Naam:
Organisatie: Datum
1. A
LGEMENE VRAGENAlgemene vragen omtrent de organisatie voor het bevestigen dat het bedrijf alvorens de economische crisis operatief is, zodat mogelijke verschillen na de economische crisis in kaart gebracht kunnen worden. Tevens algemene gegevens voor het bevestigen van de grootte van de organisatie om na te gaan of het om een MKB organisatie gaat.
1. Hoe lang bestaat de organisatie: jaar
2. Wat is uw functie binnen de organisatie:
3. Hoe lang bekleedt u deze functie: jaar
4. Wat is de omzet van de organisatie per einde laatste boekjaar? euro (€)
5. Wat is het totale aantal werknemers werkzaam in de organisatie per einde laatste boekjaar?
a personen
b in FTE
2. P
RESTATIEMETING ALGEMEENHet ontwerp van de prestatiemeting, de focus en gebruik binnen de organisatie. Vragen gerelateerd aan paragraaf 1.1 omtrent prestatiemeting in het algemeen. Dit is relevant voor het kwalificeren van de focus op welke dimensies van prestatiemeting, maar ook gebruik van maatstaven om mogelijke veranderingen in kaart te kunnen brengen. Dit is gebaseerd op het werk van onder andere Neely (1995), Neely (1997) en Merchant and van der Stede (2007). Daarnaast de vraag in welke mate de organisatie gebruik maakt van prestatiemetingssystemen.
6. In hoeverre maakt de organisatie gebruik van financiële maatstaven? (Zoals: omzet, winst, financiele ratio’s, liquiditeit ratio’s, etc.)
Anoniem 18 juli 2012 Anoniem 18 - 19 Directeur 18 - 19 ± 2,75 miljoen ± 85 ± 30
“We houden maandelijkse rapportages bij over omzet, inkoop en personeelskosten. Die worden per vestiging aangeleverd aan de controller die het aan mij geeft. Die neem ik weer door met de bedrijfsleiders van de vestigingen.”
7. In hoeverre maakt de organisatie gebruik van niet-financiële maatstaven? (Zoals: maatstaven omtrent personeel, klanten, duurzaamheid, etc.)
8. Door wie en hoe wordt de selectie van prestatiemaatstaven bepaald binnen de organisatie? Vindt u dit een correcte wijze van selectie?
9. In de literatuur wordt een onderscheid gemaakt onder drie dimensies omtrent
prestatiemeting waar een organisatie op gefocust kan zijn, namelijk: kwaliteit, kosten en flexibiliteit. Onder welke dimensie(s) zou u de prestatiemeting van de organisatie onderschikken en waarom?
10. In hoeverre heeft de organisatie een systematische benadering omtrent prestatiemeting? (Zoals: ABC Balanced Scorecard, EFQM, VBM, etc.)
“Dit is over de jaren heen zo geworden en wordt door de top bepaald. De bedrijfsleiders van de locaties kunnen ook aangeven dat zij bijvoorbeeld meer aandacht willen besteden om een bepaalde prestatie te willen meten. Dit wordt uiteindelijk wel definitief besloten door de top.” “We maken gebruik van EKB, dat staat voor evaluatie en kwaliteit beheer. Dit is als het ware een vragenlijst van ongeveer 150 vragen die wij bij elke locatie doornemen. Dit is een soort checklist, met vragen over bijvoorbeeld de posters, toiletten, entree etc. Daarnaast wordt soms een willekeurige locatie onafhankelijk onderzocht door Houwers & Holtackers. Die inspecteert een locatie op kwaliteit en voedselveiligheid een maakt hier een rapport van. Ook maken wij gebruik
van www.klantenvertellen.nl. Die versturen enquêtes naar klanten om complimenten en klachten
in kaart te brengen. Tot slot houden wij een klachten- en complimenten registratie bij. Elke klacht registeren wij en behandelen we.”
“Ik ken die modellen niet, maar ik ben ook niet zo van modellen. Ik hou van simpele en duidelijke systemen die mij geven wat ik wil, geen ingewikkelde systemen of middelen die mij niet direct geven wat ik wil weten. Ons systeem kan met een druk op de knop weergeven wat ik wil weten.” “Ik ben van mening dat het meten van prestaties een combinatie is van alle drie de dimensies. Ik zou niet zeggen wij ons specifiek focussen op één dimensie, maar alle drie omdat ze met elkaar in verband zijn.”
3. P
RESTATIEMETING EN DE INTERNE OMGEVINGDe invloeden en samenhangen van de prestatiemeting van de organisatie en de interne omgeving. Vragen gerelateerd aan het eerste gedeelte van het conceptueel model in hoeverre de prestatiemeting bepaald word door de organisatie en de interne omgeving zelf. De vragen zijn omtrent het aanpassen van de prestatiemeting, om in kaart te brengen in hoeverre de organisatie kan omgaan met aanpassingen en veranderingen. Dit is relevant aangezien de recente economische crisis mogelijke veranderingen kan veroorzaken en de organisatie dient daar op in te kunnen spelen. Dit is gebaseerd op het werk van Fisher (1998), Ferreira and Otley (2005) en Sousa and Aspinwall (2010).
11. In welke mate vloeit de strategie voort uit de missie en visie van de organisatie?
12. Hoe is de organisatiecultuur voortgevloeid uit de missie en visie van de organisatie?
13. In hoeverre is de prestatiemeting gebaseerd op de strategie en cultuur van de organisatie?
14. In hoeverre is de prestatiemeting gebaseerd op de gewenste resultaten van de organisatie? En wordt prestatiemeting gebruikt om de gewenste resultaten te behalen?
“Dit is absoluut gebaseerd op de gewenste resultaten. Zonder het meten van prestaties weet je immers niet of je wel de resultaten die je wil behalen wel behaalt. Er is dus duidelijk een link “Prestatiemeting is gebaseerd op de strategie en cultuur omdat onze doelstelling trots is, maar uiteraard ook groei boeken. Prestatiemeting is de bewaking om te kijken dat je die kant op gaat. We letten daarom op het personeel doordat zij verantwoording moeten afleggen.”
“De organisatiecultuur binnen de organisatie is plat, direct en formeel. Als ik besprekingen hou met de bedrijfsleiders en managers, dan bespreken we wat we willen doen en wat er van ze verwacht word. Iedereen weet dan wat ze te doen staat en moet zichzelf zien als een ondernemer. Dit is in lijn met onze visie, om met trots te werken voor de organisatie.”
“We hebben niet echt een strategie die wij voeren, het enige dat wij willen is een goede prijs-kwaliteit verhouding aanbieden, onderscheidend zijn van andere restaurants en trots zijn op onze bedrijf. Dit houdt in dat wij met trots werken voor onze bedrijf en trots moeten zijn op onze prestaties.”
15. In hoeverre is het mogelijk om de maatstaven en prestatiemeting aan te passen als de omstandigheden veranderen? En wie is hier voor verantwoordelijk?
16. In welke mate voorziet de organisatie complicaties en moeilijkheden omtrent het implementeren van herzieningen? (Strategie, cultuur, personeel, ontwikkeling, etc.)
4. B
EDRIJFSRESULTATEN ALS GEVOLG VAN DE ECONOMISCHE CRISISHet verloop van de bedrijfsresultaten en de invloeden van de recente economische crisis. Vragen gerelateerd aan het tweede gedeelte van het conceptueel model in hoeverre de economische ontwikkelingen invloed heeft op de resultaten van de organisatie. Daarnaast vragen in hoeverre de economische crisis voor meer onzekerheden heeft gezorgd en hoe de organisatie hier mee omgaat. Dit is relevant om in kaart te brengen of de economische crisis invloed heeft gehad op de resultaten en wat dit voor de organisatie betekent. Deze vragen zijn gebaseerd op het werk van Fisher (1998) en Sousa and Aspinwall (2010).
17. In hoeverre heeft de organisatie groei geboekt de gedurende de afgelopen 3 jaren? Of heeft de organisatie een daling ervaart? Of zijn de resultaten stabiel gebleven?
“De resultaten zijn stabiel gebleven. De vestigingen Drachten en Assen presteren bijna hetzelfde en verschillen soms maar een paar procent van elkaar. Groningen presteert iets minder dan Drachten en Assen, maar dat komt ook omdat die nog maar 2 jaar bestaat. Over het algemeen is het in totaal stabiel gebleven.”
“Absoluut geen problem om veranderingen door te voeren. Dit is meestal zo gedaan en voorzie hier ook geen complicaties in.”
“Veranderingen zijn zo gedaan, financiële maatstaven zijn zo aangepast. Als een bedrijfsleider aangeeft dat hij meer wil letten op een bepaalde financiele maatstaf, veranderen wij dat zo in het systeem. Binnen de (…) restaurants hangen overal iPads, waar klanten een duim omhoog of omlaag kunnen geven. Die wordt gevolgd door 5 vragen. Deze 5 vragen variëren altijd en geeft aan dat aanpassingen zo gedaan zijn.”
18. Volgens het KHN en Misset Horeca heeft de horeca het zwaar te verduren sinds de
economische crisis. In welke mate heeft de recente economische crisis invloed gehad op de geboekte resultaten?
19. In welke mate zijn de resultaten van de organisatie meer gaan fluctueren als gevolg van de recente economische crisis ten opzichte van de jaren daarvoor?
20. In hoeverre heeft de organisatie veranderingen doorgevoerd in de bedrijfsvoering als gevolg van de recente economische crisis?
5. P
RESTATIEMETING EN DE EXTERNE OMGEVINGDe invloeden en samenhangen van de prestatiemeting van de organisatie en de externe omgeving. Vragen gerelateerd aan het laatste gedeelte van het conceptueel model in hoeverre de veranderingen in de externe omgeving invloed heeft op de prestatiemeting van de organisatie. Hier worden vragen gesteld in hoeverre de organisatie omgaat met veranderingen in de externe omgeving en dit doorvoert in de prestatiemeting en prestatiemetingsystemen. Tevens worden er vragen gesteld in hoeverre de aanpassingen geholpen hebben en of prestatiemeting een belangrijkere rol heeft gekregen.
“We hebben wel aanpassingen en investeringen gedaan, maar die gebeuren altijd en zijn niet een reactie op de crisis.”
“Geen veranderingen in de loop van de prestaties. Het wat zowel voor als na de crisis vrij stabiel gebleven.”
“Zoals ik net al had aangegeven is alles vrij stabiel en hetzelfde gebleven. Wel merk ik dat de marges onder druk staan en dat inkoop is gestegen. We zijn daarom ook meer gaan letten op personeelskosten.”
21. Welke specifieke maatstaven of prestatiemetingsystemen heeft de organisatie gebruikt om in te spelen op de recente economische crisis? Oftewel, welke aanpassingen heeft de organisatie verricht in de prestatiemeting als gevolg van de recente economische crisis?
22. In welke mate zijn de aanpassingen in de prestatiemeting doorgevoerd in de prestatiemetingssystemen van de organisatie?
23. In hoeverre heeft prestatiemeting kunnen bijdragen aan de prestaties van de organisatie in tijden van de economische crisis?
24. In hoeverre heeft prestatiemeting kunnen bijdragen aan het beperken van de effecten van de crisis?
“Ik denk dat als de prestatiemeting heeft kunnen helpen aan de prestaties van de organisatie, dat dit indirect ook heeft kunnen bijdragen aan het beperken van de effecten van de crisis.”
“Ik denk dat prestatiemeting absoluut heeft kunnen bijdragen aan de prestaties en niet alleen in tijden van de crisis. Als je niet weet en meet hoe je presteert, dan kan je niet functioneren.“ “De liquiditeit konden vrij vroeger altijd al in de gaten houden en hebben we niet specifiek veranderd in het systeem. Wel heeft het geleid tot meer overleg.”
“We zijn meer gaan letten op liquiditeit. Vroeger deden wij investeringen in een handomdraai en keken we niet terug. Dit was met de gedachte dat het allemaal wel weer goed komt. Maar
tegenwoordig kijken we meer of het wel haalbaar is en dat we in de problemen komen door teveel te investeren.”
25. In welke mate is meer aandacht besteed aan prestatiemeting als gevolg van de recente economische crisis?
O
VERIGE VRAGEN26. Heeft u nog vragen omtrent deze vragenlijst?
“Nee.”
“We zijn niet meer aandacht gaan schenken aan prestatiemeting als gevolg van de crisis, maar we proberen wel efficiënter prestaties te maken. De financiële prestatiemeting is vrijwel onveranderd over de afgelopen jaren.”