Gasunie resultaten

Gasunie is een gasinfrastructuurbedrijf en bezit een van de grootste hogedruknetten in Europa. Zij beheert en ontwikkelt een grensoverschrijdend gastransportnetwerk. Sinds 1 juli 2008

biedt Gasunie ook een management traineeship aan. De aanleiding hiervoor is de toenemende vergrijzing van het werknemersbestand waardoor jonge high-potentials nodig zijn. Met het traineeship komt Gasunie tegemoet aan de wensen van deze nieuwe generatie starters. Het programma biedt ruimte aan zes trainees en bestaat uit drie opdrachten gedurende twee jaar. Naast de opdrachten worden een intensief trainingsprogramma en intensieve begeleiding aangeboden.

Identificatie van de organisatiebehoeften. Het traineeship is het antwoord op een

uitgebreide probleemanalyse, waarna heldere doelen in kaart zijn gebracht. Tijdens een maatwerkprogramma hebben de trainees veel inbreng in opdrachten en ontwikkeling. Het belangrijkste selectiecriterium was een hoog intelligentieniveau naast de eigenschappen als initiatief en zelfredzaamheid. Weinig partijen werden betrokken bij de vormgeving en over de vorm bestond en bestaat zeker geen consensus. Enkele managers en de Directie vormen de organisatiesteun.

Trainee gereedheid. Voorafgaand worden trainees in meerdere selectieronden getest.

Tussentijdse selectie is gericht op een maatwerk koppeling aan een vervolgproject. Na twee jaar vindt een up-or-out selectie plaats. Tijdens de voorselectie worden globale verwachtingen van de traineeship structuur gecreëerd. Over de inhoud, de rol van ontwikkeling en de verwachtingen vanuit de trainee wordt niet gesproken. Tijdens het traineeship worden heel veel kansen gecreëerd, maar de trainee is zelf verantwoordelijk voor het grijpen hiervan.

Ontwerp van een leeromgeving. Ontwikkelingsdoelen zijn niet of onduidelijk

centraal geformuleerd, maar kunnen op initiatief van de trainee coaches worden geformuleerd. De gewenste competenties zijn vaag evenals de criteria en procedure voor de selectie van nieuwe opdrachten. Feedback is erg belangrijk tijdens het programma. Naast een enkele intervisiebijeenkomst is vooral on-the-job feedback van coaches belangrijk. De verantwoordelijkheid hiervoor ligt ook bij deze coaches. De coördinator is met uitzondering van een projectevaluatie geenszins betrokken bij feedback of voortgangsevaluatie. Iedere trainee heeft een coach als vertrouwenspersoon toegewezen gekregen. De coördinator is als spin in het web verantwoordelijk voor de succesvolle voortgang en de afstemming tussen de betrokken partijen. De trainees hebben uitstekende arbeidsvoorwaarden en beschikken over voldoende en goede faciliteiten on-the-job.

Trainingstransfer. De trainees zijn zelf verantwoordelijk voor de transfer en worden

de inhoud van de trainingen. Door de inhoudelijke relevante van de cursussen is de transfer naar het project relatief eenvoudig te maken.

Methoden en instrumenten. Gedurende het traineeship is er veel aandacht voor

trainingen en cursussen. Er is nog geen vast trainingsprogramma, maar iedere training is op basis van individuele behoeften te volgen. Vaste, vakinhoudelijke, cursussen zijn wel verplicht. Voor het leren ligt veel nadruk op on-the-job methoden.

Evaluatie. Vooralsnog bestaat er geen plan om naderhand een volledige evaluatie te

houden. De inbreng van trainees op dit niveau zal dan ook gering zijn. Wel zullen de individuele projecten worden geëvalueerd waarbij ook de trainees betrokken worden.

Identificatie van traineebehoeften. De verwachtingen werden voorafgaand aan het

programma heel slecht gemanaged, waarbij de structuur en de inhoud onduidelijk waren. Ook zijn de trainees niet gevraagd naar hun behoeften en verwachtingen. De organisatiesteun en betrokkenheid zijn erg laag en veelal is de organisatie niet op de hoogte van het traineeship. Wel wordt steun ervaren door de coach en directe collega’s. De inbreng van trainees in hun eigen traject is onduidelijk. In een enkel geval wordt initiatief ad hoc door een coach gestimuleerd. Binnen de opdrachten wordt voldoende vrijheid geboden.

Ontwerp van een leeromgeving. Ontwikkelingsdoelen evenals opdrachtdoelen

worden in een enkel geval met de coach geformuleerd. Over het algemeen zijn de te ontwikkelen competenties onbekend. De projectopdrachten worden overwegend als inhoudelijk, maar uitdagend beoordeeld. Informele feedbackmomenten vinden veel on-the-job plaats met de coach. Intervisie vindt tot ongenoegen van de trainees zelden plaats. Trainees beschikken over een coach. Vaak zijn de coach en de opdrachtmanager een en dezelfde persoon, waardoor de onafhankelijkheid in het geding is. De traineeship coördinator is weinig zichtbaar betrokken en bereikbaar. Dit geeft geen goede indruk bij de trainees en ondermijnt het vertrouwen in de structuur en controle van traineeship. De faciliteiten en het salaris worden overwegend erg hoog gewaardeerd door de trainees. Organisatie oriëntatie vindt vooral op afdelingsniveau plaats. Een gebrek aan organisatiesteun belemmert verdere oriëntatie.

Trainingstransfer. Geen competentietrainingen werden gevolgd. De gevolgde

inhoudelijke cursussen bieden geen functierelevante informatie, wat teleurstellend is.

Methoden en instrumenten. Naast de opdracht bestaat er geen vast competentie

trainingsprogramma en over de beschikbare trainingen bestaat veel onduidelijkheid. Tot dusverre is vooral leren on-the-job het meest belangrijk.

Evaluatie. Er bestaat geen centrale traineeship evaluatie. Bovendien ontbreekt binnen

het traineeship de sfeer voor kritiek of toegankelijkheid hiervoor ten opzichte van de coördinator.

Voor het vaststellen van de traineeship resultaten (bijlage D) is het nog te vroeg en moet voorzichtigheid worden betracht. Het verloop is vooralsnog een op de zeven, waarbij één persoon vroegtijdig is afgevallen. Daarbij zijn de trainee prestaties tot dusverre heel wisselend. Vooral de ontwikkelingsprestaties vallen in sommige gevallen erg tegen. Naderhand zal het vinden van een passende functie afhangen van het dan actuele opdrachtenaanbod.