• No results found

JONG TALENT ONTWIKKELING

N/A
N/A
Protected

Academic year: 2021

Share "JONG TALENT ONTWIKKELING"

Copied!
75
0
0

Bezig met laden.... (Bekijk nu de volledige tekst)

Hele tekst

(1)

JONG TALENT ONTWIKKELING

G. D. François

Msc Human Resource Management, Faculteit Economie en Bedrijfskunde Rijksuniversiteit Groningen, Nederland

ABSTRACT

Doel – Het doel van dit onderzoek was het vergaren van inzicht in de

kritieke succesfactoren van Jong Talent Ontwikkeling. Hiervoor en voor de ontwikkeling van een nieuw model van Jong Talent Ontwikkeling, is het High-Leverage trainingsmodel van Noe et al. (2003) als uitgangspunt genomen.

Onderzoeksontwerp en methoden – De ontwikkeling van het

Matchmodel heeft plaatsgevonden aan de hand van een bestudering van de bestaande literatuur over training en ontwikkeling en een multi-casusonderzoek. Hierbij was het de bedoeling om het model te valideren en uit te bouwen.

Resultaten – Aangezien het doel van dit onderzoek het bouwen van

nieuwe theorie was, is de belangrijkste bevinding een uitgebreide lijst met gevonden kritieke succesfactoren. Het Matchmodel identificeert in totaal 14 kritieke succesfactoren van Jong Talent Ontwikkeling.

Beperkingen en implicaties – Door de gekozen casus onderzoeksvorm

zijn relatief weinig respondenten geïnterviewd en slechts drie verschillende casussen onderzocht. Dit beperkt de generaliseerbaarheid van de resultaten. Wel was het hierdoor mogelijk om dieper in te gaan op de succesfactoren. Het ontwikkelde matchmodel moet daarom in de toekomst worden aangevuld en getoetst in uitgebreider onderzoek.

Praktische implicaties – Het ontwikkelde matchmodel geeft

organisaties een praktisch gereedschap in handen voor het ontwerp van een effectief Jong Talent Ontwikkelingsprogramma.

Zoektermen: talentontwikkeling, training en ontwikkeling,

(2)

1. Inleiding...5

1.1 Inleiding...5

1.2 Kern van het onderzoek...5

1.3 Opbouw van de paper...6

2. Talent...8

2.1 Inleiding...8

2.2 Definitie van talent...8

2.3 De Talentpiramide...9

2.4 Jong talenten anno 2008...10

3. Jong Talent Ontwikkeling...12

3.1 Inleiding...12

3.2 Talent Ontwikkeling...12

3.2.1 Kernelementen van Jong Talent Ontwikkeling: een model...13

3.3 Kernelementen van het organisatieperspectief...16

3.3.1 Identificatie Organisatiebehoeften...16

3.3.2 Trainee gereedheid...17

3.3.3 Ontwerp van een leeromgeving...17

3.3.4 Trainingstransfer...19

3.3.5 Methoden & instrumenten...19

3.3.6 Evaluatie...20

3.4 Kernelementen van het traineeperspectief...21

3.4.1 Trainee behoefte-identificatie...21

3.4.2 Ontwerp van een leeromgeving...21

3.4.3 Trainingstransfer...23

3.4.4 Methoden & instrumenten...23

3.4.5 Evaluatie...24

3.5 Matchmodel en traineeship effectiviteit...24

4. Onderzoeksmethoden...26

4.1 Inleiding...26

4.2 Casusselectie...26

(3)

4.3 Dataverzameling...27 4.4 Data analyse...27 5. Resultaten...29 5.1 Inleiding...29 5.2 Casusonderzoeken...29 5.2.1 KLM resultaten...29 5.2.3 Gasunie resultaten...31 5.2.5 Randstad resultaten...34 5.3 Succesfactoren...39

5.3.1 Gewogen Trainee succesfactoren...39

5.3.2 Kritieke succesfactoren van Jong Talent Ontwikkeling...39

5.3.3 Resultaten casusscore op het Matchmodel...40

6. Discussie en conclusie...42

6.1 Kritieke succesfactoren...42

6.2 Kritieke succesfactoren en traineeship effectiviteit...43

6.2.1 KLM casus...43

6.2.2 Gasunie... 44

6.2.3 Randstad...45

6.3 Studiebijdragen...46

6.4 Aanbevelingen voor vervolgonderzoek...46

Referenties...48

BIJLAGE A: Interviewvragen trainee manager...52

BIJLAGE B: Interviewvragen trainee...55

BIJLAGE C. Voorbeeld Interviewuitwerkingen...57

BIJLAGE D. Casus onderzoeksresultaten...61

BIJLAGE E. Gewogen trainee succesfactoren...73

(4)

Figuren

FIGUUR 1. De Talentpiramide...10

FIGUUR 2. Matchmodel voor Jong Talent Ontwikkeling...25

FIGUUR 3. Gevonden Organisatie succesfactoren...37

FIGUUR 4. Gevonden Trainee succesfactoren...38

FIGUUR 5. Matchmodel voor Jong Talent Ontwikkeling: kritieke succesfactoren...40

Tabellen TABEL 1. Tegenstellingen van training en ontwikkeling...13

TABEL 2. High-Leverage Trainingsmodel...15

TABEL 3a. Organisatie succesfactoren van Jong Talent Ontwikkeling...15

TABEL 3b. Trainee succesfactoren van Jong Talent Ontwikkeling...16

TABEL 4. Gewogen succesfactoren (top drie)...39

(5)

1.1 Inleiding

Talent en talentontwikkeling zijn veel gehoorde termen vandaag de dag. Een reden hiervoor is, dat de organisatievraag naar talenten gestaag blijft groeien terwijl het aanbod ervan alsmaar lijkt af te nemen. Een kleine greep uit populaire tijdschriften als Intermediair, de Gids voor Personeelsmanagement, MCKinsey Quarterly, Harvard Business review maar ook uit het NRC, toont aan dat het vraagstuk rondom het aantrekken, behouden en binden van talenten een van de meest zware organisatiebeproevingen wordt in het komende decennium. In ieder geval gold dit adagium tot het aanbreken van de krediet crisis medio 2008.

De voortdurend stijgende vraag naar talenten en de afname van het aanbod aan talenten is het resultaat van meerdere ontwikkelingen in vooral westerse economieën. Ten eerste geldt voor veel (markt)sectoren dat door een productietoename van hoogstaande en kennisintensieve diensten en producten het belang van hooggeschoolde talenten en daarmee de vraag naar talenten is gestegen (Bax, 2003). Talenten zijn ‘spil’ tussen enerzijds de organisatiebehoefte aan kennis en innovatie en anderzijds het te behalen onderscheidend voordeel op concurrenten. Ten tweede slinkt het aanbod van talenten op de arbeidsmarkt door de vergrijzing en de ontgroening, waardoor de schaarste toeneemt (CBS, 2006). Een laatste ontwikkeling gaat vooral op voor de nieuwe generatie jonge, hoogopgeleide talenten. Deze tot generatie Y behorende groep talenten stellen steeds hogere eisen aan hun functie en taken. De huidige schaarste zorgt ervoor dat zij dit ook zonder problemen kunnen doen. Bovendien kunnen zij door de krapte op de arbeidsmarkt eenvoudiger job-hoppen, waardoor zij minder aan de organisatie zijn gebonden dan eerdere generaties talenten. De kwetsbaarheid van organisaties voor het gedrag van de jong talenten is groot en neemt toe doordat zij hier vaak slecht op zijn voorbereid (Accountemps, 2008).

1.2 Kern van het onderzoek

Tegen de achtergrond van de hierboven beschreven ontwikkelingen is het meest waardevolle instrument dat organisaties hebben om jong talenten aan te trekken, te benutten en te binden, het Jong Talent Ontwikkelingsprogramma. In dit onderzoek ligt de focus op dit waardevolle instrument, dat in veel organisaties bekend staat als een traineeship. Het traineeship biedt startende jong talenten een combinatie van training, ontwikkeling en oriëntatie. In het

(6)

bestaande onderzoek naar Jong Talent Ontwikkeling en dan vooral het onderzoek naar het traineeship bestaat echter een aantal tekortkomingen, waarvoor dit onderzoek de oplossingen probeert aan te dragen.

Een eerste punt waarop het huidige onderzoek tekort schiet, is het gebrek aan aandacht voor Jong Talent Ontwikkelingsprogramma’s. Er bestaat veel literatuur over trainingsprogramma’s en voldoende literatuur over ontwikkelingsprogramma’s, maar wanneer het over Jong Talent Ontwikkeling of traineeships gaat, blijft de huidige literatuur ver achter. Om dit gat te dichten, wordt in dit onderzoek het High-Leverage Trainingsmodel van Noe, Hollenbeck, Gerhart en Wright (2003) als uitgangspunt genomen. In dit model identificeren zij zes voorwaarden voor een effectief trainingsprogramma. Gaandeweg dit onderzoek worden deze voorwaarden aangevuld en aangepast met de voor Jong Talent Ontwikkeling relevante factoren.

De tweede tekortkoming heeft betrekking op het gekozen perspectief. Haast zonder uitzondering neemt de literatuur over trainingsmodellen de organisatie als uitgangspunt. Door het organisatieperspectief van het High-Leverage Trainingmodel aan te vullen met een talentperspectief op talentontwikkeling maakt dit onderzoek het voor het eerst mogelijk om tevens de voorkeursfactoren of succesfactoren van jong talenten mee te nemen in het programma ontwerp. Om te ontdekken wat deze succesfactoren zijn en om te bepalen in hoeverre de huidige organisaties rekening houden met deze factoren in hun traineeship staat in dit onderzoek een tweetal onderzoeksvragen centraal:

1.3 Opbouw van de paper

In het volgende hoofdstuk wordt de theoretische fundering voor het begrip talent geleverd. Hierbij wordt uitvoerig ingegaan op de definities en bouwstenen van het begrip talent. Hoofdstuk drie, dat daarop volgt behandelt theorieën en modellen over training en ontwikkeling van talenten. Daarnaast zal in dit hoofdstuk het conceptueel model worden

Praktijkvraag Theoretische onderzoeksvraag

“Wat zijn de kritieke succesfactoren van jong

talent ontwikkeling?”

“Hoe scoort het huidige traineeship op de kritieke

(7)

geïntroduceerd en toegelicht. In hoofdstuk vier worden de onderzoeksmethoden beschreven, waarna de resultaten van het onderzoek in hoofdstuk vijf kernachtig worden gepresenteerd. Met het afsluitende hoofdstuk, waarin de interpretatie, de discussie en de conclusie van de resultaten worden behandeld, wordt het onderzoek afgerond. Naast een uitgebreide lijst met kritieke succesfactoren worden ook de individuele casussen hierop getoetst.

(8)

2.1 Inleiding

Hoewel de term talent veelvuldig in de hedendaagse literatuur wordt gebruikt, is het zeker geen eenduidig begrip. In de literatuur wordt gebruik gemaakt van verschillende termen en concepten die vaak als synoniemen worden gehanteerd (Robinson & Olszewski-Kubilius, 1996; Robinson & Clinkenbeard, 1998; Gagné, 2004). Vooral de termen competentie en talent (McClelland, 1950; Dessing en Lap, 2003) en begaafdheid en talent (Sternberg, 2004) worden meestal als synoniemen gebruikt. Daarnaast wordt talent ook wel beschouwd als een subcategorie van begaafdheid, waarbij begaafdheid dus een voorwaarde is voor talent (Feldhusen, 1986; Heansly et al.,1986). Afhankelijk van de genetische aanleg (Hanson, 1998) en de sociale context (Moon, Jurich & Feldhusen, 1998: 81) kunnen talenten worden ontwikkeld. Deze ontwikkeling heeft daarbij vooral betrekking op de twee bouwstenen van talent: kennis en vaardigheden.

2.2 Definitie van talent

Talent en begaafdheid worden vaak met elkaar verward, maar zijn twee verschillende concepten (Gagné, 1985, 1991). Begaafdheid refereert aan het domein van de menselijke kwaliteiten, zoals het intellect of de creatieve vaardigheden, waarover het individu ongetraind de beschikking heeft (Robinson & Clinkenbeard, 1998). Talent wordt daarentegen pas zichtbaar in een prestatie, die het resultaat is van systematisch ontwikkelde kwaliteiten, vaardigheden en kennis (Gagné, 1999a, 1999b, 2004). Daarmee is talent een door intensieve training en oefening in kennis en vaardigheden ontwikkelde expertise (Moon, 2003; Callahan & Hiatt, 1998: 13).

Zoals aan het begin van dit hoofdstuk is vastgesteld, worden de termen talent en competentie vaak uitwisselbaar gebruikt. Een duidelijk onderscheid tussen de twee begrippen is afkomstig van Moon (2003). Moon stelt dat alle mensen in staat zijn om competenties te ontwikkelen, maar dat mensen met talent over de vaardigheid beschikken om hun competenties verder te ontwikkelen, zoals het zelfstandig en gestructureerd formuleren en realiseren van uitdagende doelen (Moon, 2003). Dit wordt ook wel aangeduid met de competenties zelfdiscipline en ‘personal decision making’ (Dessing & Lap, 2003). De begrippen ‘competentie en talent’ liggen zodoende in het verlengde van elkaar, waarbij iedereen competenties bezit, maar slechts enkelen in staat zijn deze tot hoog niveau te

(9)

ontwikkelen. De doelen van talentontwikkeling kunnen in alle soorten domeinen liggen, zoals in de muziek, de kunsten, de wetenschap of de sport. Vaak komt het voor dat talenten in meerdere domeinen tegelijk worden ontwikkeld.

Een voorwaarde voor het formuleren en realiseren van uitdagende doelen is de competentie leervermogen (Kessels en Poell, 2001: 8). In de literatuur wordt veelal de term ‘potentie of potentieel’ gebruikt om het leervermogen en de toekomstige excellentie na ontwikkeling aan te duiden. Alhoewel dus een duidelijk onderscheid is te maken, worden competenties wel degelijk als onderdeel van talent beschouwd.

Naast de hierboven beschreven individuele voorwaarden van talent speelt ook de omgeving een grote rol bij de ontwikkeling ervan. De context heeft een beslissende invloed op de ontwikkeling van talenten en competenties. Allereerst bepalen culturele waarden of een specifiek talent wordt gewaardeerd. Vooral de familie speelt hierbij een grote rol (Moon et al, 1998: 94). Daarnaast vervullen ook het onderwijssysteem en de organisatiecultuur, beiden een product van de maatschappelijke cultuur, een belangrijke contextuele functie. Het onderwijssysteem bepaalt bijvoorbeeld al in een vroeg stadium of er nadruk wordt gelegd op gelijkheid of juist op excellentie en daarmee de nadruk op het motiveren van individueel talent (Gagné 1998). Een onderwijscultuur die uitgaat van “one size fits all” biedt weinig individuele kansen en is als gevolg daarvan allerminst bevorderlijk voor de ontwikkeling van talenten (Callahan & Hiatt, 1998: 6). Hetzelfde geldt voor organisaties en de mate waarin de cultuur het toestaat om individuele talenten te stimuleren en de unieke kans te geven zich te ontwikkelen.

2.3 De Talentpiramide

(10)

FIGUUR 1. De Talentpiramide

2.4 Jong talenten anno 2008

Jong talenten in organisaties zijn startende, pas afgestudeerde, werknemers met de potentie om zich snel te ontwikkelen tot een goede manager of specialist. Daarvoor dienen wel de juiste kansen te worden gecreëerd. In dat kader kunnen organisaties hun jong talenten stimuleren tot het formuleren van uitdagende doelen, ondersteuning bieden bij de realisatie hiervan en heel veel kansen bieden. De mate waarin individueel talent wordt benut en ruimte krijgt voor ontwikkeling verschilt per organisatie. Evident is echter dat organisaties steeds vaker een ontwikkelingsprogramma ontwerpen met de intentie om jong talenten zo goed mogelijk te ontwikkelen, te benutten en te binden.

Tegen een achtergrond van arbeidsmarktkrapte en grote welvaart zijn jong talenten anno 2008 veeleisend en hebben zij heel andere verwachtingen ten opzichte van de organisatie en (start)functie dan hun voorgangers. Deze jong talenten maken deel uit van Generatie Y, die wordt beschouwd als een ongrijpbare en allerminst eenduidige groep jongeren (Boschma & Groen, 2007: 85). Deze ongrijpbaarheid en gewenning aan grote luxe heeft gevolgen voor organisaties en de wijze waarop zij hun ontwikkelingsprogramma als boeiende startfunctie moeten vormgeven. Traditionele waarden als baanzekerheid, een lange carrière en het maken van promotiestappen binnen één organisatie spelen steeds minder een rol (Hiltrop, 1999). Steeds vaker zien jonge professionals de organisatie als een domein voor de ontwikkeling van hun competenties en talenten (Peters, 1994). De behoefte aan eigen inbreng, verantwoordelijkheid, flexibiliteit, een hecht netwerk, zelfontplooiing en ontwikkeling neemt bij deze jonge professionals een steeds prominentere rol in (Hiltrop, 1999; Boschma & Groen, 2007). Daarnaast zijn zij snel verveeld en hebben zij de behoefte aan continue uitdagingen (Bruel & Colsen, 1998). De manager dient daarbij steeds meer de een motiverende en coachende rol te vervullen (Bryant, Blacksmith & Royal, 2008). Deze

Talent Kans (context) Discipline (Competentie) Ambitie (Persoonlijkheid) Begaafdheid (Genetische aanleg) Resultaat

(11)

kenmerken zijn echter niet uniek voor jong talenten, maar zij gelden ook voor een bredere groep hoog opgeleide professionals (Goffee & Jones, 2007; Nancherla, 2008).

Concluderend kan op basis van de in dit hoofdstuk behandelde eigenschappen en behoeften van jong talenten en talentontwikkeling de volgende subvraag worden opgesteld:

Subvraag 1: In welke mate wordt binnen Jong Talent

(12)

3.1 Inleiding

Het ontwikkelen van talent is een activiteit in het kader van Human Resource Management en kan vanuit twee perspectieven, namelijk het organisatieperspectief en het talentperspectief worden benaderd (Schoemaker, 1997). Het organisatieperspectief beschouwt de organisatiestrategie en de daarop gebaseerde functieomschrijving en vraag naar arbeid, als een gegeven (Bax, 2003: 38). Het talentperspectief neemt daarentegen het individu als uitgangspunt voor talentontwikkeling. Binnen het op maat gemaakte talent ontwikkelingsprogramma wordt het traject afgestemd op de individuele talenten van de deelnemers. Dit vraaggerichte perspectief kan veel nieuwe kansen bieden voor de organisatie en voor de jong talenten (Bax, 2003: 44). De laatste jaren is er steeds meer behoefte aan en aandacht voor deze vraaggerichte aanpak, waarbij naar werknemers wordt geluisterd en zij worden betrokken bij de invulling van hun baan of ontwikkelingsprogramma (Garavan, Collins & Brady, 2003). De organisatiebehoefte aan een maatwerk en op de individuele behoeften afgestemd trainingsprogramma, neemt zodoende steeds meer toe (Van Buuren & Woodwell, 2000) en organisaties erkennen dat hoewel methoden voor de één kunnen werken dit niet automatisch voor een ander geldt (Dessing & Lap, 2003; Passow, 2004; Hartley & West, 2007).

Gegeven de maatschappelijke situatie en de behoeften van organisaties en van generatie Y, is een win-win situatie, door middel van een programma waarin beide perspectieven worden verenigd, het uiteindelijke doel van talentontwikkeling. Nadat in de volgende paragrafen talentontwikkeling en het conceptueel model (ie. High-Leverage Trainingsmodel van Noe, Hollenbeck, Gerhart en Wright uit 2003) zijn beschreven zal in een afsluitende paragraaf de veronderstelde win-win situatie worden toegelicht aan de hand van een Matchmodel (Verhiel, Korten & Jolink, 2007).

3.2 Talent Ontwikkeling

Het Jong Talent Ontwikkelingsprogramma en het traineeship bestaan uit een combinatie van training, ontwikkeling en oriëntatie. Organisaties ondernemen deze activiteiten om een relatief permanente verandering in kennis, vaardigheden, houding of het sociale gedrag van hun werknemers te verwezenlijken (Cascio & Aguines, 2005). Alhoewel training en

(13)

ontwikkelingsmethoden in veel gevallen tegelijkertijd worden toegepast en zij erg aan elkaar verwant zijn, zijn er duidelijke verschillen te benoemen. Aan de hand van een viertal dimensies (tabel 1) kan een duidelijk onderscheid tussen training en ontwikkeling worden aangetoond (Noe et al, 2003). Aan de hand van deze vier dimensies blijkt dat training vooral focust op activiteiten waar een directe behoefte aan is en helpt daarmee de prestatie in de huidige functie te vergroten (Pace, Smith, Mills, 1991; Fitzgerald, 1992).

TABEL 1.

Tegenstellingen van training en ontwikkeling

Bron: Noe et al. (2003: 377)

Ontwikkeling daarentegen, verwijst naar het vergaren van kwaliteiten en competenties waar nog geen directe organisatievraag voor bestaat. Een combinatie van deze op termijn ontwikkelde competenties bereidt voor op een volgende functie, welke nog niet eens hoeft te bestaan (Cascio & Aguines, 2005: 381). Daarmee is het een strategische en op toekomstige functies gerichte activiteit (Noe, 2002; London, 1989; Cascio & Aguines, 2005; Pace, Smith & Mills, 1991; Fitzgerald, Noe et al., 2003). Talentontwikkeling van werknemers maakt zodoende de organisatie klaar voor veranderingen en draagt bij aan een flexibele organisatie.

Training en ontwikkeling hebben naast de genoemde verschillen ook een viertal eigenschappen gemeen (Campbell Dunnette, Lawler, Weick, 1970; Kraiger, 2003). Beide activiteiten zijn een door de organisatie (topdown) geplande activiteit en vinden plaats in diensverband. Het resultaat ervan dient een strategische bijdrage te leveren aan de organisatiedoelen (Noe et al. (2003).

3.2.1 Kernelementen van Jong Talent Ontwikkeling: een model

Eerder in dit hoofdstuk is de aanname gedaan, dat de kritieke succesfactoren van jong talent ontwikkeling kunnen worden gevonden door daarbij te focussen op het organisatie- en het talentperspectief op het traineeship. Met behulp van het High-Leverage trainingsmodel van

Training Ontwikkeling

Focus Heden Toekomst

Gebruik van werkervaring Laag Hoog

Doel Huidige baan Veranderingen

(14)

Noe, Hollenbeck, Gerhart en Wright (2003) kan in deze paragraaf de eerste stap richting de beantwoording van de onderzoeksvraag worden gezet (tabel 2). In dit model onderscheiden zij zes kernelementen van een effectief trainingsprogramma, namelijk ‘het identificeren van de organisatiebehoeften’, de trainingsgereedheid van de werknemer’, ‘het ontwerp van de leeromgeving’, ‘de trainingstransfer’, ‘de selectie van de trainingsmethoden’ en als laatste de ‘programma evaluatie’.

(15)

TABEL 2.

High-Leverage Trainingsmodel

Bron: Noe et al. (2003: 254)

TABEL 3a.

Organisatie succesfactoren van Jong Talent Ontwikkeling

Bron: Samengesteld voor dit onderzoek

Kernelementen Subfactor

1. Identificeren behoeften • Organisatie analyse • Persoonsanalyse • Taakanalyse 2. Trainingsgereedheid werknemer • Gedrag en motivatie

• Basis vaardigheden

3. Ontwerp van een leeromgeving • Leerdoelen en trainingsuitkomsten identificatie

• Betekenisvol materiaal • Oefenmogelijkheden • Feedback

• Observatie door anderen • Programma administratie en

coördinatie 4. Verzekeren van de

Trainingstransfer • Zelfmanagement strategieën • Collega en manager steun 5. Selecteren van trainingsmethoden • Presentatiemethoden

• Hands-on methoden • Groepsmethoden 6. Evaluatie van het

trainingsprogramma • Kosten batenanalyse • Identificatie van training uitkomsten en ontwerpevaluatie Oorspronkelijke kernelementen Organisatie Succesfactoren Aangepaste elementen Identificeren

behoeften • Organisatie analyse

Identificatie

organisatiebehoeften Trainingsgereedheid

werknemer • Selectieprocedure • Verwachtingspatroon vaststellen

Trainee gereedheid Ontwerp van een

leeromgeving • Doel & uitkomstidentificatie • Feedback • Coach

• Coördinatie & Administratie

Ontwerp Leeromgeving

Verzekeren van de

Trainingstransfer • Zelfmanagement vaardigheden • Volledige organisatiesteun

Trainingstransfer Selecteren van

trainingsmethoden • Trainingsmethoden

Methoden & Instrumenten Evaluatie van het

trainingsprogramma • Identificatie & Evaluatie van uitkomsten en ontwerp

(16)

TABEL 3b.

Trainee succesfactoren van Jong Talent Ontwikkeling

Bron: Samengesteld voor dit onderzoek

3.3 Kernelementen van het organisatieperspectief

3.3.1 Identificatie Organisatiebehoeften

Organisatie analyse. De organisatie analyse bestaat uit het vaststellen van de

organisatiedoelen die met behulp van het traineeship kunnen worden bereikt. Ook het traineeprofiel, dat is opgebouwd uit voorwaarden voor gedrag, vaardigheden en kennis, wordt op basis van deze doelen geformuleerd. De meest duidelijke voorwaarde voor een succesvol traineeship is de borging op Directie of Managementniveau. Alleen wanneer de steun en betrokkenheid vanuit de organisatie voor de diverse opdrachten op meerdere afdelingen en het ontwikkelingsproces groot is, heeft het traject een kans van slagen (Casicio & Aguines, 2005: 387). Deze steun creëert kansen voor de trainees. Tevens is managementconsensus over de vorm en de inhoud van het traineeship belangrijk.

Concluderend is het op basis van literatuur mogelijk om iets te zeggen over de organisatiebehoeften en het belang van een vroege identificatie hiervan, maar is het onbekend of in werkelijkheid ook aan deze voorwaarden wordt voldaan en waaruit zij bestaat. Met behulp van de volgende onderzoeksvraag is het mogelijk om dit te onderzoeken.

Oorspronkelijke kernelementen Trainee Succesfactoren Aangepaste elementen Identificeren

behoeften • Organisatiesteun & betrokkenheid • Inbreng en eigen initiatief

Identificatie traineebehoeften Ontwerp van een

leeromgeving • Doel en uitkomstidentificatie • Feedback • Coach

• Coördinatie & Administratie • Socialisatie

Ontwerp Leeromgeving

Verzekeren van de

Trainingstransfer • Volledige organisatiesteun

Trainingstransfer Selecteren van

trainingsmethoden • Trainingsmethoden

Methoden & Instrumenten Evaluatie van het

trainingsprogramma • Programma evaluatie

(17)

Subvraag 2: Welke kenmerken zijn het belangrijkste bij het

‘identificeren van de organisatiebehoeften’ in organisaties? 3.3.2 Trainee gereedheid

Selectieprocedure. Op basis van een vooraf bepaald traineeprofiel kunnen trainees worden

geselecteerd. Selectie kan plaatsvinden op drie momenten: selectie aan de poort, om de juiste trainees te selecteren; tussentijdse selectie voor een betere afstemming, maatwerk of vroegtijdige beëindiging; up-or-out selectieronde aan het einde. Bij deze selectierondes worden bekeken of de trainee voldoende in staat is om met de nieuwe methoden om te gaan en of hij voldoende gemotiveerd is om te leren (Cascio & Aguines, 2005: 387).

Verwachtingspatroon vaststellen. In het kader van een maatwerk

ontwikkelingsprogramma, dient de organisatie in een zo vroeg mogelijk stadium de bestaande verwachtingen en percepties van trainees te identificeren. Daarnaast dient zij de juiste informatie te leveren en verwachtingen te creëren. Het identificeren van de traineeverwachtingen helpt de organisatie om in te spelen op de behoeften van de trainee (Porter et al., 1976). Daarnaast draagt het creëren van realistische verwachtingen over de organisatie en het traineeship bij aan de selectie van de juiste kandidaten en voorkomt het de ongewenste uitval.

Concluderend blijkt dat wel degelijk bekend is welke methoden organisaties kunnen gebruiken om de gereedheid van de trainee vast te stellen. Echter ontbreekt informatie over de mate waarin organisatie ook daadwerkelijk voldoen aan deze voorwaarde. De onderstaande onderzoeksvraag maakt onderzoek hier naar mogelijk.

Subvraag 3: Welke kenmerken zijn het belangrijkste bij het

bepalen van de ‘trainee gereedheid ’ in organisaties? 3.3.3 Ontwerp van een leeromgeving

Doelformulering. Het bepalen van de trainingsdoelen is de meest fundamentele stap in de

ontwerpfase (Campbell, 1988). Daarbij dient tijdens de doelformulering aandacht te worden besteed aan een beschrijving van het gewenste gedrag, de condities waaronder dit gedrag moet worden vertoond en de beoordelingscriteria (Mager, 1984: 391).

(18)

1988: 403). Hoewel maatwerk en trainee inbreng belangrijk zijn, is het laatste woord aan de organisatie, welke de organisatierelevantie en uitdagendheid van de doelen bepaald (Noe et al, 2003). Ten slotte dienen doelen duidelijk, realistisch en uitdagend geformuleerd te worden (Locke, et al., 1984; Noe & Colquitt, 2002).

Feedback. Feedback is de informatie die een trainee ontvangt over het procesverloop

of de mate waarin doelen worden bereikt. Hoewel managers vaak de waarde van niet-financiële feedback onderschatten verhoogt het de prestatie aanzienlijk (Ilgen et al, 1979; Stajkovic & Luthans, 2003). Feedback kan intrinsiek zijn (i.e. direct afkomstig van de taak) of extrinsiek zijn (i.e. afkomstig van een ander), waarbij deze het meest krachtig is, wanneer zij wordt gegeven door de direct betrokken manager (Cascio & Aguines, 2005: 398).

Coach. Een coach steunt en motiveert de trainee tijdens zijn ontwikkeling en

uitvoering van de opdrachten. Naast de rol van een onafhankelijke coach ter ondersteuning en als klankbord van de trainee (Nobiles.nl) kan ook de directe (opdracht)manager een coachende rol on-the-job vervullen. Afhankelijk van het ontwikkelingsprogramma kan een coach bestaan uit een collega, een manager of een onafhankelijke professional.

Coördinatie & Administratie. Voor een goed traineeship, waarin ontwikkeling,

trainingen en opdrachten elkaar effectief aanvullen dient een duidelijke centrale coördinator als spin in het web aanwezig te zijn. Deze coördinator is verantwoordelijk voor de kwaliteit van het traineeship en de snelle ontwikkeling en prestaties van de trainees. Daarvoor dienen de onderdelen op elkaar aan te sluiten en nauwe relaties te worden onderhouden met de opdrachtmanagers. Tot slot is de coördinator verantwoordelijk voor de organisatiesteun en betrokkenheid en het creëren van kansen voor de trainees. In het kader van de continuïteit van het traineeship en de trainee prestaties dienen trainees te beschikken over voldoende middelen en goede randvoorwaarden. De wisseling van de opdrachten en de informatie-uitwisseling tussen de betrokken partijen dienen het traject te ondersteunen. Gebrek hieraan beïnvloedt de prestaties.

Samenvattend, kan worden gesteld dat veel literatuur beschikbaar is over het ontwerp van een effectieve leeromgeving. Het blijft echter gissen of organisaties ook werkelijk voldoen deze voorwaarden. Met behulp van de volgende onderzoeksvraag is het mogelijk om dit te onderzoeken.

Subvraag 4: Welke factoren zijn het belangrijkste voor het

(19)

3.3.4 Trainingstransfer

De trainingstransfer bepaalt of het trainingsprogramma succesvol is. De transfer is de mate waarin de trainingsinhoud kan worden toegepast on-the-job (Cascio & Anguines, 2005) en is daarmee het belangrijkste aandachtspunt bij het ontwerp en de uitvoering van een trainingsprogramma (Baldwin & Ford, 1988: 398). Enkele kenmerken, zoals de overlap tussen de trainingsinhoud en de functie, managementsteun voor de toepassing van de trainingsinhoud en het gebruik van hands-on en on-the-job methoden vergemakkelijken de transfer (Hesketh, 1997; Machin, 2002).

Zelfmanagement vaardigheden. Gedragseigenschappen als zelfstandigheid, initiatief en

zelfredzaamheid stellen trainees in staat is om grotendeels zelfstandig de transfer van kennis en vaardigheden te volbrengen. Deze zelfmanagement vaardigheden dragen ertoe bij dat het aangeleerde gedrag behouden blijft. Naast selectie kan ook een actieve stimulering van deze vaardigheden door bijvoorbeeld het creëren van uitdagende kansen bijdragen aan de steile leercurve en ontwikkeling van trainees (Gist et al., 1991: 400).

Volledige organisatiesteun. Het organisatieklimaat moet bijdragen aan de

trainingstransfer. De manager moet de training als een toegevoegde waarde beschouwen en speelt een actieve rol bij het gebruik van de trainingsinhoud on-the-job. Zodoende kan de manager het proces ondersteunen door zelf op de hoogte te zijn van de trainingsinhoud, de trainee aan te moedigen in het volgen van trainingen en het experimenteren met de trainingsinhoud en tot slot het geven van veel feedback tijdens dit proces (Noe et al, 2003). Ook steun van collega trainees kan het proces bevorderen.

Concluderend, blijkt dat de literatuur over de transfer van de trainingsinhoud naar de functie eenduidig is over het belang hiervan. Of organisaties in werkelijkheid de waarde dit proces ook daadwerkelijk ondersteunen is daarmee nog onduidelijk. De volgende onderzoeksvraag moet hulp bieden bij het vinden van een antwoord.

Subvraag 5: Welke kenmerken zijn het belangrijkste bij het

garanderen van de ‘trainingstransfer’ in organisaties? 3.3.5 Methoden & instrumenten

Trainingsmethoden. Goede methoden (i.e. die leiden tot een goede prestatie en

(20)

leerproces. Actieve on-the-job training draagt naast een snel leerproces ook direct bij aan het organisatieresultaat (Cascio & Aguines, 2005: 410). Een methode waarbij het hands-on leerproces in waarde toeneemt is het zelfsturend leren. Hierbij heeft de trainee de volledige regie over het leerproces is hij verantwoordelijk voor de eigen voortgang (Noe et al, 2003). De laatste voorwaarde is de ruimte voor oefening en het maken van fouten. Deze dragen bij aan de effectiviteit van het leerproces.

De conclusie kan zijn, dat hoewel de literatuur duidelijk is over de effectieve technieken en methoden weinig bekend is over hoe organisaties voldoen aan deze voorwaarde bij de vormgeving van het traineeship. De volgende onderzoeksvraag maakt het mogelijk dit in de praktijk te onderzoeken.

Subvraag 6: Welke kenmerken zijn het belangrijkste bij het

bepalen van de ‘trainingsmethoden & instrumenten’ in organisaties?

3.3.6 Evaluatie

Evaluatie. Om de waarde van het ontwikkelingsprogramma te bepalen dienen de opbrengsten

bepaald te worden tijdens een evaluatieronde. Deze beoordeling vindt plaats aan de hand van de geformuleerde traineeship doelen en kan tussentijds of naderhand worden uitgevoerd (Noe et al, 2003: 289). De evaluatieresultaten kunnen worden beschreven op basis van cognitieve uitkomsten (i.e. vertoonde vaardigheden), affectieve uitkomsten (i.e. mening of ervaring) en ten slotte (financiële) organisatie opbrengsten in een kosten-batenanalyse. Een combinatie van deze criteria bevordert de kwaliteit van de evaluatie toe (Campbell, 1970). Een uitgebreide evaluatie is wenselijk, aangezien dit onder andere bijdraagt aan het nemen van gefundeerde beslissingen en het extra informatie oplevert op basis waarvan beslissingen over trainees genomen kunnen worden (Sackett & Mullen, 1993: 412).

Concluderend, is het op basis van evaluatieliteratuur mogelijk om uitspraken hierover te doen. Met behulp van de volgende onderzoeksvraag kan echter worden onderzocht in welke mate organisaties daadwerkelijk waarde hechten aan de evaluatie van het traineeship.

Subvraag 7: Welke kenmerken zijn het belangrijkste bij de

(21)

3.4 Kernelementen van het traineeperspectief

3.4.1 Trainee behoefte-identificatie

Organisatiesteun & betrokkenheid. Om talenten te kunnen ontwikkelen, is het bieden van

kansen onontbeerlijk. Organisatiesteun en persoonlijke aandacht tijdens het traineeship vergroten het aantal kansen dat de trainee krijgt aanzienlijk en is daarmee een belangrijke voorwaarde voor een goed ontwikkelingsprogramma. Directie en Managementsteun voor het traineeship vergroten het maatwerk, ondersteunen de trainee in zijn ontwikkeling, zijn een netwerkplatform en tonen aan dat de trainees serieus worden genomen (Nobiles.nl). Betrokkenheid duidt ook op de mogelijkheid die trainees geboden wordt om de bestaande verwachtingen te uiten.

Inbreng & initiatief. Trainees hebben behoefte aan maatwerk en zelfsturing tijdens

het traineeship, waarbij op eigen initiatief de geboden kansen kunnen worden gegrepen. Door inbreng in de projectkeuze, de projectinvulling en het ontwikkelingsproces dragen de trainees de gewenste verantwoordelijkheid over het eigen ontwikkeling- en carrièrepad. Een organisatie die dit proces steunt door het bieden van kansen en middelen is zodoende de best denkbare omgeving. Een methode om deze inbreng te vergroten is een ‘Persoonlijke ontwikkelingsplan’ (POP), dat het inzicht in de eigen capaciteiten oplevert en bijdraagt aan de zelfontwikkeling. Met name ondersteunt het de motivering en specificering van vaag geformuleerde ontwikkelingsdoelen, prioriteiten en een plan van aanpak. Deze methode kan worden ondersteund door een coach of manager (Goldstein & Ford, 2002: 391).

Op basis van bovengenoemde literatuur over het belang van ‘trainee behoefte-identificatie’ is het mogelijk om hier uitspraken over te doen. De volgende onderzoeksvraag draagt bij aan het onderzoek naar de werkelijke waarde die trainees hieraan hechten.

Subvraag 8: Welke kenmerken zijn het belangrijkste bij de

‘trainee behoefte-identificatie’ volgens trainees? 3.4.2 Ontwerp van een leeromgeving

Doelbepaling. De formulering van heldere en concrete doelen bevordert het leerproces en

(22)

stellen van uitdagende doelen. Eenmaal geformuleerd, dan willen de jong talenten de verantwoordelijkheid over hun opdrachten en leertraject zelf dragen (Noe et al, 2003: 281).

Feedback. Om de eigen prestatie te vergroten en de uitdagend geformuleerde doelen

te halen, heeft de trainee behoefte aan constante feedback. Tussentijdse feedback maakt eventuele bijstelling van doelen en werkwijze mogelijk. Vooral feedback van meerdere partijen en op meerdere onderdelen, zoals van de opdrachtmanager op targets en ontwikkelingsvoortgang en ontwikkelingsfeedback van de coördinator of coach. Tevens is intervisie van collega trainees een waardevolle bijdrage. Deze verschillende soorten feedback op diverse momenten ondersteunen het constante leerproces.

Coördinatie & Administratie. Alle opdrachten en activiteiten dienen centraal

gecoördineerd en ondersteund te worden, zodat trainees een duidelijk en bereikbaar aanspreekpunt te hebben tijdens het hele traject. Bovendien is de coördinator verantwoordelijk voor het maatwerk en de afstemming op de trainee. Dit maatwerk kan slechts worden gegarandeerd wanneer een goede afstemming plaats vindt tussen de opdrachtmanagers, coaches en eventuele anderen. Daarnaast dient ook de betrokken opdrachtmanager de trainee te steunen waar dit mogelijk is. Tot slot dienen trainees goede middelen, werkplekken en beloning te krijgen, omdat slechte randvoorwaarden hen belemmeren in hun optimale prestatie en ontwikkeling.

Coach. Tegenover de behoefte aan verantwoordelijkheid voor de eigen opdrachten en

ontwikkeling staat dat trainees wel behoefte hebben aan feedback en vertrouwelijke gesprekken met een ‘personal’ coach (Nobiles.nl). Bij voorkeur is de coach onafhankelijk en daardoor geenszins betrokken bij de beoordeling en de voortgang en opdrachtresultaten, waardoor de vertrouwensrelatie wordt vergroot. Dit is vooral waardevol wanneer de trainee onder een constante druk en spanning staat om te presteren en zelfmanagement.

Socialisatie. Trainees hebben behoefte aan netwerken met het management en andere

(23)

Op basis van deze literatuur over het ontwerpelement van het traineeship kunnen theoretische uitspraken gedaan worden over het belang hiervan voor trainees. Om dit in de praktijk te onderzoeken is de hieronder weergegeven onderzoeksvraag geformuleerd.

Subvraag 9: Welke factoren zijn het belangrijkste bij het

‘ontwerp van een leeromgeving’ volgens trainees? 3.4.3 Trainingstransfer

Naast het leren van nieuwe vaardigheden en kennis hebben trainees behoefte aan de toepassing hiervan on-the-job (Nobiles.nl). Voor een effectieve transfer hebben zij behoefte aan een goed leerklimaat, waarbinnen zij kunnen oefenen en zonder teveel schade aan te richten fouten kunnen maken. De opdrachtmanager kan dit proces versnellen of vertragen.

Uit de literatuur blijkt dat de wijze waarop de trainingstransfer plaats vindt van belang is voor trainees. De volgende onderzoeksvraag moet echter bijdragen aan het antwoord op het belang en de vorm van de trainingstransfer voor trainees in de praktijk.

Subvraag 10 Welke kenmerken zijn het belangrijkste bij het

realiseren van de ‘trainingstransfer’ volgens trainees? 3.4.4 Methoden & instrumenten

Veel training en opleiding stimuleert het ontwikkelingsproces en is een belangrijk criterium voor een goed traineeship (Nobiles.nl). Naast een echte functie en een opdracht die daadwerkelijk iets toevoegt aan de organisatie(doelen) heeft de trainee veel behoefte aan trainingsmethoden die relevant en direct toepasbaar zijn in de opdracht, zoals hands-on trainingsmethoden en training on-the-job. In tegenstelling tot andere leermethoden worden trainees bij deze methoden actief betrokken bij hun leerproces (Noe et al, 2003; Cascio & Aguines, 2005: 401). Deze actieve betrokkenheid leidt tot een hoger trainingsrendement, aangezien beter wordt geleerd tijdens handelingen en opdrachtverantwoordelijkheid (Revans, 1998). Trainees ervaren zelf hoe de training bijdraagt aan een grotere prestatie.

(24)

Subvraag 11: Welke kenmerken zijn het belangrijkste bij het

selecteren van ‘methoden en technieken’ volgens trainees? 3.4.5 Evaluatie

Trainees willen serieus worden genomen en nauw worden betrokken bij hun eigen leerproces, inclusief de evaluatie hiervan. Bij een goede evaluatie heeft de coördinator oog voor de affectieve evaluatieresultaten en betrekt zij de trainees actief.

Op basis hiervan kan worden vastgesteld dat trainees waarde hechten aan een programma evaluatie. Om dit in de praktijk te kunnen onderzoeken is de volgende onderzoeksvraag geformuleerd.

Subvraag 12: Welke factoren zijn het belangrijkste voor een ‘programma

evaluatie’ volgens trainees?

3.5 Matchmodel en traineeship effectiviteit

In het kader van de kritieke succesfactoren van Jong Talent Ontwikkeling wordt in deze paragraaf stilgestaan bij het Matchmodel van Verhiel, Korten & Jolink (2007) (figuur 2). Er is spraken van een ‘Match’ wanneer zowel de coördinator van het traineeship als de trainee overeenstemming ervaren over een voor hem/ haar belangrijke succesfactor in het programma. In het Matchmodel staan alle zogenaamde kritieke succesfactoren van jong talent ontwikkeling. De aanname die ten grondslag ligt aan het model is, dat de consensus over de succesfactoren een win-win situatie oplevert waarin de belangen van de organisatie als de belangen van de trainee worden behartigd. Daarbij geldt, dat hoe groter het aantal aanwezige kritieke succesfactoren is, hoe sterker de Match is die ontstaat. De verwachting is dat dit resulteert in een effectiever Jong Talent Ontwikkelingsprogramma.

(25)

groter de baten van het programma. Voor deze drie factoren van effectiviteit geldt, dat een slechte match zou kunnen resulteren in ontevreden trainees waardoor zij door een gebrek aan binding en uitdaging de baten zullen beperken.

FIGUUR 2.

Matchmodel voor Jong Talent Ontwikkeling

Bron: Gebaseerd op onderzoek van Twynstra Gudde (Verhiel, Korten & Jolink, 2007) aangepast voor dit onderzoek.

M

A

T

C

H

Trainee

Organisatie

Kritieke

succesfactoren

Kritieke

succesfactoren

Tevredenheid over het Jong Talent Ontwikkelingsprogramma

(26)

4.1 Inleiding

Aangezien het terrein van de kritieke succesfactoren van Jong Talent Ontwikkeling nog weinig is onderzocht, vormt casusonderzoek de methodologische basis van dit onderzoek (Eisenhardt, 1989; Eisenhardt & Gaerbner, 2004; Yin, 2003). Het type onderzoek dat hier is uitgevoerd is een exploratief onderzoek. Explorerend onderzoek is in de eerste plaats gericht op de ontwikkeling van nieuwe theorie (Baarda & de Goede, 1995) en het doorgronden van de dynamiek in één of meerdere casussen (Eisenhardt, 1989: 543). Binnen het casusonderzoek staat de beantwoording van ‘hoe’, ‘wat’, en ‘waarom’ vragen centraal (Yin, 2003). Dit onderzoek richt zich vooral op wat de kritieke succesfactoren van Jong Talent Ontwikkeling zijn en hoe aan deze factoren tegemoet wordt gekomen in de drie casussen.

4.2 Casusselectie

Alhoewel casusonderzoek uit één of meerdere casussen kan bestaan, zijn in dit onderzoek meerdere casussen onderzocht aangezien dit de validiteit, fundering en generaliseerbaarheid van de resultaten vergroot (Yin, 2003). In casusonderzoek worden casussen bewust door de onderzoeker geselecteerd met als doel een zo goed mogelijke bijdrage aan de theorie te leveren (Glaser & Strauss, 1967). De gekozen casussen moeten relevant zijn en de onderzoeker voldoende data verschaffen om nieuwe theorie te kunnen vormen en de onderzoeksvraag hiermee te beantwoorden. In dit onderzoek zijn de casussen daarom bewust geselecteerd op theoretische en niet op statistische gronden (Eisenhardt, 1989: 537). Tijdens de casusselectie is bewust niet gekozen voor organisaties uit één branche waarmee de pluriformiteit aan informatie wordt gemaximaliseerd. Om er zeker van te zijn dat de casussen de juiste data opleveren zijn vier selectiecriteria opgesteld:

1. De organisaties die benaderd werden moesten omwille van de vergelijkbaarheid een management traineeship voor jong talenten aanbieden.

2. Om zoveel mogelijk informatie te winnen over jong talent ontwikkeling moesten de management traineeships zich bij voorkeur in verschillende volwassenheidsfasen bevinden.

3. De respondenten moesten zoveel mogelijk ervaring hebben met het traineeship. Voor de programma coördinatoren betekende dit de betrokkenheid bij strategische keuzes

(27)

rondom het traineeship en liefst zelfs bij de oprichting ervan. Voor trainees gold, dat zij bij voorkeur uit alle jaren van het traineeship afkomstig waren, waarvan tenminste enkelen zich in het laatste jaar bevonden.

4. Het traineeship moest van voldoende omvang zijn zodat eenvoudig vijf participanten per casus konden worden geselecteerd.

4.3 Dataverzameling

Voor dit onderzoek is gebruik gemaakt van twee data verzamelingmethoden: literatuurstudie en interviews (Yin, 2003). Het literatuuronderzoek had tot doel om een theoretisch kader van jong talent ontwikkeling in organisaties neer te zetten en de kritieke succesfactoren van talentontwikkeling te formuleren. Hiervoor is gebruik gemaakt van diverse management literatuur en wetenschappelijke artikelen.

De tweede methode bestond uit het houden van semi-gestructureerde interviews met trainees en de traineeship coördinatoren. De informatieverzameling met behulp van de interviews is een juiste methode wanneer de bestaande theorie erg beperkt is. Het uitgangspunt bij het semi-gestructureerde interview is, dat vooraf bekend is wat de belangrijkste onderwerpen zijn (Hutjens & Van Buuren, 1992: 106). Deze methode heeft meerdere voordelen. Ten eerste steunt het de onderzoeker bij het verklaren van de gebruikte constructen (Baarda & de Goede, 1995; Eisenhardt, 1989). Ten tweede kan met deze methode een beter inzicht worden verkregen, omdat het de onderzoeker in staat stelt om door te vragen wanneer dit nodig is (Baarda & de Goede, 1995). Aan de hand van vooraf opgestelde kernelementen werden vragen gesteld over het feitelijke traineeship. Ook werden de trainees gevraagd naar hun mening hierover en werd doorgevraagd naar de succesfactoren van Jong Talent Ontwikkeling. Ter afsluiting van het trainee interview is de vraag gesteld: “wat zijn volgens jou de belangrijkste succes en/of faalfactoren van talentontwikkeling?” Op deze manier kon worden bepaald welke succesfactoren het meest gewichtig zijn. De exacte onderwerpen die tijdens de interviews de aandacht hebben gekregen en waar dieper op is ingegaan staan gegeven in bijlage A en B. In totaal zijn 17 trainee interviews en drie interviews met coördinatoren bij drie verschillende organisaties afgenomen. Ieder interview duurde ruim 60 minuten.

4.4 Data analyse

(28)

de onderzoeksvragen. Voor de analyse van de veelheid aan robuuste onderzoeksresultaten bestaan weinig richtlijnen (Eisenhardt, 1989). De interviewresultaten zijn aan de hand van de kernelementen en relevante factoren op inhoudelijke bruikbaarheid beoordeeld en gestructureerd. Dit resulteerde in nauwkeurig uitgewerkte interviewresultaten. In de data analyse zijn twee analysestappen uitgevoerd om duidelijke patronen in de data te ontdekken: within-casus analyse en cross-casus analyse (Yin, 2003).

Met behulp van de within-casus analyse zijn de antwoorden van de respondenten gestructureerd naar de oorspronkelijke groepen van kernelementen uit het High-Leverage trainingsmodel. De resultaten zijn in beknopte vorm opgeschreven.

Vervolgens is een cross-casus analyse uitgevoerd om de overeenkomende of juist afwijkende scores op de succesfactoren te ontdekken. Met behulp van een factorweging is een rangscorelijst van de succesfactoren samengesteld. Vervolgens zijn de kritieke succesfactoren bepaald door de organisatiescore op de kernelementen aan de rangscorelijst te koppelen. Een tweede analyse is uitgevoerd waarbij de scores op de kritieke succesfactoren van de drie casussen onderling zijn vergeleken. Daarnaast zijn de cross-casus analyses uitgevoerd met de bedoeling om de resultaten te vergelijken met de literatuurstudie.

(29)

5.1 Inleiding

In dit hoofdstuk worden de resultaten van het onderzoek gepresenteerd. Deze onderzoeksresultaten zijn gegenereerd aan de hand van interviewvragen (bijlage A en B) welke zijn gesteld aan 20 respondenten. Deze interviewvragen hadden het beantwoorden van de in paragraaf 3.3 en 3.4 geformuleerde subvragen tot doel. De resultaten worden aanvankelijk per individuele casus beschreven. Een volledig overzicht van deze casusresultaten is te vinden in bijlage D. Daarna worden deze resultaten samengevoegd, waarbij de organisatie succesfactoren en trainee succesfactoren afzonderlijk worden weergegeven (figuur 3 en 4). Na een weging van de succesfactoren voor trainees kan het resultaat; de kritieke succesfactoren van jong talent ontwikkeling, worden ingevuld in het Matchmodel (figuur 5). Ten slotte worden de resultaten van casustoetsing op het Matchmodel beschreven.

5.2 Casusonderzoeken

5.2.1 KLM resultaten

KLM is een wereldwijd opererende luchtvaartmaatschappij. Om het toekomstige (top)management van de organisatie te ontwikkelen biedt KLM een management traineeship aan dat high-potentials in twee jaar klaar moet stomen voor een managementpositie. Maximaal tien trainees kunnen op ieder moment instromen in het programma. Opdrachten worden door Divisiemanagers aangedragen bij de coördinator van het traineeship. Binnen de vier opdrachten in het traineeship ligt veel nadruk op eigen verantwoordelijkheid, resultaatgerichtheid en persoonlijke ontwikkeling. Parallel aan de opdrachten volgen de trainees een intensief trainingsprogramma. Na twee jaar vindt een bindende up-or-out evaluatie plaats.

Identificatie van de organisatiebehoeften. De organisatiebehoeften zijn duidelijk

geanalyseerd en zijn vormgegeven in het centrale traineeship programma. Het traineeship is organisatie breed en wordt gezien als een middel om de doelen te bereiken. Kandidaten moeten daarbij voldoen aan een vooraf geformuleerd competentieprofiel en

(30)

intelligentieniveau. Over het ontwerp en het programmadoel bestaan vanaf het begin consensus tussen de betrokken partijen. Naast deze consensus is tevens brede steun gevonden bij het management en is het programma op directieniveau geborgd.

Trainee gereedheid. Voorafgaand aan het programma vindt een uitgebreide selectie

plaats. Tussentijdse selectie is vooral gericht op ontwikkeling en maatwerk. Na twee jaar vindt een up-or-out selectie plaats. De voorselectie is vooral vanuit de organisatie opgezet, waarbij de organisatie duidelijke verwachtingen creëert omtrent gedrag, programma inhoud en structuur, die altijd worden waargemaakt. Hierbij wordt niet naar de verwachtingen van de trainee gevraagd. Binnen het traineeship worden heel veel kansen gecreëerd, maar de trainee moet zelfstandig zijn initiatief tonen om ze te kunnen grijpen, dat is een voorwaarde voor succes.

Ontwerp van een leeromgeving. De ontwikkelingsdoelen zijn gebaseerd op een

nulmeting en zijn net als de projectdoelen duidelijk geformuleerd. De coördinatoren zijn hier nauw bij betrokken en zorgen voor een balans tussen organisatiebehoeften en traineebehoeften. Leerdoelen zijn flexibel en worden continue aangescherpt. Feedback is er belangrijk en is de input voor de leerdoelen. Naast ontwikkelingsfeedback vindt ook feedback on the job en intervisie plaats. Iedere trainee krijgt een manager uit het hoger management aangewezen als onafhankelijke coach en een manager als coach on-the-job. De traineeship coördinator is de spin in het web en staat garant voor de afstemming tussen de opdrachtgever, coach en manager. Daarbij staat ze ook garant voor het resultaat. Trainees hebben een persoonsgebonden budget. De faciliteiten on-the-job en de arbeidsvoorwaarden zijn gewaarborgd.

Trainingstransfer. De verantwoordelijkheid voor de transfer en daarmee voor de

prestatie ligt a priori bij de trainee. De trainingsinhoud is heel relevant waardoor toepassing on-the-job eenvoudig is.

Methoden en instrumenten. Er ligt heel veel nadruk op training en cursus in het

traineeship. Vooral tijdens het laatste jaar vindt een volledige en verplichte leiderschapscursus plaats waarbij veel hands-on methoden worden gebruikt.

Evaluatie. Evaluatie vindt tussentijds op projectniveau plaats. Een centrale

(eind)evaluatie waarbij alle partijen (trainees incluis) om hun mening worden gevraagd bestaat niet.

Identificatie van traineebehoeften. Voorafgaand aan het traineeship zijn heel concrete de

(31)

De gecreëerde verwachtingen worden vrijwel altijd bevestigd. De organisatiesteun en betrokkenheid is heel erg groot en waardevol en draagt bij aan ontzettend veel kansen. Zonder eigen initiatief kunnen deze kansen niet worden gegrepen en trainees waarderen deze uitdaging en ruimte. Er is veel ruimte voor inbreng voor wat betreft de selectie en invulling van de opdrachten en de competentie ontwikkeling.

Ontwerp van een leeromgeving. Concrete en uitdagende competentiedoelen worden

vastgesteld en in samenwerking met de opdrachtmanager en coördinator voortdurend aangepast. Opdrachten worden op basis hiervan geselecteerd, uitgebreid en bijgestuurd. Feedback is waardevol en vindt vooral on-the job veel plaats. Ook intervisie vindt geregeld plaats. Voor iedere trainee is een hoger manager als onafhankelijke coach aangewezen. Het traineeship zit goed in elkaar, maar de betrokkenheid en de bereikbaarheid van de coördinator laag. Slecht georganiseerde randvoorwaarden veroorzaken vertraging bij de overgang tussen de opdrachten en het salaris is aan de lage kant. Oriëntatie wordt in de meest brede vorm door de hele organisatie gesteund.

Trainingstransfer. Trainees zijn volledig verantwoordelijk voor het toepassing van

de vrijwel altijd functierelevante trainingsinhoud. Dit is lastig maar stimuleert de zelfstandigheid en verantwoordelijkheid. Er heerst een gezond leerklimaat, dat is gericht op het leren van fouten.

Methoden en instrumenten. Het vaste trainingsprogramma is van heel goede

kwaliteit en biedt een inhoudelijke of competentiegerichte ondersteuning voor de betreffende trajectfase en opdracht. Ook extra trainingen kunnen op eigen initiatief worden gevolgd.

Evaluatie. Een centraal evaluatiemoment ontbreekt. Naar kritiek op het traineeship

wordt weinig geluisterd en belang aan gehecht door de coördinator.

Het KLM management traineeship boekt goede resultaten (bijlage D). Trainees vinden altijd een passende functie na afloop van het programma. Daarbij verlaat slechts een op de tien trainees het traineeship vroegtijdig. Ook na het traineeship is het verloop laag. Dit duidt succesvolle trainee prestaties en evaluaties tijdens het programma. Aangezien een groot gedeelte van het huidige management uit ex-KLM trainees bestaat is ook sprake van een goede organisatie binding.

5.2.3 Gasunie resultaten

(32)

biedt Gasunie ook een management traineeship aan. De aanleiding hiervoor is de toenemende vergrijzing van het werknemersbestand waardoor jonge high-potentials nodig zijn. Met het traineeship komt Gasunie tegemoet aan de wensen van deze nieuwe generatie starters. Het programma biedt ruimte aan zes trainees en bestaat uit drie opdrachten gedurende twee jaar. Naast de opdrachten worden een intensief trainingsprogramma en intensieve begeleiding aangeboden.

Identificatie van de organisatiebehoeften. Het traineeship is het antwoord op een

uitgebreide probleemanalyse, waarna heldere doelen in kaart zijn gebracht. Tijdens een maatwerkprogramma hebben de trainees veel inbreng in opdrachten en ontwikkeling. Het belangrijkste selectiecriterium was een hoog intelligentieniveau naast de eigenschappen als initiatief en zelfredzaamheid. Weinig partijen werden betrokken bij de vormgeving en over de vorm bestond en bestaat zeker geen consensus. Enkele managers en de Directie vormen de organisatiesteun.

Trainee gereedheid. Voorafgaand worden trainees in meerdere selectieronden getest.

Tussentijdse selectie is gericht op een maatwerk koppeling aan een vervolgproject. Na twee jaar vindt een up-or-out selectie plaats. Tijdens de voorselectie worden globale verwachtingen van de traineeship structuur gecreëerd. Over de inhoud, de rol van ontwikkeling en de verwachtingen vanuit de trainee wordt niet gesproken. Tijdens het traineeship worden heel veel kansen gecreëerd, maar de trainee is zelf verantwoordelijk voor het grijpen hiervan.

Ontwerp van een leeromgeving. Ontwikkelingsdoelen zijn niet of onduidelijk

centraal geformuleerd, maar kunnen op initiatief van de trainee coaches worden geformuleerd. De gewenste competenties zijn vaag evenals de criteria en procedure voor de selectie van nieuwe opdrachten. Feedback is erg belangrijk tijdens het programma. Naast een enkele intervisiebijeenkomst is vooral on-the-job feedback van coaches belangrijk. De verantwoordelijkheid hiervoor ligt ook bij deze coaches. De coördinator is met uitzondering van een projectevaluatie geenszins betrokken bij feedback of voortgangsevaluatie. Iedere trainee heeft een coach als vertrouwenspersoon toegewezen gekregen. De coördinator is als spin in het web verantwoordelijk voor de succesvolle voortgang en de afstemming tussen de betrokken partijen. De trainees hebben uitstekende arbeidsvoorwaarden en beschikken over voldoende en goede faciliteiten on-the-job.

Trainingstransfer. De trainees zijn zelf verantwoordelijk voor de transfer en worden

(33)

de inhoud van de trainingen. Door de inhoudelijke relevante van de cursussen is de transfer naar het project relatief eenvoudig te maken.

Methoden en instrumenten. Gedurende het traineeship is er veel aandacht voor

trainingen en cursussen. Er is nog geen vast trainingsprogramma, maar iedere training is op basis van individuele behoeften te volgen. Vaste, vakinhoudelijke, cursussen zijn wel verplicht. Voor het leren ligt veel nadruk op on-the-job methoden.

Evaluatie. Vooralsnog bestaat er geen plan om naderhand een volledige evaluatie te

houden. De inbreng van trainees op dit niveau zal dan ook gering zijn. Wel zullen de individuele projecten worden geëvalueerd waarbij ook de trainees betrokken worden.

Identificatie van traineebehoeften. De verwachtingen werden voorafgaand aan het

programma heel slecht gemanaged, waarbij de structuur en de inhoud onduidelijk waren. Ook zijn de trainees niet gevraagd naar hun behoeften en verwachtingen. De organisatiesteun en betrokkenheid zijn erg laag en veelal is de organisatie niet op de hoogte van het traineeship. Wel wordt steun ervaren door de coach en directe collega’s. De inbreng van trainees in hun eigen traject is onduidelijk. In een enkel geval wordt initiatief ad hoc door een coach gestimuleerd. Binnen de opdrachten wordt voldoende vrijheid geboden.

Ontwerp van een leeromgeving. Ontwikkelingsdoelen evenals opdrachtdoelen

worden in een enkel geval met de coach geformuleerd. Over het algemeen zijn de te ontwikkelen competenties onbekend. De projectopdrachten worden overwegend als inhoudelijk, maar uitdagend beoordeeld. Informele feedbackmomenten vinden veel on-the-job plaats met de coach. Intervisie vindt tot ongenoegen van de trainees zelden plaats. Trainees beschikken over een coach. Vaak zijn de coach en de opdrachtmanager een en dezelfde persoon, waardoor de onafhankelijkheid in het geding is. De traineeship coördinator is weinig zichtbaar betrokken en bereikbaar. Dit geeft geen goede indruk bij de trainees en ondermijnt het vertrouwen in de structuur en controle van traineeship. De faciliteiten en het salaris worden overwegend erg hoog gewaardeerd door de trainees. Organisatie oriëntatie vindt vooral op afdelingsniveau plaats. Een gebrek aan organisatiesteun belemmert verdere oriëntatie.

Trainingstransfer. Geen competentietrainingen werden gevolgd. De gevolgde

inhoudelijke cursussen bieden geen functierelevante informatie, wat teleurstellend is.

Methoden en instrumenten. Naast de opdracht bestaat er geen vast competentie

(34)

Evaluatie. Er bestaat geen centrale traineeship evaluatie. Bovendien ontbreekt binnen

het traineeship de sfeer voor kritiek of toegankelijkheid hiervoor ten opzichte van de coördinator.

Voor het vaststellen van de traineeship resultaten (bijlage D) is het nog te vroeg en moet voorzichtigheid worden betracht. Het verloop is vooralsnog een op de zeven, waarbij één persoon vroegtijdig is afgevallen. Daarbij zijn de trainee prestaties tot dusverre heel wisselend. Vooral de ontwikkelingsprestaties vallen in sommige gevallen erg tegen. Naderhand zal het vinden van een passende functie afhangen van het dan actuele opdrachtenaanbod.

5.2.5 Randstad resultaten

Randstad is een full service HR-dienstverlener en marktleider in Nederland. Het jong talent ontwikkelingsprogramma van Randstad bestaat sinds 2001 en duurt 2,5 jaar en wordt ieder jaar aangevuld met ongeveer zes trainees. Het doel van het programma is het klaarstomen en ontwikkelen van jonge talenten voor de top van de organisatie. Tijdens het programma krijgt de trainee een lijnfunctie op een regionale vestiging. Naast deze functie volgen alle trainees een uitgebreid trainingsprogramma. Het gehele traject vindt begeleiding en coaching plaats.

Identificatie van de organisatiebehoeften. Voorafgaand aan het ontwerp is een scherpe

organisatieanalyse uitgevoerd aan de hand waarvan duidelijke behoeften en doelen zijn bepaald. In een vooraf opgestelde profiel zijn de benodigde managementcompetenties bepaald. Voor het ontwerp van het huidige programma bestaat vanaf het begin consensus tussen de betrokken partijen, waardoor de organisatiesteun vanuit de Directie groot is en een interne vraag naar trainees bestaat.

Trainee gereedheid. Voorafgaand vindt een uitgebreide kandidatenselectie plaats. Er

worden duidelijke verwachtingen van het programma gecreëerd en altijd waargemaakt. Ook worden de verwachtingen ten opzichte van de trainees duidelijk gemaakt, zoals de eigen verantwoordelijkheid voor de eigen ontwikkeling en initiatief voor het grijpen van kansen.

Ontwerp van een leeromgeving. Ontwikkelingsdoelen worden concreet

(35)

vertrouwenspersoon en trainee coach. Zij is de spin in het web tussen de betrokken partijen en staat garant voor de steile leercurve en is daarom zeer actief betrokken bij het traject.

Trainingstransfer. Het initiatief voor een goede transfer ligt volledig bij de trainees.

De grote inhoudelijke relevantie moet de transfer vergemakkelijken, met name als het gaat over het wekelijkse hands-on trainingsproject.

Methoden en instrumenten. Naast de keuze voor individuele trainingen is een groot

deel van de competentietrainingen vastgelegd in een wekelijks trainingsproject. Met behulp van hands-on methoden en intensieve coaching wordt intensief getraind. Op vestigingsniveau vindt voortdurende training on-the-job plaats.

Evaluatie. Een centrale traineeship evaluatie vindt niet plaats.

Identificatie van traineebehoeften. Voorafgaand aan het traineeship is slecht

gecommuniceerd over de programma inhoud terwijl dit erg belangrijk wordt gevonden. De bestaande verwachtingen werden waargemaakt, maar de trainees werden niet naar hun verwachtingen gevraagd. Trainees ervaren grote steun en betrokkenheid vanuit de Directie en het management wat mede resulteert in een veel kansen. Hierdoor is heel veel mogelijk, maar wel op initiatief van de trainees zelf. Initiatief en inbreng zijn ook sleutelfactoren als het gaat om de richting van competentieontwikkeling en de wijze waarop dit wordt bereikt on- en off-the-job.

Ontwerp van een leeromgeving. Er is heel veel aandacht voor ontwikkeling wat

resulteert in een nauwkeurige formulering van (sub)doelen in een ontwikkelingsplan. Deze doelen zijn uitdagend en worden iedere drie maanden besproken en aangescherpt. De lijnfunctie is interessant maar niet altijd even uitdagend. Voor feedback is veel aandacht en tijd wat als erg positief wordt beoordeeld. Trainees zijn heel erg te spreken over de frequente intervisiemomenten en de goede coaching daarbij. Er is een coach (coördinator) voor alle trainees. Zij is goed en altijd beschikbaar. Het traineeship wordt heel goed gecoördineerd en georganiseerd, waarbij de coördinator altijd bereikbaar is. De coördinator heeft veel contact met de vestigingsmanagers en is meestal op de hoogte van alles wat er in het programma gebeurd. Alhoewel het salaris als laag wordt beoordeeld zijn trainees tevreden over de overige randvoorwaarden en faciliteiten. Trainees worden positief gestimuleerd om te netwerken binnen de organisatie.

Trainingstransfer. De training is zelf volledig verantwoordelijk voor de transfer.

(36)

toepassing hiervan en is heel erg relevant. Er heerst een positief leerklimaat waar van fouten geleerd wordt.

Methoden en instrumenten. Naast de lijnfunctie bevat het traineeship een uitgebreid

vast trainingsprogramma en optionele trainingen. De wekelijkse hands-on training wordt als heel waardevol beoordeeld. Overige trainingen worden wisselend beoordeeld. Veel leren gaat ook vooral on-the job.

Evaluatie. Er is geen centrale evaluatie waarbij het traineeship wordt doorgenomen.

Evaluatie richt zich op projectniveau. De coördinator staat altijd open voor kritiek of verbeterpunten.

Het Randstad management traineeship leidt tot goede resultaten (bijlage D). Het draagt bij aan de geformuleerde doelen, respectievelijk de imagoverbetering, organisatievernieuwing en het opleiding van het toekomstig management. De trainee prestaties zijn in de meest brede zin van een goed niveau, wat wordt bevestigd door het lage verloop. Het verloop is erg laag tijdens het traineeship. Ook naderhand is dit onveranderd laag, waarbij 80 procent van de ex-trainees doorstroomt naar een functie in het hoger management.

(37)

FIGUUR 3.

Gevonden Organisatie succesfactoren

4) Trainingstransfer

• Vooral on-the-job leren of hands-on trainingsmethoden

6) Evaluatie

• Organisatie analyse • Doelformulering • Kandidatenprofiel • Maatwerk & trainee centraal • Borging op Directie of Management niveau • Organisatierede steun en consensus • Maatwerk ontwikkeling • Inbreng trainee • Veel feedback • Intervisiebijeenkomsten • (On)afhankelijke coach • Betrokken coördinator (spin in

het web)

1) Identificatie van de organisatiebehoeften

3) Ontwerp van een leeromgeving

• Veel training, ontwikkeling en cursussen (vast & flexibel)

5) Methoden & instrumenten • Regelmatige voortgangsevaluatie op projectniveau Organisatie Succesfactoren 2) Trainee gereedheid • Zware voorselectie • Tussentijdse selectie • Verwachtingen t.o.v. trainee

communiceren • Veel kansen creëren • Persoonlijke eigenschappen

Referenties

GERELATEERDE DOCUMENTEN

Het beleid van het bestuur is om een zo groot mogelijk deel van de liquide middelen van de Stichting dat niet nodig is voor de lopende uitgaven, op een (spaar)rekening te plaatsen

Docenten stellen hun eigen regels tijdens de les, eventueel in overleg met de klas. Regels kunnen per docent verschillen. Leerlingen die uit de les verwijderd worden, melden

Het danscurriculum bestaat uit onder andere klassiek ballet, spitzentechniek voor de meisjes en sprongtechniek voor de jongens, Pas-de-deux, moderne dans, klassieke variaties,

Het besluit tot schorsing en tot definitieve verwijdering wordt door de locatiedirecteur namens het bevoegd gezag schriftelijk en met opgave van redenen medegedeeld aan de leerling

Uit de effectevaluatie kwam naar voren dat het project ‘Noord-Kennemerland gezond weer op’ veel kinderen heeft bereikt (8.175 kinderen hebben de les van de beweegpiet gehad, en

• Vlaanderen heeft een relatief sterk gecentraliseerd beleid: de samenwerking tussen kinderopvang en cultuurbeleid wordt regio-breed gefaciliteerd door Kind & Gezin.. In

Zij was geheel stijf van het rhematiek, vooral aan de handen, zodat zij geen boek kon houden in der handen en ook niet alleen kon eten.. Daar de haren den gehelen

Daarna dienen de secties per discipline centraal in het gebouw aan elkaar te worden verbonden en doorgevoerd naar de serverruimte, de technische ruimte of het dak, afhankelijk van