In het volgen van de levenscyclus ontstaat voor organisaties een patroon van dynamische evenwich-ten in de respectievelijke fasen, afgewisseld met transities van de ene fase naar een volgende. Hoewel dynamiek en tijdsduur van dit patroon in individuele gevallen sterk kunnen verschillen, is er -in onze aanname- sprake van een algemeen basispatroon waarin organisaties zich door de levens-cyclus bewegen. In de verschillende stadia van dit basispatroon zijn er steeds verschillende stijlen van leiderschap congruent met de ontwikkeling die op dat moment gemaakt wordt c.q. moet worden. Hiermee ontstaat een beeld van de accenten waarmee de effectieve stijl van leiderschap voor het rea-liseren van een strategische opgave zich door de levenscyclus van een organisatie beweegt.
Nader uitgewerkt:
I. Pionieren
Bijna iedere nieuwe entiteit ontstaat door de intrinsieke motivatie van een ‘pionier’ (of pioniers), die met een emotioneel gedreven passie en geloof in het gat in de markt voor het idee of product van start gaat. Men heeft niets te verliezen en van alles te winnen. Alle energie gaat zitten in het overtuigen van de buitenwereld om die te winnen voor het product. Het managementperspectief dat hierbij hoort is zeer (bijna uitsluitend) extern, de oriëntatie relatiegericht en flexibel.
I II Stabiliseren
Wanneer de oorspronkelijk sterkten een bedreiging gaan vormen voor de verdere ontwikkeling en zelfs voor het voortbestaan van de pioniersorganisatie, is een objectieve en onthechte blik noodzake-lijk om de belangrijkste risico’s onder controle te brengen.
Het geëigende managementperspectief is dan intern, op de hoofdlijnen en op de majeure risico’s voor de organisatie. De oriëntatie is resultaatgericht, onafhankelijk van de (vaak intensieve) relationeel-emotionele bindingen die inmiddels zijn ontstaan.
II. Groeien
In deze fase wordt de ontwikkeling op een gerichte en gecontroleerde wijze voortgezet, waarbij de or-ganisatie op hoofdlijnen is ingericht en toebedeeld. Het passende perspectief is nog vooral extern, de oriëntatie resultaatgericht en rationeel in termen van het definiëren van product/marktcombinaties en niches, kosten/baten-denken et cetera.
II III Consolideren
De logica ligt hier in het continueren en behouden van de tot dan toe geboekte resultaten, op een meer geplande en gecontroleerde manier. Regelmatig ontstaat deze transitie ook door druk van bui-tenaf, door overheid, toezichthouders, banken of de moedermaatschappij. Het geschikte manage-mentperspectief is intern, met een resultaatgerichte oriëntatie, maar meer fijnmazig en op de totale stabiliteit van processen gericht dan bij het stabiliseren.
III. Beheren
Wanneer het systeem eenmaal is ingericht staat een correcte uitvoering primair. Het management-perspectief blijft intern en integratief, maar omdat het getrouw volgen van de routines min of meer
vanzelf tot de voorgeschreven resultaten leidt, is de geschikte managementoriëntatie nu meer relatie-gericht op goede verhoudingen, teamwerk en de arbeidssatisfactie van de medewerkers.
III II Revitaliseren
Wanneer een fase III klimaat teveel disfunctionele aspecten krijgt is het zaak om tijdig te revitaliseren, door de klant opnieuw in beeld te brengen, nieuw elan op te bouwen en het flexibel ondernemerschap te hervinden door de regulering en bureaucratie te verminderen. Hiervoor is een extern management-perspectief noodzakelijk, gekoppeld aan een relatiegerichte oriëntatie om de spirit ook daadwerkelijk over te kunnen brengen.
III IV Politiseren
Wanneer de markt of omgeving zich anders of sneller ontwikkelt dan de organisatie en deze langza-merhand buitenspel dreigt te raken kan men - expliciet of impliciet- de keuze maken om bescherming te zoeken voor de gevolgen hiervan. Hierbij worden de oorzaken van de teruggang als tijdelijk en bovenal extern vijandig verklaard, wordt gepreludeerd op het belang en de grote verdiensten van de organisatie en wordt het eigen falen gemaskeerd of gebagatelliseerd. De resultaatgerichte oriëntatie neemt hiermee verder af, het interne perspectief blijft overheersen.
IV. Beschermen
Positiebescherming, collectief of individueel vraagt een sterke oriëntatie op de relaties, met het per-spectief op de eigen interne belangen. Openlijke conflicten moet men zien te vermijden of minstens diplomatiek toedekken. Een voorzichtige, loyale en functioneel defensieve houding is op zijn plaats, de strijd vindt vooral ondergronds plaats. De resultaatoriëntatie in termen van een doelmatige pro-ductie of rendement is minimaal, het gaat louter om relatie en positie.
IV I Hervormen
Wanneer een organisatie diep in fase IV de bestaansgrond is kwijtgeraakt, is rigoureus saneren de enige optie. De urgentie hiertoe wordt nu niet meer toegedekt en het gaat meestal niet meer om overleving van de organisatie als geheel maar om de levensvatbare onderdelen. Dit vergt een stevige, sterk resultaatgerichte managementoriëntatie in combinatie met een extern gericht perspectief.
Dit basispatroon van de Strategie-stijl dynamiek is in onderstaande figuur in beeld gebracht.
Bij een analyse van de figuur Strategie-stijl dynamiek valt het volgende op:
Grote overgangen tussen twee stadia
Bij strategische veranderingen is het lastig dat voor een overgang tussen twee stadia vaak een grote omslag in bedrijfsklimaat en leiderschapstijl noodzakelijk is. Fase I en fase II lijken optisch niet zover van elkaar te liggen, maar de transitie vergt een stevige ‘omweg’ via het Stabiliseren. Ook de verande-ring van fase II naar fase III -en omgekeerd!- zijn complexe exercities, omdat in die transitie de gehele focus van het bedrijf moet verschuiven. Vanuit fase IV is in dit model maar één uitweg mogelijk, een rigoureus crisismanagement met een route van saneren en omvormen, die minstens een fase verder terug gaat dan waar men uiteindelijk uit wil komen.
Karakteristieke pijnpunten
In de praktijk is er een aantal overgangspatronen te zien, die vaak met pijn en emotionele problemen gepaard gaan:
‘Pionierspijn’: In de overgang van fase I naar fase II is het voor de pionier en geestverwanten
moeilijk om afstand te doen van gewoonten en patronen die eerder een kracht vormden maar nu disfunctioneel geworden zijn. Niet zelden moeten deze personen ook zelf daadwerkelijk het veld ruimen.
‘Cold business’: Na stabilisatie vanuit fase I is het klimaat in een fase II-organisatie relatief nogal
rationeel en scherp. Zowel medewerkers als klanten die de enthousiaste pionierstijd ‘waarin alles kon’ hebben meegemaakt, ervaren dit vaak een kille overgang, terwijl de nieuwe gedragswijze vanuit een resultaatoptiek juist heel verstandig kan zijn.
Structureren Vormen Onderhouden Ontwikkelen Stabiliseren Hervormen Groeifase Consolideren Pioniersfase Vitaliseren Beschermfase Beheerfase II I III IV Resultaatgericht Extern perspectief Intern perspectief Relatiegericht
Strategiestijl
dynamiek
‘Functionele bureaucratie?’ De overgang tussen fase II en fase III verloopt vaak geleidelijk en
dif-fuus; meestal weet men achteraf wel goed de overgangsmomenten te benoemen, maar tijdens het proces is men zich hier niet zo van bewust. Heftige discussies of reguleren en monitoren functio-neel is en wanneer dit leidt tot ongewenste bureaucratie zijn in dit stadium karakteristiek, evenals de lijn-stafcontroverse. Meestal spelen in deze stellingname de persoonlijke stijl en positie een grote rol.
‘Vernieuwen of verzanden’: Voor fase III-organisaties is vernieuwen vaak moeilijk, vooral wanneer
door een monopolie of succes in het verleden een gevestigde positie is bereikt en waar men nog steeds op kan teren. Principes en werkmethoden zijn in de loop der tijd tot vaste waarden of dog-ma’s geworden. Vernieuwing blijft dan vaak steken in papieren plannen, of leidt tot eindproducten die slechts een cosmetische variant zijn op het bestaande.
‘Erop of eronder’: In fase IV is het einde van de huidige levenscyclus in beeld. In eerste instantie
wordt dit nog vaak ontkend of gebagatelliseerd of blijft men steken in schijnmaatregelen: een marktonderzoek, een interne reorganisatie of een overname. Als blijkt dat dit geen soelaas biedt moet er fors worden ingegrepen, meestal van hogerhand of buitenaf: veel van de zittende sleutel-figuren zullen daarbij het veld moeten ruimen.
Kruispunten met keuzemogelijkheid
Op een aantal momenten ontstaat in de ontwikkelingsgang van een organisatie een strategische keu-zemogelijkheid, waar men zich echter op dat moment lang niet altijd van bewust is. Zoals de optie om tijdig de pioniersfase te verlaten, afscheid nemend van de kenmerken waarin men de eerdere successen geboekt heeft. Of om de keuze om vanuit fase II ‘verstandig’ te consolideren en de zaken hoogwaardig te organiseren, of juist de dierbare ondernemersmentaliteit te blijven koesteren en lo-gische vormen van centralisatie en regulering af te wijzen. En de strategie om in fase III steeds tijdig te vitaliseren, de functionele bureaucratie soepel en compact te houden, de organisatie nooit te laten wennen aan de beroemde ‘paarse krokodillen’ van de kafkaiaanse regelgeving.
Hier onderscheidt zich het hoogwaardig strategisch leiderschap: in het vroegtijdig signaleren en on-derkennen van dergelijke onderstromen, en het hier op effectieve wijze richting aan geven.
h. Leiderschapseffectiviteit
De effectiviteit van leiderschap valt zo samen met het gericht kunnen realiseren van de strategische opgaven die het gevolg zijn van de gekozen ambities op het zakelijke vlak.
Hiervoor is het belangrijk dat mensen in leiderschapsposities de betreffende context weten te door-gronden, zich realiseren welke rol en stijl van hen wordt gevraagd om de gewenste organisatieontwik-keling (in dynamiek of transitie) te realiseren en in staat zijn om het eigen natuurlijke gedrag zodanig te calibreren en bij te sturen dat hun stijl consistent uitwerkt op de strategische doelstellingen die in die situatie en op dat moment aan de orde zijn.
Dit vraagt bewust opereren, met gevoel voor de context en de ontwikkelingprocessen en met een scherpe, open blik op de eigen gedragsvoorkeuren. Zeker doordat leiderschap tegenwoordig steeds meer plaatsvindt in wisselende ‘leading coalions’, is die contextgevoeligheid en stijlflexibiliteit essentieel. De ‘Lion King’ is een ‘golfsurfer’ geworden.