7.2 Construct analyse
7.4.1 Initiatie van het kennisproces
Allereerst zal er onderzocht worden vanuit welke initiatief de innovatie bij Bedrijf X gestart wordt.
Initiatie van het kennisproces Gemman Stdman Gemmed Stdmed
Omzetten marktsignalen naar productconcepten 2 0,8 2,7 0,9
Houden marktonderzoeken 1,2 0,4 1,8 0,9
Gemiddelde 1,6 0,8 2,3 1,0
Tabel 7.12: Initiatie van het kennisproces
In tabel 7.12 wordt duidelijk dat er weinig marktonderzoeken worden gehouden om te onderzoeken in welke richting deze zich gaat begeven en welke producten er gevraagd (zullen) worden. Tijdens de interviews werd een aantal keer gezegd: “Wij weten wel wat er in de markt speelt”. Een dergelijke bewering is echter nooit te toetsen als de markt niet in kaart gebracht wordt. Daarnaast worden de signalen die wel worden opgepikt vanuit de markt ook nauwelijks omgezet in nieuwe product-concepten die aangeboden kunnen worden aan deze markt. Het is daarom interessant wat dan wel de initiërende factoren zijn voor het innovatieproces. Deze uitkomsten zijn terug te vinden in tabel 7.13.
Initiërende factor Percentageman Percentagemed Specifieke klantvraag 33% 34% Suggesties leveranciers 3% 4% Concurrenten 23% 18% Eigen personeel 7% 13% Nieuwe regelgeving 11% 9% Strategische richting 12% 12% Kennisinstituten 2% 3% Marktonderzoek 4% 4% Anders 5% 4% Totaal 100% 100%
7.13: Initiërende factoren voor het kennis- en innovatieproces
Tabel 7.13 geeft de resultaten weer van een ander soort vraag dat respondenten is voorgelegd. Hierbij konden de respondenten een bepaald aantal punten verdelen over de verschillende antwoordmogelijkheden. In de tabel is aan de factor met het hoogste percentage de meeste punten toegekend door de respondenten. In tabel 7.13 is dat dus voor zowel de managers als de medewerkers; specifieke klantvraag (met respectievelijk 33 & 34%).
Uit tabel 7.13 blijkt dat signalen die uit de markt komen niet worden omgezet in productconcepten. Dit komt overeen met de constatering dat de voornaamste initiator een specifieke klantvraag is. Het kennisproces wordt dus in de meeste gevallen pas in gang gezet wanneer de klant daar specifiek om vraagt. Uit de resultaten van het strategie-onderzoek kwam naar voren dat Bedrijf X een reactieve organisatie is. Dit blijkt dus ook wanneer er gekeken wordt naar de initiërende factor.
Er is een verschil te zien tussen de mening van de managers en de medewerkers over de initiërende factor ‘eigen personeel’. De medewerkers vinden in hogere mate dat zij een initiërende factor zijn dan dat de managers dat vinden.
Wat ook opvallend is, is dat in 72% en 68% (respectievelijk de managers en de medewerkers) van de genoemde initiërende factoren, het een externe factor betreft. Deze factoren zijn; specifieke klantvraag, suggesties leveranciers, concurrenten, nieuwe regelgeving en kennisinstituten. Daaruit blijkt dat er weinig initiatie vanuit Bedrijf X zelf komt om het kennis- en innovatieproces te starten.
7.4.2 Kenniscreatie
In de vorige subparagraaf is onderzocht wat de initiërende factoren zijn voor het kennisproces. Daarin werd geconcludeerd dat deze initiatie weinig vanuit de eigen organisatie komt en ook het personeel is een lage initiërende factor. Uit tabel 7.14 blijkt dit ook wel als er gekeken wordt naar de ideeën die gecreëerd worden door de medewerkers voor nieuwe producten en aanpassingen op bestaande producten. Ook hier is weer te zien dat de managers dit lager beoordelen dan de medewerkers zelf.
Kenniscreatie Gemman Stdman Gemmed Stdmed
Nieuwe ideeën voor producten door medewerkers 2,0 0,7 2,4 0,7 Aanpassingen producten door medewerkers 2,5 1,1 2,7 0,7
Het volgen van trainingen 2,3 0,7 1,9 0,8
Evaluatie werkzaamheden 3,6 0,5 3,3 0,5
Gemiddelde 2,7 0,8 2,7 0,6
In subparagraaf 7.3.4: ‘Kennisniveau van de medewerkers’ is hier al op ingegaan, maar uit het onderzoek is gebleken dat de medewerkers van Bedrijf X weinig tot geen opleidingen, trainingen, enzovoorts volgen. Dit betekent dat het voor de leden van de organisatie moeilijk is om nieuwe kennis te creëren. Er wordt wel kennis gecreëerd door de huidige werkzaamheden te evalueren. Het nadeel is dat wanneer alleen de hedendaagse werkzaamheden geëvalueerd worden, waarschijnlijk alleen het huidige proces verbeterd wordt maar dat er weinig echt nieuwe kennis gecreëerd zal worden buiten de bestaande grenzen van de huidige kennis en werkzaamheden.
In de vorige subparagraaf is naar voren gekomen dat de initiatie van het kennisproces meestal van buiten de organisatie komt. Er is daarom onderzocht welke externe bronnen Bedrijf X gebruikt om nieuwe kennis te creëren. De resultaten zijn weergegeven in tabel 7.15.
Externe bronnen Percentageman Percentagemed
Klanten 16% 21% Leveranciers 26% 33% Concurrenten 16% 15% Kennisinstituten 13% 8% Brancheverenigingen 16% 16% Stagiaires 4% 1% Anders 10% 5% Totaal 100% 100%
Tabel 7.15: Overzicht van de externe bronnen
Hieruit blijkt dat voornamelijk de huidige leveranciers de voornaamste externe bron zijn van kenniscreatie. Ook nu blijkt weer dat de klanten hoog scoren. Dit sluit aan bij de uitkomsten van de eerder onderzochte onderwerpen (strategie en initiatie van het kennisproces). Verder is opvallend dat er weinig gebruik gemaakt wordt van kennisinstituten (Universiteiten, TNO, enzovoorts) en stagiaires op HBO- en WO-niveau die bepaalde kennis aan de organisatie kunnen toevoegen die zij momenteel niet bezit.
7.4.3 Kennisopslag
Wanneer er gekeken wordt naar de opslag van kennis kan geconcludeerd worden, dat dit bij Bedrijf
X weinig gebeurt. In de vorige subparagraaf is geconstateerd dat de huidige werkzaamheden geëvalueerd worden. Op de vraag of deze kennis dan ook wordt opgeslagen, zijn de meningen verdeeld, getuige de standaarddeviaties van 1,2 en 1,1, zie tabel 7.16.
Kennisopslag Gemman Stdman Gemmed Stdmed
Opslag van evaluatiekennis 3,7 1,2 3,1 1,1
Opslag van kennis 1,9 0,7 2,1 0,9
Tabel 7.16: Uitkomsten empirisch gedeelte onderzoek naar de kennisopslag bij Bedrijf X
De (expliciete) kennis die wordt opgedaan tijdens deze evaluatie wordt ook opgeslagen. Dit gebeurt voornamelijk in de notulen die gemaakt worden tijdens de vergaderingen waarin deze evaluatie plaatsvindt. De opslag van kennis in (papieren) documenten is ook de meest gebruikte systematiek bij
Bedrijf X. In tabel 7.17 zijn de resultaten van het onderzoek naar de methodes die gebruikt worden om de kennis bij Bedrijf X op te slaan weergegeven.
Methodes van kennisopslag Percentageman Percentagemed
Papieren documenten 51% 48%
Database 24% 23%
Intranet 3% 3%
Blijft bij de persoon 22% 24%
Anders 0% 1%
Totaal 100% 100%
Tabel 7.17: Methodes voor de opslag van kennis bij Bedrijf X
De meningen van de medewerkers en de managers zijn hierin vrijwel gelijk. De voornaamste opslagmethode blijkt opslag in papieren documenten. Daarnaast wordt er per dochteronderneming gebruik gemaakt van een database waarmee gewerkt wordt bij de dagelijkse werkzaamheden. Hierbij moet gedacht worden aan de gemaakte tekeningen, bestellijsten, uitgevoerde werkzaamheden, klantopmerkingen enzovoorts. Deze database is echter alleen toegankelijk voor die dochter-onderneming en niet voor andere dochterdochter-ondernemingen omdat iedere dochterdochter-onderneming met zijn eigen systeem en database werkt. Tot slot blijkt dat veel kennis bij de persoon blijft die deze kennis heeft opgedaan. Deze kennis wordt dus niet tot nauwelijks expliciet opgeslagen en is daarom moeilijk te delen binnen de organisatie. Deze kennisdeling zal in de volgende subparagraaf nader onderzocht worden.
7.4.4 Kennisdeling
Bij het onderzoek naar de kennisdeling is er een onderscheid gemaakt tussen de kennisdeling binnen de dochterondernemingen en binnen Bedrijf X. De resultaten van het delen van kennis binnen de dochterondernemingen zijn tabel 7.18 weergegeven.
Kennisdelen binnen dochteronderneming Gemman Stdman Gemmed Stdmed Kennisdelen binnen dochteronderneming 3,8 0,9 3,9 0,6 Evaluatiekennis delen binnen dochteronderneming 3,9 0,6 4,1 0,5
Gemiddelde 3,8 0,8 4,0 0,6
Tabel 7.18: Uitkomsten empirisch gedeelte van het onderzoek kennisdelen binnen dochteronderneming
Uit tabel 7.18 blijkt dat er binnen de dochterondernemingen wel kennis gedeeld wordt. Ook de kennis die is opgedaan door het evalueren van de huidige werkzaamheden wordt binnen deze dochterondernemingen gedeeld. De meest gebruikte systemen om (expliciete) kennis te delen zijn vergaderingen en het gebruik van de e-mail. Zoals in de vorige subparagraaf is geconstateerd wordt er ook expliciete kennis opgeslagen in papieren documenten en een database. Medewerkers kunnen deze bronnen raadplegen. Omdat het kleine organisaties zijn, worden er tussen de leden van een dochteronderneming veel informele gesprekken (de zogenoemde koffiezetapparaatgesprekken) gevoerd waarbij (impliciete en expliciete) kennis wordt uitgewisseld. Zie tabel 7.20 voor het complete overzicht van gebruikte methodes.
Kennisdeling binnen Bedrijf X Gemman Stdman Gemmed Stdmed
Kennisdelen binnen Bedrijf X 1,8 0,6 2,2 0,6
Evaluatiekennis delen binnen Bedrijf X 1,1 0,4 1,9 0,7
Weerstand kennisdeling 1,7 0,5 2,1 1,1
Gevoel overbodig na delen kennis 1,4 0,5 1,3 0,5
Gemiddelde 1,5 0,5 1,9 0,7
De kennisuitwisseling tussen de dochterondernemingen is daarentegen zeer beperkt. Zo wordt ook de kennis die opgedaan wordt tijdens de evaluaties nauwelijks met elkaar gedeeld, zoals blijkt uit tabel 7.19. Als er toch kennis gedeeld wordt, dan is de voornaamste manier die wordt gebruikt bij kennisdeling binnen de groep het houden van vergaderingen. Dit heeft meestal betrekking op bepaalde projecten die meerdere dochterondernemingen samen voor één klant moeten uitvoeren. Ook wordt er veel gebruik gemaakt van de e-mail, zie tabel 7.20 voor het totale overzicht.
Binnen dochteronderneming Binnen Bedrijf X
Methode van kennisdeling Percentage Percentage
Vergaderingen 35% 42% Intranet 4% 1% E-mail 17% 23% Documenten 16% 10% Databases 9% 4% Informele gesprekken 19% 15% Anders 1% 5% Totaal 100% 100%
Tabel 7.20: Methodes van kennisdeling bij dochterondernemingen en Bedrijf X
Ook blijkt er geen beloningssystematiek aanwezig te zijn voor het delen van kennis (gemiddelde antwoord van beide groepen: 1,1 met een standaarddeviatie van 0,3). Kennisdeling tussen de dochterondernemingen blijkt niet een belangrijk onderwerp bij Bedrijf X te zijn. De respondenten zouden echter wel graag willen opzoeken waar bepaalde kennis aanwezig is in de andere dochterondernemingen (gemiddeld antwoord managers: 4,5 met een std. van 0,5 en gemiddeld antwoord medewerkers: 3,9 met een std. van 0,7).
Er is onderzocht welke factoren het delen van kennis bij Bedrijf X belemmerd. De resultaten van dat onderzoek zijn weergegeven in tabel 7.21.
Belemmeringfactoren bij kennisdeling Percentageman Percentagemed
Geen bijdrage aan huidig werk 19% 11%
Gehecht aan huidige routines 17% 25%
Onvoldoende betrokken bij creatie 4% 17% Kennis van buiten DO wordt gewantrouwd 1% 4% Kennis van buiten SB wordt gewantrouwd 0% 4%
Geen behoefte aan nieuwe kennis 6% 8%
Geen stimulans 26% 15%
Anders 27% 16%
Totaal 100% 100%
Tabel 7.21: Belemmeringfactoren bij het delen van kennis
Opvallend is dat bij deze vraag vaak de antwoordmogelijkheid ‘Anders’ is ingevuld, 27% en 16%. Het merendeel van door respondenten zelf ingevuld antwoord was daar ‘gebrek aan tijd’. De eerste twee antwoordmogelijkheden (bij zowel de managers als de medewerkers samen 36% van de gegeven antwoorden) geven aan dat de mensen bij Bedrijf X volgens een bepaalde manier werken en daarom niet graag kennis van anderen gebruiken. Daarnaast is het opvallend om te zien dat de medewerkers vinden dat ze onvoldoende betrokken worden bij de kenniscreatie en daarom ook de kennis niet delen. Tot slot zijn de managers van mening dat er onvoldoende stimulans is om kennis te delen. Dit is opvallend aangezien dit een onderdeel van hun taak is (of zou moeten zijn).
7.4.5 Kennistoepassing
De laatste fase van het kennisproces is het toepassen van de nieuwe kennis. De resultaten zijn weergegeven in tabel 7.22.
Kennistoepassing Gemman Stdman Gemmed Stdmed
Toepassen nieuwe kennis bij Bedrijf X 2,5 0,7 2,2 0,8
Toepassen evaluatiekennis 2,5 0,7 2,7 0,5
Bij start nieuw project kennis zoeken bij andere dochter 2,9 1,2 2,7 0,8
Tabel 7.22: Kennistoepassing bij Bedrijf X
Zoals al eerder in dit hoofdstuk geconstateerd is, wordt er bij Bedrijf X weinig nieuwe kennis gecreëerd. Het is daarom lastig om te beschrijven of nieuwe kennis wordt toegepast omdat er dus geen kennis is om toe te passen. Er is wel kennis die opgedaan wordt door het evalueren van het huidige werk, maar er wordt hiervan nog te weinig gebruik gemaakt. Dit geldt zowel voor kennis die is opgedaan binnen de dochteronderneming, als opgedane kennis van buiten de dochteronderneming. Ook wordt er bij de start van een nieuw project weinig gekeken buiten de grenzen van de eigen dochteronderneming of bepaalde kennis bij de andere dochterondernemingen wel aanwezig is. Al moet hierbij worden opgemerkt dat de standaarddeviatie bij de managers hoog is (1,2) waaruit blijkt dat de meningen bij de managers verdeeld zijn.