Naam:
Organisatie: Datum
1. A
LGEMENE VRAGENAlgemene vragen omtrent de organisatie voor het bevestigen dat het bedrijf alvorens de economische crisis operatief is, zodat mogelijke verschillen na de economische crisis in kaart gebracht kunnen worden. Tevens algemene gegevens voor het bevestigen van de grootte van de organisatie om na te gaan of het om een MKB organisatie gaat.
1. Hoe lang bestaat de organisatie: jaar
2. Wat is uw functie binnen de organisatie:
3. Hoe lang bekleedt u deze functie: jaar
4. Wat is de omzet van de organisatie per einde laatste boekjaar? euro (€)
5. Wat is het totale aantal werknemers werkzaam in de organisatie per einde laatste boekjaar?
a personen
b in FTE
2. P
RESTATIEMETING ALGEMEENHet ontwerp van de prestatiemeting, de focus en gebruik binnen de organisatie. Vragen gerelateerd aan paragraaf 1.1 omtrent prestatiemeting in het algemeen. Dit is relevant voor het kwalificeren van de focus op welke dimensies van prestatiemeting, maar ook gebruik van maatstaven om mogelijke veranderingen in kaart te kunnen brengen. Dit is gebaseerd op het werk van onder andere Neely (1995), Neely (1997) en Merchant and van der Stede (2007). Daarnaast de vraag in welke mate de organisatie gebruik maakt van prestatiemetingssystemen.
6. In hoeverre maakt de organisatie gebruik van financiële maatstaven? (Zoals: omzet, winst, financiele ratio’s, liquiditeit ratio’s, etc.)
Anoniem 5 juli 2012 Anoniem Ruim 25 Hotelmanager 4 Niet vrijgegeven 6 managers en ± 20 personeelsleden
Managers fulltime en de rest wisselend
“Het hotel maakt zeker gebruik van financiële maatstaven. De overkoepelende organisatie is (…) Hotel Groep en die stelt voor elke vestiging quota vast. Het is dan de taak van de vestiging om prestaties te leveren en die quotum te voldoen. Daarnaast gebruikt het hotel maatstaven voor de inkoop. Hier maken wij gebruik van budgets die worden vastgesteld aan de hand van de verkochte
7. In hoeverre maakt de organisatie gebruik van niet-financiële maatstaven? (Zoals: maatstaven omtrent personeel, klanten, duurzaamheid, etc.)
8. Door wie en hoe wordt de selectie van prestatiemaatstaven bepaald binnen de organisatie? Vindt u dit een correcte wijze van selectie?
9. In de literatuur wordt een onderscheid gemaakt onder drie dimensies omtrent
prestatiemeting waar een organisatie op gefocust kan zijn, namelijk: kwaliteit, kosten en flexibiliteit. Onder welke dimensie(s) zou u de prestatiemeting van de organisatie onderschikken en waarom?
10. In hoeverre heeft de organisatie een systematische benadering omtrent prestatiemeting? (Zoals: ABC Balanced Scorecard, EFQM, VBM, etc.)
“Alle maatstaven of in ons geval de quota worden bepaald door het hoofdkantoor in Utrecht. Over het algemeen zijn dit prima uitgangspunten, maar aangezien we met mensen werken, is niet elke situatie hetzelfde en moeten we soms zelf schakelen. Dit is geen probleem voor ons hoofdkantoor, zolang wij ons kunnen verantwoorden."
“We maken ook gebruik van niet-financiële maatstaven. Ons systeem houdt onder andere bij wat de afzet is per kamer en hoeveel kamers er verkocht zijn. Daar komt dan vervolgens een urenquote uit, die wij gebruiken om te bepalen wie we moeten inzetten voor onze keuken, het ontbijt en huishoudingspersoneel. Daarnaast werkt het hotel aan Greenkey, een duurzaamheidskeurmerk. Dit zorgt ervoor dat wij proberen zo duurzaam mogelijk te presteren.
“Ik ben niet bekend met die systemen, maar hoe wij onze maatstaven bepalen en beoordelen gebeurd wel in een systematische benadering.”
“Alle quota zijn hoofdzakelijk gefocust op kosten. Alleen wordt van het hoofdkantoor wel verwacht dat we kwaliteit leveren en hierin moeten we dus zelf flexibel zijn. Zo moeten wij op tijd kunnen schakelen.”
3. P
RESTATIEMETING EN DE INTERNE OMGEVINGDe invloeden en samenhangen van de prestatiemeting van de organisatie en de interne omgeving. Vragen gerelateerd aan het eerste gedeelte van het conceptueel model in hoeverre de prestatiemeting bepaald word door de organisatie en de interne omgeving zelf. De vragen zijn omtrent het aanpassen van de prestatiemeting, om in kaart te brengen in hoeverre de organisatie kan omgaan met aanpassingen en veranderingen. Dit is relevant aangezien de recente economische crisis mogelijke veranderingen kan veroorzaken en de organisatie dient daar op in te kunnen spelen. Dit is gebaseerd op het werk van Fisher (1998), Ferreira and Otley (2005) en Sousa and Aspinwall (2010).
11. In welke mate vloeit de strategie voort uit de missie en visie van de organisatie?
12. Hoe is de organisatiecultuur voortgevloeid uit de missie en visie van de organisatie?
13. In hoeverre is de prestatiemeting gebaseerd op de strategie en cultuur van de organisatie?
14. In hoeverre is de prestatiemeting gebaseerd op de gewenste resultaten van de organisatie? En wordt prestatiemeting gebruikt om de gewenste resultaten te behalen?
“Hier geldt eigenlijk ook het antwoord van de vorige vraag.”
“Ik denk dat onze prestatiemeting duidelijk gebaseerd is op de strategie en cultuur. Binnen (…) staat alles in teken van de gast. Hierdoor worden wij gecontroleerd op gastheerschap,
productkwaliteit en orde en netheid.”
“Ik kan zo niet benoemen welke cultuur er heerst binnen het (…) Hotel. Er is in principe één leider die samen met zijn management de lijnen uitzet. Daarnaast zijn er veel regels en vaste procedures die we moeten volgen waarin ieder zijn rol/taak heeft. Het hotel vraagt ieder personeelslid erg flexibel te zijn. Maar ook wordt er in het personeel geïnvesteerd met een eigen modulesysteem en eventuele externe opleidingen. Zoals ik al aan gaf, alles draait erom dat we doen wat de gast graag wil en ziet gebeuren.”
“Ruim vijfentwintig jaar geleden openden (…) Hotel Groep hun eerste hotel met één belangrijk uitgangspunt: alles moet gebeuren zoals de gast het graag wil hebben. Om dit te realiseren is de strategie zo bepaald dat er snel geschakeld kan worden om aan de wensen van de gasten te voldoen. Dit is mogelijk door korte lijnen tussen de managers en het management, zodat veel zaken gelijk opgelost of gedaan kunnen worden voor de gast.”
15. In hoeverre is het mogelijk om de maatstaven en prestatiemeting aan te passen als de omstandigheden veranderen? En wie is hier voor verantwoordelijk?
16. In welke mate voorziet de organisatie complicaties en moeilijkheden omtrent het implementeren van herzieningen? (Strategie, cultuur, personeel, ontwikkeling, etc.)
4. B
EDRIJFSRESULTATEN ALS GEVOLG VAN DE ECONOMISCHE CRISISHet verloop van de bedrijfsresultaten en de invloeden van de recente economische crisis. Vragen gerelateerd aan het tweede gedeelte van het conceptueel model in hoeverre de economische ontwikkelingen invloed heeft op de resultaten van de organisatie. Daarnaast vragen in hoeverre de economische crisis voor meer onzekerheden heeft gezorgd en hoe de organisatie hier mee omgaat. Dit is relevant om in kaart te brengen of de economische crisis invloed heeft gehad op de resultaten en wat dit voor de organisatie betekent. Deze vragen zijn gebaseerd op het werk van Fisher (1998) en Sousa and Aspinwall (2010).
17. In hoeverre heeft de organisatie groei geboekt de gedurende de afgelopen 3 jaren? Of heeft de organisatie een daling ervaart? Of zijn de resultaten stabiel gebleven?
“Binnen (…) Hotel Groep hebben een aantal hotels een daling gekend, een aantal zijn vrij stabiel gebleven en sommige zijn zelfs gegroeid. Voor ons hotel in Groningen hebben wij niet te klagen gehad qua bezetting. We hebben zowel drukke periodes als mindere periodes. Al met al zijn wij vrij stabiel gebleven. “
“Voordat er dingen worden herzien, besluit het (…) Hotel Groep om veel dingen eerst op één of twee hotels te testen om alle complicaties voor de centrale invoering uit de weg te gaan. Als het blijkt dat het goed werkt word het doorgevoerd. En wanneer het niet goed werkt worden er aanpassingen verricht.”
“(…) Hotel is werkzaam in een flexibele branche en zal dus ook snel moeten kunnen schakelen. Zodra er door de beoordelingen gemerkt wordt dat er andere maatregelen of meer personeel nodig is kan dit worden aangepast.”
18. Volgens het KHN en Misset Horeca heeft de horeca het zwaar te verduren sinds de
economische crisis. In welke mate heeft de recente economische crisis invloed gehad op de geboekte resultaten?
19. In welke mate zijn de resultaten van de organisatie meer gaan fluctueren als gevolg van de recente economische crisis ten opzichte van de jaren daarvoor?
20. In hoeverre heeft de organisatie veranderingen doorgevoerd in de bedrijfsvoering als gevolg van de recente economische crisis?
5. P
RESTATIEMETING EN DE EXTERNE OMGEVINGDe invloeden en samenhangen van de prestatiemeting van de organisatie en de externe omgeving. Vragen gerelateerd aan het laatste gedeelte van het conceptueel model in hoeverre de veranderingen in de externe omgeving invloed heeft op de prestatiemeting van de organisatie. Hier worden vragen gesteld in hoeverre de organisatie omgaat met veranderingen in de externe omgeving en dit doorvoert in de prestatiemeting en prestatiemetingsystemen. Tevens worden er vragen gesteld in hoeverre de aanpassingen geholpen hebben en of prestatiemeting een belangrijkere rol heeft gekregen.
“De voornaamste veranderingen die de organisatie heeft gedaan zijn toch de prijsveranderingen. Verder hebben wij niet zoveel veranderingen doorgevoerd.”
“Door de economische crisis is het (…) Hotel meer bezig gegaan met haar prijsbeleid en hierdoor is de fluctuatie van de resultaten beperkt gebleven.”
“We merken voornamelijk dat sommige bedrijven die bij ons komen overnachten minder projecten hebben, waardoor er minder overnachtingen geboekt worden. Of die bedrijven besluiten dat hun personeel op en neer moeten rijden, waardoor ook minder overnachtingen gedaan worden. Onze sales afdeling heeft het door de crisis drukker gekregen met prijsafspraken, omdat klanten steeds meer letten op de prijs en de concurrentie speelt ook met de prijzen. De grote klanten met grote projecten blijven wel doorgaan en bij ons overnachten.”
21. Welke specifieke maatstaven of prestatiemetingsystemen heeft de organisatie gebruikt om in te spelen op de recente economische crisis? Oftewel, welke aanpassingen heeft de organisatie verricht in de prestatiemeting als gevolg van de recente economische crisis?
22. In welke mate zijn de aanpassingen in de prestatiemeting doorgevoerd in de prestatiemetingssystemen van de organisatie?
23. In hoeverre heeft prestatiemeting kunnen bijdragen aan de prestaties van de organisatie in tijden van de economische crisis?
24. In hoeverre heeft prestatiemeting kunnen bijdragen aan het beperken van de effecten van de crisis?
“Ik denk dat hier hetzelfde antwoord geldt als dat ik heb gegeven voor de vorige vraag.”
“Omdat wij geen specifieke maatstaven hebben gebruikt sinds de economische crisis is het lastig zeggen of prestatiemeting heeft kunnen bijdragen aan de prestaties in tijden van economische onzekerheid.”
“Omdat wij geen veranderingen hebben ingevoerd in onze prestatiemeting heeft dit ook geen invloed gehad op onze manier van prestatiemeting.”
“Het hotel heeft geen extra maatstaven of iets dergelijks ingevoerd om in te spelen op de gevolgen van de crisis. Zoals in de vorige vragen aangegeven hebben wij wel aanpassingen doorgevoerd, maar niet in de prestatiemeting.”
25. In welke mate is meer aandacht besteed aan prestatiemeting als gevolg van de recente economische crisis?
O
VERIGE VRAGEN26. Heeft u nog vragen omtrent deze vragenlijst?
“Nee.”
“De aandacht is niet meer of minder geworden door de crisis. Het heeft geen impact gehad op de manier van prestatiemeting.”