn er te weinig parkeerplekken bij de vestiging. Ook is het salaris extreem aan de lage kant.
Er zijn weinig organisatiebrede oriëntatie mogelijkheden formeel georganiseerd, maar op eigen initiatief zijn de mogelijkheden onbeperkt. Er vinden veel inspirerende gesprekken plaats met de regiodirecteur. De talent manager is de katalysator van het socialisatieproces als het gaat om koppeling en afspraken met hoger management. Over het algemeen vinden er veel sociale activiteiten plaats met de trainees.
Garantie van de Trainings transfer
• Volledige organisatiesteun
Door de indeling naar traject zijn de beschikbare trainingen doorgaans erg relevant. De rayonmanager stuurt niet op de toepassing van de trainingsinhoud. Vreemd genoeg is de manager niet op de hoogte van de inhoud.
Trainees zijn zelf verantwoordelijk voor het halen van hun ontwikkelingsdoelen en kunnen die vaardigheden hier goed voor gebruiken.
Afhankelijk van de rayonmanager maar fouten helpen het leerproces en risico’s mogen worden genomen.
Selectie van Methoden & Instrumenten
• Trainingsmethoden
Op eigen initiatief zijn voor trainees veel trainingen beschikbaar. De manager bepaalt aan de hand van de relevantie of deelname mogelijk is. Er zijn wel erg weinig echte managementtrainingen die voorbereiden op de toekomstige managementtaken.
De mogelijke trainingen zijn gekoppeld aan de verschillende trajecten (intercedent, senior intercedent, manager).
Evaluatie & Meten van de uitkomsten
• Programma evaluatie door trainees
Een formele evaluatie vindt niet plaats. Dit zou wel moeten aangezien dit de inhoud en structuur van het programma zouden verbeteren.
Of er iets wordt gedaan met de kritiek en feedback op het programma is onbekend. Dit zou wel zo moeten zijn.
Succesfactoren
• Denktank steunt socialisatie door contact hoofdkantoor en hoger management.
• Veel intervisie tijdens de denktank.
• Verantwoordelijkheid en ruimte voor eigen initiatief. • Serieus genomen door directie en management. • Iedereen support het programma en de ontwikkeling.
Faalfactoren
• Gebrek aan kennis van traineeship programma door manager. Manager is katalysator van het programma.
• Opleidingen te beperkt. Sluiten niet aan bij grotere ambities.