Bedrijfsklimaat en ontwikke

• De levenscyclus van organisaties

Het bedrijfsklimaat beïnvloedt via de organisatievitaliteit de manier waarop een organisatie acteert en inspeelt op veranderingen: van snel, proactief en (over-)energiek tot stabiel, reactief en omzichtig. Schematisch worden de levencyclus en de vier verschillende fasen als volgt weergegeven:

1. Pioniersfase: energie en wilde groei

In deze fase is men, onder leiding van een pionier, volledig gericht op het gat in de markt en opereert men agressief om zich daarin een plaats te verwerven. Er zijn weinig regels of structuren maar wel een enorme inzet en betrokkenheid van de -veelal jonge- medewerkers om de zaak van de grond te krijgen. Besprekingen gaan tussen de bedrijven door, besluiten worden direct genomen en in het hele denken en handelen is men buitengewoon extern georiënteerd. De besturingsstructuur is simpel en directief. Het bedrijfsklimaat wordt gekenmerkt door een felle en directe stijl van acteren. De pioniersorganisa-tie loopt overigens steeds het risico de greep te verliezen door groeistuipen en overexpansie.

2. Groeifase: gericht doorontwikkelen

In de tweede fase groeit de organisatie door maar kiest ook richting. Groei ligt niet noodzakelijk in de omzet of omvang, ook het versterken van de invloed, expertise of marktpositie kan de doelstelling zijn. Strategie, planning en systematisch handelen zijn daarbij de instrumenten. De leiding is nu meer-hoofdig, de organisatie- en werkstructuur op hoofdlijnen uitgewerkt en vastgelegd. Communicatie en besluitvorming zijn interactief, met een duidelijke positie voor de eindverantwoordelijke beslisser. Het bedrijfsklimaat wordt gekenmerkt door slimme en alerte handelingswijze. Men kent de markt en de eigen ambities, en speelt daar scherp en flexibel op in. Het risico daarbij is de neiging tot overrati-onalisatie en arrogantie, die de oorspronkelijke geestdrift en gedrevenheid aan kunnen tasten.

3. Beheerfase: solide voortbestaan

In de derde fase streeft men naar het continueren van behaalde resultaten en beheersing van de risico’s. De aandacht komt te liggen op verbetering en controle van de bestaande situatie, met een grotere rol voor de beheersaspecten en procedures, waardoor de klantfocus naar de achtergrond ver-schuift. Karakteristiek in het bedrijfsklimaat is de preferentie voor zorgvuldig en verantwoord hande-len. Ook de interactie en besluitvorming krijgen een procedureel karakter, beslissingen worden pas na uitvoerige afweging en een geformaliseerde raadpleging genomen. Het belangrijkste risico ligt in het verlies van het contact met de markt en de inflexibiliteit van de organisatie.

4. Beschermfase: de schijn ophouden

In deze fase probeert men vast te houden aan de verworvenheden van het verleden. Tegenvallers en teruglopende resultaten worden gebagatelliseerd of met -tijdelijke- externe omstandigheden ver-klaard. Het bedrijfsklimaat is defensief en de ‘kantoorpolitiek’ speelt een belangrijke rol in het dage-lijks handelen. Men zoekt bescherming en vraagt om maatregelen om de eigen positie te behouden. Innovaties en nieuwe ideeën hebben vooral een cosmetisch karakter en worden zelden succesvol gerealiseerd. Hoewel de organisatie in feite al dichtbij het einde staat wordt geprobeerd om er zelf goed uit te komen - het grootste risico is het demasqué dat die harde werkelijkheid blootlegt.

e. Ontwikkelingsstrategieën

Volgens Peters verschilt de fasering van organisaties op een aantal vlakken met de menselijke levens-cyclus. Ten eerste kennen organisatiefasen veel meer variatie in tijd; een bepaalde fase kan kort duren maar ook decennialang. Er bestaat ook geen ‘beste positie’, het optimum hangt af van de specifieke opgave en omstandigheden waarin een organisatie opereert. Verder kunnen organisaties hun eigen vitaliteit beïnvloeden: van een versneld rijpen naar een stabieler klimaat tot verjongen van een latere fase naar een eerdere.

Dit betekent dat voor de ontwikkeling van de organisatie een strategische vraag voorligt: hoe is het huidige bedrijfsklimaat en wat is de gewenste situatie, gezien de strategische ambities voor de toe-komst? De beweging van de huidige naar de gewenste positie op de vitaliteitscurve bepaalt de dy-namiek van het veranderingsproces en de benodigde ontwikkelstrategie. Daarbij is niet elke transitie zomaar mogelijk. Grosso modo zijn er vier strategieën gericht op het realiseren van dynamisch even-wicht binnen één fase en vijf andere strategieën op een daadwerkelijke transitie in de cyclus. • Dynamisch evenwicht

fase I Pionieren: aanjagen van de pioniersgeest fase II Groeien: alert ondernemen

fase III Beheren: betrouwbaar produceren en dienstverlenen fase IV Beschermen: bescherming zoeken en meebewegen • Transitie

fase I II Stabiliseren: op hoofdlijnen structuur aanbrengen fase II III Consolideren: detailleren en doorstructureren fase III II Vitaliseren flexibiliseren en vernieuwen fase III IV Politiseren: maskeren en verklaren fase IV I-II Hervormen: saneren en omvormen

f. Model Strategische Opgave & Leiderschapsstijl

Zoals in de voorgaande paragrafen van dit hoofdstuk is aangegeven, kan de aard van de strategische opgave worden gekarakteriseerd aan de hand van de negen ontwikkelingsstrategieën uit het vitaliteits-model. Om de relatie te leggen met de mate van passendheid (congruentie) met leiderschapsstijl com-bineren wij dit model met de concepten van Quinn en Lothian. Hiermee ontstaat een raamwerk waarin zichtbaar wordt wanneer de strategische beweging en de stijl van leiderschap bij elkaar passen. Het model kent vier combinaties waarin congruentie ontstaat: Ontwikkelen, Vormen, Structureren en Onderhouden. Pionieren

I

II

III

Alert ondernemen produceren en ^Betrouwbaar dienstverlenen Bescherming zoeken en meebewegen

IV

I II III

IV

Strategieën voor