“ Met de komst van Angela ontstond er tussen beiden eerst een moeizame dynamiek, soms zicht-baar en soms niet. Het zijn heel verschillende types, allebei goed en belangrijk voor DTD, maar het moest zich tussen hen beiden wel uitkristalliseren. Dat heeft even geduurd.”
Figuratief
Onderstaand de aggregatie van de typering van de leiderschapsstijl, zoals die door de respondenten in de figuur is ingetekend.
“ Vera is heel resultaatgericht, maar doet dat vanuit de processen. Ze gebruikt eigenlijk alle vier de velden, samen met Angela is de hele cirkel te bestrijken en dat doen ze naturel.”
“ Er is een evenwicht tussen alle elementen, resultaat, relatie, dynamiek en stabiliteit. Alles is op een andere plek belegd, maar wel in verbinding met elkaar”.
Via Insights Discovery Full Circle
Uit de elf ingevulde vragenlijsten komt het volgende beeld naar voren.
Wat hieraan opvalt is
• de grote spreiding van de karakteristieken
• het feit dat bijna alle typeringen ‘accomodating’ zijn (drie voorkeursstijlen aangeven) • het relatief hoge aantal ‘creative’ typeringen (60%, gebruikelijke score is 10%)
Ook deze bevindingen dragen bij aan het beeld van een sterk meervoudige en accommoderende leiderschapstijl, die meebeweegt met de omstandigheden.
Insights
Discovery
Full Circle
4. Analyseren
In dit hoofdstuk wordt op basis van alle informatiebronnen, gesprekken en toepassingen van het conceptuele model, een totaalbeeld van de casus geschetst in termen van ontwikkeldynamiek en leiderschapsstijl.
In de crisisperiode in het begin van deze eeuw beschikte de Dienst over een relatiegeoriënteerde leiding die vooral acteerde vanuit het interne perspectief en niet in staat was om een noodzakelijk hervormingstraject te realiseren. Pas na het aantreden van Vera als de nieuwe hoofddirecteur, zien wij in alle drie fasen van de ontwikkeling (2003-2003 hervormen en pionieren, 2004-2008 stabiliseren en groeien, 2009-2010 -deels- consolideren en beheren) een positieve match tussen de strategische dynamiek en de manier waarop het leiderschap werd uitgeoefend.
De leiderschapstijl heeft de facto met de ontwikkelingsgang meebewogen. Hierop is door de sleutel-figuren ook min of meer bewust gestuurd, zeker hoofddirecteur Vera had deze dynamiek helder voor ogen:
“ Ik heb steeds gezocht naar mensen die pasten bij wat er op dat moment nodig was, die tegen-wicht konden bieden aan de organisatie en die ook complementair zijn aan mijzelf. Gelukkig had ik de ruimte om echt kwaliteit aan te kunnen trekken.”
De resultaten zijn in alle drie perioden aanzienlijk. In de periode van hervormen en pionieren is een aantal hinderpalen opgeruimd en is een begin gemaakt met een nieuwe aanpak en werkwijze. In de fase van stabiliseren en groeien is zowel inhoudelijk als organisatorisch het fundament gelegd om door te ontwikkelen, hetgeen succesvol verlopen is. In de consolidatie- en beheerfase zijn de toe-zichtsarrangementen en inspectiemethodieken nader uitgekristalliseerd en geborgd, met een ontwik-kelprogramma dat zorg draagt voor verdere verbetering en innovatie.
Over de hele onderzoeksperiode 2002-2010 bezien is het totaalresultaat in termen van organisatie-effectiviteit bijzonder positief.
Strategische
opgave & leider
schapsstijl
Structureren Resultaatgericht Vormen Onderhouden Ontwikkelen Extern perspectief Intern perspectief Relatiegericht Resultaatgericht n Extern perspect Intern perspectiefff Relatiegericht5. Confronteren
In deze fase van het onderzoek wordt het totaalbeeld gedeeld met een aantal sleutelpersonen uit de casus. In totaal hebben in dit kader drie bijeenkomsten plaatsgevonden: een gesprek met de kern-figuren van de leading coalition, de hoofddirecteur en plaatsvervangend hoofddirecteur, een bijeen-komst met de stafdeskundigen en de senior-inspecteurs, en een presentatie aan het hele personeel. Het algemene beeld is zeer herkenbaar. Men ziet de dynamiek en de fasering van de ontwikkelings-gang van de inspectie duidelijk terug en men ervaart inderdaad dat de stijl van leiderschap daarbij heeft meebewogen. Het patroon uit de figuur Strategische Opgave & Leiderschapsstijl valt goed te plaatsen. Men is verheugd dat de progressie die is geboekt ook bij de buitenwereld wordt herkend en waardering oproept.
Ondanks de goede resultaten is alertheid op zijn plaats. Sowieso omdat tevredenheid geen zelfge-noegzaamheid moet worden en stilstand achteruitgang betekent, ofwel dat DTD ook in een stabiele situatie steeds de juiste balans tussen stabiliteit en dynamiek zal moeten blijven vinden. Daarboven is de omgeving van DTD sterk in beweging. De hele manier waarop de sector thans georganiseerd is staat de laatste jaren sterk ter discussie. In het regeerakkoord van het huidige kabinet Rutte is het voornemen opgenomen om tot een grondige herziening van het hele stelsel te komen. Dit impliceert dat DTD als onderdeel binnen dit stelsel eveneens zal meeveranderen, met alle implicaties voor de opgebouwde manier van werken, de inspectiemethodieken, de rapportagevormen etc.
De stelselherziening zal de komende jaren haar beslag krijgen. Voor DTD betekent dit dat de huidige werkwijze eindig is en dat men moet anticiperen op een nieuwe context. ‘Niets is zeker, behalve dat het anders wordt.’ Strategisch betekent dit actief acteren in de buitenwereld en vanuit de externe invloeden de eigen organisatie alert en fris houden (vitaliseren, groeien), wegblijven uit de comfort-zone en zich goed realiseren dat voor zover de consolidatie- en beheersfase bereikt is, dit als een tijdelijk fenomeen beschouwd moet worden.
“ Alles moet opnieuw worden ingeregeld, tijdigheid en snelheid worden als kwaliteitskenmerk dominant, de inspecteur moet straks in dialoog met het veld, heel anders dan in de klassieke vorm van rapporteren”.
Dilemma’s en onzekerheden
In de terugkoppeling van de analyse en het totaalbeeld is tevens gesproken over de ‘wicked problems of organized complexity’ (Rittel en Weber, 1973) die zich gedurende de onderzochte ontwikkelingspe-riode van de inspectie hebben vertoond. De belangrijkste hiervan zijn onderstaand weergeven, in ter-men van de dilemma’s en onzekerheden die, ook terugkijkende op het proces, nog steeds openstaan: hebben wij op dat moment de juiste afweging gemaakt of was een andere keuze beter geweest?
• Pionieren als ambtelijk toezichthouder?
Als inspectiedienst die als onderdeel van de rijksoverheid de sector beoordeelt, is de ruimte om zelf te experimenteren en fouten te maken beperkt. Van de politieagent zelf moet het achterlicht het altijd doen, noblesse oblige. Dus ook in de pioniersfase, waarin werd geëxperi-menteerd met een steviger en assertiever manier van inspecteren, was het belangrijk om geen
fouten te maken waarmee het oordeel onderuitgehaald kon worden. In die periode beoordeel-de Vera alle cases zelf.
Was dit de goede manier? Een onverantwoord risico om de algehele inspectiekwaliteit aan één persoon op te hangen, die nog niet eens specifiek deskundig of ervaren was op dit werkterrein? Of juist overdreven voorzichtig, het gedrag van een controlfreak?
• Hoever doorstructureren?
Met de groei van de organisatie nam de span of control van de twee hoofddirecteuren aan-zienlijk toe. Ondertussen waren de medewerkers veel persoonlijke aandacht gewend. Met het vergroten van de verantwoordelijkheid van de senior-inspecteurs werd een gedeelte van de inhoudelijke begeleiding aan hen gedelegeerd. Dit gebeurde op een vrij informele manier en werd per persoon ook wat verschillend ingevuld. Vanuit vele kanten ontstond de wens om in de organisatie een formele besturingsstructuur te creëren, in de vorm van afdelingshoofden of teamleiders. Hoofddirecteur Vera heeft zich hier altijd tegen verzet, met als argument dat zij geen tussenlaag wilde, omdat de organisatie flexibel moest blijven en de inspecteurs zoveel mogelijk in de eigen verantwoordelijkheid moesten worden gezet. Was dit een verstandige stellingname, gericht op het voorkomen van teveel consolidatie? Of zijn hiermee juist kansen gemist?
• Eén gezicht van het leiderschap?
De meervoudige leiderschapsstijl, die door verschillende personen in verschillende combina-ties werd uitgeoefend, heeft regelmatig ook tot verwarring geleid. ‘ Wie heeft het er voor het zeggen en wat is de norm?’ Hoofddirecteur Vera en haar plaatsvervanger vormden samen een complementair duo, maar ook een leiding met twee gezichten, die over sommige zaken funda-menteel verschillend dachten, hetgeen binnen de organisatie ook zichtbaar was. Zeker in de eerste jaren gaf dit verwarring en irritaties. Vanaf 2007 is actief gewerkt aan de samenwerking en is de kwaliteit van het duo-verband aanzienlijk gestegen.
Desalniettemin: heeft de meervoudigheid uiteindelijk positief of negatief uitgewerkt? Had de leiding niet meer één gezicht moeten laten zien? Of is enige ambiguïteit juist gunstig voor een organisatie die ook in de buitenwereld volop met meervoudigheid wordt geconfronteerd?
6. Evalueren
Afsluitend een korte schets van de gevolgen die de onderzoeksinterventie heeft opgeleverd.
Hoofddirecteur Vera heeft inmiddels na acht jaar DTD een volgende stap in haar carrière gemaakt. Het onderzoek heeft haar versterkt in het gevoel dat ‘haar klus geklaard was’, dat de nieuwe fase van de inspectie nieuwe impulsen kan gebruiken en dat zijzelf na deze acht jaar ook wel toe was aan een nieuwe omgeving. Bij haar afscheid in september 2010 is de grote ontwikkelsprong die de dienst in haar periode heeft gemaakt uitgebreid gememoreerd. Strekking: ‘het werk van velen, met Vera als de absolute regisseur’. Vera zelf heeft uitgebreid stilgestaan bij de complementariteit van de leading coalition en de steun van haar plaatsvervanger Angela.
Gezien de ontwikkelingen zijn een externe oriëntatie en strategische flexibiliteit belangrijke aan-dachtspunten voor het komende leiderschapsprofiel. De nieuwe hoofddirecteur die per oktober 2010 is aangetreden beschikt over die achtergronden en over de ambitie om de positie van DTD in de stel-selherziening verder uit te bouwen.