1. Het perspectief
In het hedendaagse tijdperk lijkt er door een aantal maatschappelijke en economische ontwikkelingen (maatschappelijk-economische turbulentie, nieuwe structuren en open grenzen tussen organisaties, de deling van rollen en verantwoordelijkheden) sprake van - de overgang naar- een nieuwe manier van kijken naar de besturing van organisaties, het contextuele paradigma genoemd. Hierin wordt leider-schap bezien als een dynamisch en interactief proces, in en vanuit een organisatie die als onderdeel van een groter systeem met zijn omgeving acteert.
Vanuit de systeembenadering wordt een hedendaagse organisatie bezien als een complex adaptief verband, dat in zijn geheel bepaalde eigenschappen vertoont die niet af te leiden zijn uit de eigen-schappen van elk der samenstellende delen afzonderlijk. Complex adaptieve verbanden vertonen de volgende karakteristieke systemische kenmerken:
• Ze zijn opgebouwd uit samenstellende delen (“componenten”) met een onderlinge wisselwerking.
• Ze zijn niet-lineair, dus een kleine afwijking zorgt al snel voor een geheel verschillend resultaat, het zogeheten vlindereffect.
• Ze vertonen emergentie, oftewel ze bezitten bepaalde eigenschappen die niet zichtbaar zijn in de afzonderlijke onderdelen.
• Het zijn open systemen, en zijn dus niet in een eigenstandig evenwicht.
• Ze organiseren zichzelf, hetgeen de mogelijkheid biedt tot het vormen van stabiele structuren. • Ze vertonen padafhankelijkheid; het gedrag van complexe systemen wordt op een willekeurig
moment ook en vooral bepaald door de hele voorgeschiedenis.
• Ze vertonen attractoren (een ‘aantrekkend punt’ dat de bewegingsrichting beïnvloedt), wat wil zeggen dat een complex dynamisch systeem betrekkelijk onafhankelijk van de beginomstandig-heden uiteindelijk een bepaalde toestand of aaneenschakeling van toestanden vertoont. Deze attractoren kunnen regelmatig, maar ook chaotisch zijn.
Het gevolg van deze karakteristieken is dat in een eigentijdse organisatie de strategische vraagstuk-ken en bestuursopgaven vaak het karakter hebben van zogenoemde ‘wicked problems of organized complexity’ (Rittel & Webber, 1973): de verschillende onderdelen zijn verbonden in een onderliggende structuur, waarin een afwijking in één onderdeel kan worden overgedragen naar andere onderdelen, zodat afwijkingen groter worden, wijzigen en weerkaatsen, en het systeem een onvoorspelbaar eigen leven gaat leiden. Zo heeft men te maken met fenomenen als onbepaaldheid, onbegrensdheid en interconnectiviteit, waardoor het oplossen van één specifiek aspect allerlei moeilijk voorspelbare ef-fecten kan creëren op andere onderdelen. Hoe meer men dergelijke vraagstukken rationeel probeert te beheersen, des te gecompliceerder ze worden.
Uit het voorafgaande wordt duidelijk dat bij een onderzoek naar de effectiviteit van leiderschap in het contextuele paradigma terdege rekening moet worden gehouden met de natuurlijke dynamiek en de complexiteit van het onderzoeksthema. Bij de onderzoeksvraag ‘is het passen van een stijl van leiderschap bij een bepaald type ontwikkeling van invloed op het uiteindelijke resultaat?’ hebben wij in wezen te maken met een gelaagdheid op alle fronten, zowel op de inhoudelijke thema’s als op de onderzoeksmethodiek. Dit leidt tot moeilijk te beantwoorden vragen:
• Hoe valt de ontwikkelingsgang en het type ontwikkeldynamiek van een organisatie expliciet te bepalen?
• Hoe is in een tijdperk van collaborative leadership, ‘het leiderschap’ te detecteren en af te grenzen?
• Wie kan neutraal beschrijven welke type(n) leiderschap in de onderzoeksperiode dominant zijn geweest?
• Wat is de maatlat voor organisatieresultaat, wie kan dat bepalen?
• In hoeverre vormt een rationele reconstructie achteraf betrouwbare informatie over datgene wat in werkelijkheid heeft plaatsgevonden?
• In hoeverre zijn de bewust genomen beleidskeuzes in de onderzochte organisaties bepalend geweest ten opzichte van ‘hogere krachten’ in het bredere systeem? Met andere woorden, heeft het leiderschap überhaupt wel invloed (gehad)?
2. Exploratief onderzoek
Zoals reeds eerder gezegd is het onderzoeksthema, de relatie tussen leiderschapsstijl en strategische opgave, nog weinig ontgonnen. Dit betekent dat ons onderzoek exploratief van aard is. Aan de hand van het door ons ontwikkelde conceptueel model verrichten wij een scan op een overzichtelijk aantal cases, met als doel om meer inzicht te verkrijgen in het thema leiderschapsstijl in relatie tot strategi-sche ontwikkeling.
Over de sleutelvariabelen van het onderzoek - het type strategische ontwikkeling, het type leider-schapsstijl en het resultaat van de strategische ambities - zijn geen systematische databases met gestructureerde en geobjectiveerde informatie voorhanden, waardoor dataverzameling op afstand niet mogelijk is. Ook in die zin is het onderzoek explorerend, in het zoeken naar mogelijke methoden en informatiebronnen om het onderzoek te systematiseren en te objectiveren.
3. Methodiek
In een beschouwing met als titel ‘A hale farewell: The state of leadership research’ (2011) geeft Michael Mumford, de vertrekkende editor van The Leadership Quarterly ( “the A-journal in the field of leadership research”) een overzicht van de meest gehanteerde onderzoeksmethoden in het leider-schapsonderzoek: surveys, field investigations, experiments, historiometric en qualitative studies. Hij constateert dat elk van deze methoden zijn specifieke beperkingen kent. Geen enkele methode of studie is perfect. Als belangrijke trend ziet hij de multi-study, multi-method benadering, waarin meer-dere onderzoeksmethoden met elkaar worden gecombineerd.
In de voorliggende empirische toets combineren wij eveneens enkele onderzoeksmethoden, zoals de kwalitatieve invalshoek met interviews , het gebruik van historiemetrisch materiaal en een bestaande vragenlijst voor persoonlijke stijlvoorkeuren. Dit alles in een eenvoudige en basale vorm; als een eer-ste empirische toets en toepassing van het conceptueel model.
In het boek Case Study Research: Design and Methods (4th edition, 2009) geeft R.K. Yin een gron-dig overzicht van de case-studie als wetenschappelijke methode van onderzoek. Volgens Yin is de case-studie voor de sociale wetenschappen een geheel volwaardige onderzoeksmethode, naast andere benaderingen als surveys, experimenten, archiefonderzoek en historische studies. Wel kent de case-studie methode enkele kenmerkende kwetsbaarheden, die een bewuste en gecon-troleerde toepassing noodzakelijk maken: de methodische zuiverheid vereist een goed beschre-ven systematische werkprocedure, de beperkte basis voor generaliseerbaarheid vraagt om een analytisch afgebakende vraag of een multiple case benadering, de initiële bewerkelijkheid van de methode maakt een intelligent en effectief onderzoeksontwerp noodzakelijk en de mate waarin op een directe manier causale verbanden kunnen worden aangetoond is beperkt. Als het belang-rijkste aspect voor een goede case-studie noemt Yin evenwel de kwaliteit van de onderzoeker.
4. Case-studies
Het empirisch onderzoek omvat in totaal vijf casussen. Vijf organisaties, elk met hun eigen achter-grond en dynamiek.
Bij elkaar vormt dit een verzameling van vijf instrumentele case-studies. Stake (2005) maakt een on-derscheid in intrinsieke en instrumentele case-studies. Van een instrumentele case-studie is sprake ”if a particular case is examined mainly to provide insight to an issue or withdraw a generalization. The case itself is of secondary interest, it plays a supportive role and it facilitates our understanding of something else.” Elke casus heeft zijn eigen unieke en complexe karakter, en elke casus is meer-voudig: er zijn verschillende percepties, verschillende verhalen, verschillende interpretaties. Bezien vanuit een sociaal constructivistisch perspectief produceert iedere actor zijn eigen werkelijkheden in en rondom de casus.
In het verzamelen, opslaan en interpreteren van de kwalitatieve onderzoeksinformatie uit de gesprek-ken hebben wij daarnaast te magesprek-ken met het fenomeen van de ’gelaagde werkelijkheid’: het gegeven dat sommige zaken en processen zich onttrekken aan het zicht van sommige toeschouwers en som-mige actoren (De Ruijter 2000). In de gesprekken over de onderzoeksthematiek betekent dit dat de onderzoekers rekening moesten houden met het gegeven dat niet iedere actor hetzelfde weet, laat staan evenveel.
In het empirisch onderzoek is op veel verschillende manieren getracht om zorgvuldigheid te betrach-ten in het interpreteren en concluderen op basis van de ingewonnen informatie.
Een belangrijk methodologisch hulpmiddel daarbij is triangulering, het combineren van verschillende methoden, onderzoekers, databronnen en/of theoretische perspectieven in het onderzoeksproces, teneinde de diepgang, consistentie en robuustheid van de interpretaties te vergroten. In de recente methodologische literatuur wordt triangulering niet meer alleen beschouwd als een strategie voor validering, maar vooral ook als een verzameling van benaderingen om eenzijdigheid en enkelvoudig-heid in het onderzoeksproces zoveel mogelijk te voorkomen of te beperken (zie Verweij, 2011). Flick (2006) vat dit als volgt samen: “Triangulation was first conceptualized as a strategy for validating results […..]. The focus, however, has shifted increasingly towards further enriching and completing knowledge and towards transgressing the (always limited) epistemological potentials of the indivi-dual method. [….]. Triangulation may be used as an approach for further grounding the knowledge obtained with qualitative methods. Grounding does not mean to assess results but to systematically
extend and complete the possibilities of knowledge reproduction.”
Denzin (1989) onderscheidt vier typen triangulering: data triangulation, investigator triangulation, theory triangulation en methodological triangulation. Het type dat wij in het empirisch onderzoek hebben toegepast is methodologische triangulering, hetgeen omschreven kan worden als het han-teren van meerdere onderzoeksmethoden en het vergelijken van de resultaten van die verschillende methoden in het kader van het interpreteren van een empirisch verschijnsel. Het achterliggende idee is dat iedere methode van dataverzameling inherente vertekeningen heeft; bij een combinatie van verschillende methoden neemt de kwetsbaarheid van het onderzoeksproces af en de geloofwaar-digheid van de interpretaties toe. In drie van de vijf gepubliceerde case-studies (Toezichthoudende Dienst, Verpleeghuis VOG en Ziekenhuis ARZ) is eveneens gebruik gemaakt van investigator triangu-lering, door met beide onderzoekers als interviewers te werken die zowel gezamenlijk als apart de gesprekken voerden. De gesprekken zijn steeds integraal met behulp van een dictafoon opgenomen en gedocumenteerd.
b. Onderzoeksaanpak
1. Real life casuistiek
Alle onderzoekscases zijn bestaande organisaties die voor dit onderzoek hun ontwikkelingsgang heb-ben willen delen en bereid zijn geweest om hun tijd, informatie maar vooral ook hun vertrouwen hiervoor aan ons te geven. Vanwege deze vertrouwelijkheid worden de onderzoeksresultaten geano-nimiseerd weergegeven.
In de steekproef bevinden zich twee publieke organisaties: een landelijk toezichthouder, een sha-red service center van een regionale bestuurslaag en drie organisaties uit de gezondheidszorg: een ziekenhuis, een verpleeghuis en een farmaceutisch bedrijf. De omvang van de organisaties varieert tussen de vijftig en vijfhonderd medewerkers.
2. Diachroon perspectief
De onderzochte organisaties zijn longitudinaal in beeld gebracht, ofwel hun ontwikkelingsgang is over een periode van meerdere jaren gereconstrueerd. Omdat de reconstructie achteraf plaatsvindt is er in het onderzoek sprake van een diachronische (‘door de tijd’) analyse. Als beginpunt van onderzoek is per casus gekozen voor een belangrijk sleutelmoment. In één casus was dit het moment van oprich-ting, in andere gevallen de binnenkomst van een nieuwe leiding, soms in combinatie met een crisis en een hervormingsoperatie. De lengte van de onderzochte periode varieert van zeven tot tien jaar.
3. Participatieve interventies
Onderdeel van het onderzoek is de participatieve interventie. Door het rechtstreeks binnentre-den is het systeem is de binnenkomst van een onderzoeker al een interventie op zich. Wij zijn als onderzoekers ervaren organisatiekundigen met een interpretatief vermogen dat door een langjarige beroepspraktijk is opgebouwd. Tijdens de interviews ontwikkelde zich vaak een duidelijke reflectie bij de gesprekspartners, deels door het ophalen van herinneringen, maar ook door het feit dat de vraagstellingen met bepaalde modellen werden gestructureerd die bij hen tot nadere inzichten leiden. Doordat na de verwerking van de gespreksresultaten nog één of meerdere keren over de bevindingen en conclusies het gesprek werd aangegaan, ontstond bij deze organisaties een gezamenlijke taal en manier van kijken over de ontwikkelingsgang en de impact van het leiderschap daarop. Vaak leidde
de analyse vanuit het verleden tot een agenda voor de toekomst: ’wat moeten we nu (anders) gaan doen?’
In de gesprekken is ervoor gekozen om de visie van de respondenten op de onderzoeksthema’s in eerste instantie door hen zelf te laten verwoorden. Er is zo allereerst gebruik gemaakt van de eigen perceptie en de eigen taal van de participanten. Het gaat er daarbij om de subjectiviteit van de on-derzochten tot zijn recht te laten komen. Door per casus een brede groep respondenten te bevragen wordt het totaalbeeld verbreed, aangevuld en gecorrigeerd voor individuele of eenzijdige perceptie. Dit beeld is vervolgens gerelateerd aan het conceptueel model van de onderzoeker. Op deze ma-nier wordt ook intersubjectiviteit conform het sociaal constructivistisch perspectief gerealiseerd (zie Kunneman 1986).
4. Dilemma’s en onzekerheden
Zonder overdrijving valt te stellen dat de leiderschapsopgaven in de onderzochte casuïstiek in be-langrijke mate te kenschetsen zijn als ‘wicked problems of organized complexity’. Dat betekent dat de bestuurders in kwestie te maken hebben gehad met complexiteit en ambiguïteit, en met onbepaald-heid en onzekerheden in de besturingskeuzes die zij hebben gemaakt. Men weet dus nooit of men de beste keuze heeft gemaakt en of het achteraf niet heel anders (c.q. beter) had gelopen als men andere beslissingen had genomen. Ook als onderzoeker hebben wij hiermee te maken. Wij kunnen -in zekere mate- de ontwikkeling volgen zoals die zich daadwerkelijk heeft voortgedaan, niet de ontwikkelings-gang die de organisatie had kunnen maken als…… (in casu: ‘what, if’)
In iedere casus zijn momenten te vinden die als een zeker kruispunt op de route gezien kunnen wor-den. Deze dienen zich vaak aan als een dilemma (een weerbarstig probleem met enkele of-of-keuzen die elk hun voor- en nadelen hebben, zonder dat een optimaal resultaat bereikt kan worden) met veel onzekerheden (i.c. onbekende en onbeheersbare gevolgen). Per casus is een aantal van de meest sprekende dilemma’s en onzekerheden weergegeven die, ook in de reflectie achteraf, de momenten van de meeste twijfel hebben opgeroepen.
5. De selectie van de cases
In de case-selectie is bewust niet gezocht naar succes-verhalen, maar juist naar casuïstiek waarin de weerbarstigheid van strategische ontwikkeling te zien zou zijn en waarin wij daaromtrent ook leer-zame crises vermoedden. Dankzij onze beroepsnetwerken is ons inzicht in dergelijke potentiële casu-istiek betrekkelijk groot.
Het is desalniettemin opvallend hoe vaak organisaties die benaderd werden om mee te doen aan het onderzoek eerst welwillend en enthousiast reageerden op de relevantie van het onderwerp, maar in tweede instantie hun medewerking introkken omdat men de mogelijke onrust die het onderzoek bij hen zou kunnen veroorzaken toch liever niet aanwilde. Vaak kwam deze beslissing als opdracht van de zijde van het toezichthoudend bestuur of de commissarissen. Op deze gronden is in de beginfase van het onderzoek zeker de helft van de benaderde casuïstiek uit de groep afgevallen. Vervolgens is na een eerste testfase één casus uit de steekproef verwijderd, omdat in deze -vrij grote en complexe- organisatie, mede door de hiërarchische afstand een sterk diffuus beeld bleek te bestaan over de samenstelling van de leading coalition, waardoor het niet goed mogelijk was om op een eenduidige manier de stijl van leiderschap te typeren.
Tot slot is na de afronding van het onderzoek voor één casus de toestemming tot publicatie ingetrok-ken, dit op grond van spanning en gevoeligheden in de context. Zo is de onderzoeksgroep noodge-dwongen teruggebracht naar vijf case-studies.
Het is duidelijk dat een analyse van de leiderschapsstijl in relatie tot de strategische ontwikkeling een bepaalde reuring met zich mee kan brengen die, in een aantal gevallen ook begrijpelijk en legitiem, in bedrijfspolitiek opzicht minder gewenst is. Men vindt dan dat de doos van Pandora maar beter gesloten kan blijven.