“Towards innovation as a culture”

“Towards innovation as a culture”

Een onderzoek naar kennismanagement ten behoeve van innovatie in

een snelgroeiende organisatie

Rutger Tiggeler

“Towards innovation as a culture”

Een onderzoek naar kennismanagement ten behoeve van innovatie in

een snelgroeiende organisatie

Auteur

Naam:

Rutger Tiggeler

Studentnummer:

1590111

Rijksuniversiteit Groningen

Faculteit:

Economie & Bedrijfskunde

Afstudeerrichting:

MSc BA Business Development

1

_Begeleider:

_{prof. dr. R.J.J.M. Jorna}

2

_Begeleider:

_{dr. L. Maruster}

Opdrachtgever

Bedrijf:

Plaats:

Plaats X

“If you have an apple and I have an apple and we exchange these apples then you

and I will still each have one apple. But if you have an idea and I have an idea and

Voorwoord

Met deze scriptie sluit ik (voorlopig, je zult altijd moeten blijven leren zoals ik in mijn scriptie zal bepleiten) mijn studietijd af die 8 jaar geleden aan het HBO in Rijswijk begon. Via een aantal omzwervingen (Sint Maarten, Toronto en Groningen) ben ik nu beland bij mijn afstuderen in Plaats X.

De titel van deze scriptie, ‘Towards innovation as a culture’, lijkt misschien hoog gegrepen maar dit is wel uiteindelijk het doel van Bedrijf X. Met dit onderzoek hoop ik een basis gelegd te hebben voor dit einddoel. In de quote van George Shaw op de vorige bladzijde wordt geprobeerd duidelijk te maken dat het loont om ideeën met elkaar te delen zodat twee (of meer) partijen op die manier hun kennisniveau kunnen verhogen. Hopelijk wordt mede door deze scriptie dit bewustzijn gecreëerd en zal Bedrijf X in de (nabije) toekomst haar uiteindelijke doel bereiken.

Omdat ik een lange tijd student ben geweest en ondertussen de nodige boeken, proefschriften en artikelen heb gelezen is het mij wel duidelijk geworden dat het in het voorwoord de gewoonte is om bepaalde mensen te bedanken. Ik zal hier geen uitzondering op zijn. Allereerst wil ik graag X en X, respectievelijk directeur van Bedrijf X en directeur van Bedrijf Y bedanken. Zij hebben het mogelijk gemaakt dat ik mijn afstudeeronderzoek bij Bedrijf X kon uitvoeren. Wanneer ik vragen had, kon ik altijd bij ze terecht. Ook kijk ik vooral met veel plezier terug op ons wekelijkse bijpraatmoment dat wij, voornamelijk in het begin van mijn afstudeerperiode, op maandagmorgen om 9 uur hadden waarmee we de week startten.

Daarnaast wil ik graag mijn begeleider van de RuG, dhr Jorna, bedanken voor zijn aanwijzingen en adviezen. Hij zorgde er regelmatig voor dat hij voor mij als een soort TomTom kon dienen om mij weer op het juiste spoor te zetten wanneer ik verdwaald dreigde te raken. Ik moet wel eerlijk toegeven dat ik af en toe met een tollend hoofd en met meer vragen dan antwoorden uit een bespreking met dhr. Jorna kwam. Maar door zijn manier van werken, het constant uitdagen van studenten om kritisch te zijn, denk ik dat ik mijn academische en analytische vaardigheden verder heb kunnen ontwikkelen en aanscherpen. Een quote uit een bespreking met dhr Jorna die ik hier even wil aanhalen is: “Als het

gemakkelijk gaat, ben je het waarschijnlijk morgen al vergeten. Maar nu het lastig is, zal je dit waarschijnlijk de rest van je leven niet meer fout doen!” Op dat moment frustrerend, maar naar mijn

idee wel helemaal juist.

Ook wil ik graag de medewerkers van Bedrijf X bedanken voor hen enthousiasme en medewerking als ik weer eens met vragen kwam. Mede dankzij hen is het een enorm leuke en leerzame tijd geworden. Tot slot wil ik uiteraard graag mijn vrienden, familie en mijn vriendin Cyril bedanken die wanneer nodig een luisterend oor boden.

Het enige wat mij nu nog rest is om u veel leesplezier te wensen!

Samenvatting

Veel bedrijven met een ‘no-nonsense’- en ‘hard werken’-mentaliteit die in een korte periode een grote groei van de organisatie doormaken en waarin de managers zijn meegegroeid met het bedrijf (maar in veel gevallen geen managementopleiding hebben), komen aan een plafond van hun capaciteit en groei te zitten. Het wordt daarom steeds moeilijker om de aansluiting bij de markt te behouden en de volgende stap in hun groei te kunnen zetten. Dit komt mede omdat het vaak ontbreekt aan een duidelijk beleid ten aanzien van organisatieontwikkeling en innovatie. Dit is nader onderzocht in een empirisch onderzoek bij Bedrijf X.

Wanneer naar de definities van innovatie gekeken wordt, blijkt dat innoveren iets nieuws realiseren betekent. Dit nieuws realiseren kan ook gebeuren door iets bestaands af te breken. Om een inventie (een nieuwe idee) een innovatie te laten zijn zal er een interactie met de omgeving aangegaan moeten worden. Dit kan gebeuren op verschillende gebieden (nieuwe technologie, nieuw product, nieuwe markt enzovoorts) of niveaus’s (individu, groep, organisatie of samenleving in zijn geheel). Wat dit nog onbesproken laat, is dat innovatie eigenlijk kenniscreatie is. Bij innovaties is naast het creëren van kennis het sleutelwoord: het delen van kennis.

Een benadering die veel auteurs volgen is dat kennis is opgebouwd uit verschillende lagen. Er moet namelijk onderscheid gemaakt worden tussen data, informatie en kennis, maar ze zijn wel alle drie nauw met elkaar verbonden. Data, informatie en kennis kunnen gezien worden als drie lagen/niveaus waarbij voortgeborduurd wordt op de onderliggende laag. Er worden twee soorten kennis onderscheiden; impliciete (stilzwijgende) en expliciete (uitgesproken) kennis. Het verschil hierbij is dat expliciete kennis gecodeerd kan worden en daardoor kan het relatief eenvoudig gecommuniceerd en gedeeld worden. Impliciete kennis is daarentegen zeer persoonlijk, daardoor is het zeer moeilijk om het te formaliseren en te delen met anderen personen. Een ander onderscheid is die van types kennis. In de beschrijving van de kennistypes kan een driedeling aangebracht worden. Deze driedeling is die van sensorische, gecodeerde en theoretische kennis. Hierbij is sensorische kennis een vorm van impliciete kennis en zijn gecodeerde en theoretische kennis een vorm van expliciete kennis.

Om deze kennis te managen kan gebruik gemaakt worden van kennismanagement. Uit definities over kennismanagement blijkt dat er twee aspecten spelen. Ten eerste wordt gesteld dat kennismanagement een proces is waarin kennis beheren, administreren, beheersen, verspreiden, delen en onderhouden centraal staat. Ten tweede heeft dit proces een bepaalde uitkomst (naar aanleiding van een bepaald doel). Deze uitkomst heeft betrekking op de kennisverwerking, innovaties en leerrendement, maar kan ook betrekking hebben op bijvoorbeeld de financiële situatie van de organisatie. De beste manier om kennismanagement bij een organisatie te implementeren is afhankelijk van de desbetreffende organisatie en de omgeving waarin zij zich bevindt. De organisatie moet zo worden ingericht dat de kennisstroom wordt gestimuleerd. Dit zijn de zogenoemde kennisvriendelijke organisatiefactoren waar de organisatie aan moet voldoen.

Het bedrijf waar het empirisch onderzoek heeft plaatsgevonden is Bedrijf X. Zoals gezegd is Bedrijf

X een bedrijf dat gespecialiseerd is.... Bedrijf X is de holding van verschillende dochterondernemingen.

Deze zijn complementair en hebben ieder hun eigen expertise. Vanaf 2006 maakt Bedrijf X een grote groei door en loopt nu tegen problemen aan zoals beschreven in de eerste alinea.

De doelstelling die is opgesteld luidt als volgt: “Het identificeren van de knelpunten in het innovatieproces die ontstaan bij de implementatie van kennismanagement bij Bedrijf X”. Om deze doelstelling te bereiken is de volgende hoofdvraag opgesteld: “Wat zijn de knelpunten in het huidige kennisproces ten behoeve van innovatie bij Bedrijf X en kan hiervoor een verklaring gegeven worden vanuit de ondersteunende organisatiefactoren?”. De hoofdvraag is beantwoord met behulp van een aantal deelvragen.

Uit het onderzoek is gebleken dat drie onafhankelijke inderdaad een positieve samenhang vertonen met het kennisproces. Deze variabelen zijn de strategie, de stijl van leiding geven en het kennisniveau van de medewerkers. Voor de relaties tussen de onafhankelijke variabelen is geen bewijs gevonden. De organisatiefactoren creëren geen geschikt klimaat voor het kennisproces en mede daardoor is het kennisproces bij Bedrijf X onvoldoende.

Er is daarom aanbevolen om in plaats een korte-termijn gerichte, een meer lange-termijn gerichte strategie te voeren waarin kennismanagement wordt opgenomen. Ondanks dat voor de structuur niet bewezen kon worden dat deze een significante invloed heeft op het kennisproces zijn hier ook een aantal aanbevelingen voor gedaan. Gezien de lage mate van integratie is het aanbevolen om meer met multidisciplinaire teams te werken die bestaan uit leden van de verschillende dochter-ondernemingen. Ook zal er een betere afstemming tussen de dochterondernemingen moeten plaatsvinden. Voor de leidinggevenden is een belangrijke taak weggelegd om een geschikter klimaat te creëren voor het kennisproces. Hierin zullen zij de medewerkers gestimuleerd moeten worden om hun kennisniveau te verhogen en met input te komen voor dit kennisproces. Zoals gezegd zal het kennisniveau van de medewerkers verhoogd moeten worden omdat dit in de huidige situatie voor een belemmering van het kennisproces zorgt.

Het kennisproces kan meer input verkrijgen door een bredere focus op de markt te oriënteren. Op de langere termijn zou het contact met verschillende kennisinstituten kunnen worden aangehaald om meer input te krijgen. Ook zouden workshops door Bedrijf X georganiseerd kunnen worden om met behulp van verschillende partijen (zowel intern als extern) input voor hun innovatie- en kennisproces te genereren.

Er is ook een aanbeveling gedaan met betrekking tot het gebruik van ICT. Een drietal ICT-toepassingen die interessant zouden kunnen om in voeren, zijn; informatieweb voor nieuwe informatie, project management voor het delen van informatie en documenten per project, index-systeem waarin gezocht kan worden bij wie welke kennis aanwezig is.

Tot slot zijn er een aantal aanbevelingen gedaan voor verder onderzoek. Ten eerste zou de invloed van de structuur op het kennisproces bij Bedrijf X onderzocht kunnen worden. Uit het onderzoek bleek dat de meningen daarover heel erg verdeeld zijn. Het is daarom interessant om nader te onderzoeken of daar een oorzaak voor te vinden is. In dit onderzoek zal bijvoorbeeld de mate van samenwerking en de afstand tussen de dochterondernemingen uitgezet kunnen worden tegen de mening over de geografische verspreidheid. Een ander interessant onderzoeksonderwerp is de communicatie binnen

Bedrijf X. In het onderzoek kwam regelmatig naar voren dat er fouten gemaakt worden door

gebrekkige communicatie. Ook heerst er onbegrip omdat men van elkaar niet weet waar en hoe ergens aan gewerkt wordt. Het is daarom voor Bedrijf X aan te bevelen om de communicatie tussen de dochter-ondernemingen nader te (laten) onderzoeken.

Inhoudsopgave

1. Introductie 9

1.1 Onderzoekscontext 9

1.2 Innovatie 10

1.2.1 Definitie van innovatie 10

1.2.2 Soorten innovaties 11

1.2.3 Innovatieproces 11

1.2.4 Kennis bij innovatie 12

1.2.5 Resultaten van innovatie 13

1.3 Conclusie en overzicht 13

2. Kennis 14

2.1 Data, informatie & kennis 14

2.2 Impliciete en expliciete kennis 15

2.3 Kennistypes 16

2.4 Conclusie 17

3. Kennismanagement 18

3.1 Definities kennismanagement 18

3.2 Geschiedenis van kennismanagement 18

3.3 Twee generaties kennismanagement 19

3.4 Stromingen in kennismanagement 20

3.5 Kennismanagement in organisaties 21

3.5.1 Inrichting kennisprocessen 21

3.5.2 Organisatiefactoren 22

3.6 Uitkomsten van kennismanagement 23

3.7 Conclusie 24

4. Bedrijf X 25

4.1 Introductie Error! Bookmark not defined.

4.2 Organisatie van de Bedrijf X Error! Bookmark not defined.

4.3 Chronologisch overzicht bedrijfsontwikkeling Error! Bookmark not defined.

5. Probleemstelling 26 5.1 Doelstelling 26 5.2 Vraagstelling 26 5.3 Explorerend vooronderzoek 27 5.4 Conceptueel model 28 5.4.1 Variabele 1: Kennisproces 29 5.4.2 Variabele 2: Strategie 29 5.4.3 Variabele 3: Structuur 30

5.4.4 Variabele 4: Stijl van leiding geven 31

5.4.5 Variabele 5: Kennisniveau van de medewerkers 31

5.4.6 Verwachte samenhang 32 5.5 Conclusie 32 6. Onderzoeksmethodologie 33 6.1 Onderzoeksinstrument 33 6.2 Statistische analyses 33 7. Resultaten 34 7.1 Respondentenanalyse 34 7.2 Construct analyse 34 7.3 Organisatiefactoren 35 7.3.1 Strategie 35 7.3.2 Structuur 37

7.3.3 Stijl van leiding geven 39

7.4 Kennisproces 41

7.4.1 Initiatie van het kennisproces 41

7.4.2 Kenniscreatie 42

7.4.3 Kennisopslag 43

7.4.4 Kennisdeling 44

7.4.5 Kennistoepassing 46

7.4.6 Belemmering van het kennisproces 46

7.4.7 Deelconclusie kennisproces 47

7.5 Analyse van het model 47

7.5.1 Correlaties 48

7.5.2 Regressieanalyse 49

8. Conclusies 50

8.1 Organisatiefactoren 50

8.2 Kennisproces 50

8.3 Discussie & aanbevelingen 51

8.3.1 Strategie 51

8.3.2 Structuur 52

8.3.3 Leiderschap 54

8.3.4 Kennisniveau van de medewerkers 54

8.3.5 Initiatie van het kennisproces 55

8.3.6 ICT 56

8.4 Afsluiting en aanbevelingen verder onderzoek 58

9. Literatuurlijst 59

Bijlagen

Bijlage 1: Omzetontwikkeling Bedrijf X 1991 - 2009 65

Bijlage 2: Structuurschema van Bedrijf X 66

Bijlage 3: Interviewvragen 67

Overzicht tabellen en figuren

Figuren

Nr. Blz. Beschrijving

1.1 11 Schematische weergave van het innovatieproces

1.2 12 De opeenvolgende kennisfasen (kennisproces) in innovaties

1.3 13 Omzetgroei van innovatieve en niet-innovatieve bedrijven 1998-2000

2.1 14 Schematische weergave van de verhouding tussen data, informatie en kennis 2.2 16 Model voor kenniscreatie

3.1 19 De twee generaties van kennismanagement volgens McElroy 3.2 22 Spiraalvormig kenniscreatie proces

4.1 25 Omzetontwikkeling van Bedrijf X 1991 - 2009 4.2 25 Aanbod van diensten van Bedrijf X

5.1 29 Verwachte samenhang tussen de organisatiefactoren 5.2 30 Conceptueel model van het onderzoek

5.3 33 Conceptueel model met verwachte relaties

7.1 38 Schematische weergave van de huidige structuur bij Bedrijf X 7.2 48 Conceptueel model van het onderzoek

7.3 49 Conceptueel model met de gevonden verbanden 8.1 53 Praktisch voorbeeld van handel binnen Bedrijf X

8.2 54 Schematische weergave van de huidige structuur met de voorgestelde projectgroepstructuur

Tabellen

Nr. Blz. Beschrijving

3.1 21 Verschillende uitwerkingen van kennisprocessen 3.2 23 ‘Harde’ en ‘zachte’ dimensies van het 7S-model 4.1 26 Dochterondernemingen van Bedrijf X

4.2 26 Chronologisch overzicht van de bedrijfsontwikkeling van Bedrijf X 7.1 35 Opleidingsniveau van de respondenten

7.2 36 Overzicht van Cronbach’s alpha analyse

7.3 37 Uitkomsten empirisch gedeelte van het onderzoek naar bekendheid van de strategie 7.4 38 Uitkomsten empirisch gedeelte van het onderzoek naar toekomstgerichtheid

7.5 39 Bekendheid aanwezige kennis bij dochterondernemingen

7.6 39 Uitkomsten empirisch gedeelte onderzoek naar de integratie bij Bedrijf X 7.7 39 Betrokkenheid bij de dochteronderneming

7.8 40 Invloed van de geografische verspreidheid

7.9 41 Uitkomsten empirisch gedeelte onderzoek naar de stijl van leiding geven 7.10 41 Opleidingsniveau van de respondenten

7.11 42 Trainingen en mentorschap bij Bedrijf X 7.12 42 Initiatie van het kennisproces

7.13 43 Initiërende factoren voor het kennis- en innovatieproces

7.14 43 Uitkomsten empirisch gedeelte onderzoek naar de kenniscreatie bij Bedrijf X 7.15 44 Overzicht van de externe bronnen

7.16 44 Uitkomsten empirisch gedeelte onderzoek naar de kennisopslag bij Bedrijf X 7.17 45 Methodes voor de opslag van kennis bij Bedrijf X

7.18 45 Kennisdelen binnen dochteronderneming

7.19 45 Uitkomsten empirisch gedeelte van het onderzoek kennisdelen binnen Bedrijf X 7.20 46 Methodes van kennisdeling bij dochterondernemingen en Bedrijf X

7.21 46 Belemmeringfactoren bij het delen van kennis 7.22 47 Kennistoepassing bij Bedrijf X

1. Introductie

Veel bedrijven met een ‘no-nonsense’- en ‘hard werken’-mentaliteit die in een korte periode een grote groei van de organisatie doormaken en waarin de managers zijn meegegroeid met het bedrijf (maar in veel gevallen geen managementopleiding hebben), komen aan een plafond van hun capaciteit en groei te zitten. Door deze groei zijn er vaak weinig aanpassingen aan de manier van werken gedaan. Ook is er een onduidelijke structuur ontstaan waarin onvoldoende aanpassingen zijn verwerkt ten opzichte van de structuur bij de start van het bedrijf (of in ieder geval bij de start van de groei van het bedrijf). Het wordt daarom steeds moeilijker om de aansluiting bij de markt te behouden en de volgende stap in hun groei te kunnen zetten. Dit komt mede omdat het vaak ontbreekt aan een duidelijk beleid ten aanzien van organisatieontwikkeling en innovatie.

Het startpunt van dit onderzoek is het gebrek aan innovaties bij dergelijke organisaties. Dit gebrek komt mede omdat het kennisniveau van de organisatie geen gelijke pas heeft gehouden met de groei van het bedrijf. In een tijd waarin kennis de voornaamste (en in sommige gevallen de enige) onderscheidende factor is ten opzichte van de concurrentie (Drucker, 1969 & 1993; Toffler 1990; Nonaka, 2007) is het van belang dat er meer kennis verkregen wordt en dat deze kennis goed gemanaged wordt. Dit zorgt voor een focus op kennis en kennismanagement (Cabrera & Cabrera, 2002). De algemene onderzoeksvraag die de discussie in de rest van dit onderzoek zal leiden is:

“Hoe moet een snelgroeiende organisatie zichzelf herorganiseren om het kennisniveau van de organisatie te verhogen om dit op hetzelfde niveau te krijgen als de organisatiegroei? Hierbij is het doel van deze organisatie om op die manier het innovatieve vermogen te vergroten zodat de aansluiting bij de markt behouden blijft en deze organisatiegroei gecontinueerd wordt.”

Eerst zullen de theoretische begrippen uit de onderzoeksvraag uitgewerkt en verduidelijkt moeten worden. Daarna zal deze algemene onderzoeksvraag verderop in dit onderzoek specifieker en meer afgebakend worden om deze onderzoeksvraag aan de hand van een empirisch onderzoek bij een organisatie met een dergelijk profiel te kunnen onderzoeken.

1.1 Onderzoekscontext

Het bedrijf dat onderzocht zal worden om antwoord te kunnen geven op de algemene onderzoeksvraag is Bedrijf X te Plaats X. Op dit moment maakt deze organisatie een enorme groei door. Door deze groei (door zowel het aankopen als het opstarten van nieuwe bedrijven) is men de afgelopen jaren voornamelijk bezig geweest met het op de rit krijgen van deze nieuwe bedrijven en zijn de verschillende dochterondernemingen van de organisatie druk bezig geweest met het in goede banen leiden van de alledaagse werkzaamheden. In deze periode is men heel erg reactief en per dochteronderneming bezig geweest. Hierdoor is er op holdingniveau geen innovatiebeleid geformuleerd waardoor de huidige producten steeds minder (gaan) aansluiten bij de wensen van de markt. Tevens wordt er in de huidige organisatie wanneer er innovatievraagstukken spelen, deze alleen maar naar een hogere managementlaag doorgegeven terwijl dit al op een eerder moment opgepakt kan worden. Door deze ontwikkelingen acht Bedrijf X het tijd voor een zelfreflectie en wil het de inhaalslag maken om in plaats van reactief weer pro-actief te worden en in de markt te staan.

Om de continuïteit en de groei van de organisatie te kunnen waarborgen wil Bedrijf X een innovatiebeleid gaan opstellen om zich hier meer mee bezig te houden. Op die manier wil Bedrijf X een inhaalslag maken ten aanzien van de huidige producten en met nieuwe producten voorop gaan lopen in de markt. Wanneer er tevens op holdingniveau geïnnoveerd wordt, kunnen de bronnen binnen de organisatie gedeeld worden en totaalconcepten aan de markt aangeboden worden aan zowel bestaande als aan nieuwe klanten.

Bedrijf X is een voorbeeld van een bedrijf dat in korte tijd een grote omzetgroei heeft doorgemaakt

voor innovatie er zijn en welke gevolgen innovatie kan hebben voor een organisatie. Ook zal onderzocht worden waar innovatie uit bestaat.

1.2 Innovatie

Zoals in de introductie al gezegd is, zal in deze paragraaf onderzocht welke definities van innovatie er zijn, welke gevolgen innovatie kan hebben voor een organisatie en waar innovatie uit bestaat.

1.2.1 Definitie van innovatie

Aangezien het woord innovatie tegenwoordig overal voor gebruikt wordt, is het belangrijk om een duidelijke definitie van innovatie te hebben. In deze subparagraaf zal aan de hand van definities van verschillende auteurs onderzocht worden wat innovatie inhoudt. Er zijn in de afgelopen jaren veel definities van innovatie geformuleerd. Echter, één duidelijke en algemeen geaccepteerde formulering lijkt te ontbreken (Zairi, 1994; Garcia & Calantone, 2002). In 1983 heeft Roger onderzoek gedaan naar het aantal publicaties over innovatie, dit bleken er toen al 3085 te zijn (Roger, 1983). Dit komt mede omdat innovatie vanuit veel verschillende vakgebieden is benaderd. In deze subparagraaf zal toch geprobeerd worden om duidelijkheid te geven wat innovatie inhoudt. Hieronder worden drie verschillende definities gegeven en besproken.

Innovatie komt van het Latijnse woord innovare, dat iets nieuws maken betekent. De grondlegger van de innovatietheorieën was de Oostenrijkse econoom Schumpeter. In de jaren ‘30 van de vorige eeuw definieerde hij innovatie als volgt: “Innovatie betekent vanuit het niets iets nieuws realiseren, of

het realiseren van iets nieuws in combinatie met het afbreken van iets bestaands” (Schumpeter, 1934). Dit was één van de eerste definities van innovatie en deze definitie wordt nog steeds door veel auteurs gebruikt als de basis van hun onderzoeken.

Van de Ven (1986) definieert innovatie als volgt: “De ontwikkeling en implementatie van nieuwe

ideeën door mensen die in de loop van de tijd interacties aangaan met anderen in een institutionele context”. In zijn definitie geeft Van de Ven aan dat er een bepaalde interactie met anderen moet zijn

om iets een innovatie te laten zijn. Het is namelijk belangrijk om een onderscheid te maken tussen innovatie en inventie. Deze twee begrippen worden vaak (onterecht) door elkaar gebruikt, innovatie is namelijk niet inventie. Innovatie omvat het proces van ontwikkeling en implementatie van de inventie (Souder, 1987). Individuen kunnen zeker uitvindingen doen, maar alleen gehele sociale systemen kunnen innoveren omdat innovatie de wijdverspreide adoptie en validatie van nieuwe kennis in dagelijks gebruik is (McElroy, 2004).

Zoals gezegd zijn er nog talloze definities te vinden, maar een laatste definitie waarmee deze subparagraaf wordt afgesloten is die van West & Farr (1990): “Een innovatie is de bedoelde of

vooropgezette introductie of toepassing, binnen een rol, groep of organisatie, van ideeën, processen, producten of procedures, die nieuw zijn voor de relevante adoptie-eenheid, met de bedoeling duidelijk ten voordele te zijn van het individu, de groep, de organisatie of de samenleving in zijn geheel.” De

reden dat er voor gekozen is om deze definitie hier te gebruiken, is dat in de definitie van West & Farr (1990) duidelijk wordt weergegeven dat innovatie op verschillende gebieden kan plaatsvinden. Hierop zal in de volgende subparagraaf dieper worden ingegaan.

1.2.2 Soorten innovaties

Zoals in de laatste definitie van de vorige subparagraaf duidelijk is geworden, kan innovatie op meerdere aspecten plaatsvinden. Tidd et al (2005) onderscheiden vier soorten innovaties die van toepassing kunnen zijn in een organisatie. Deze vier soorten innovaties zijn:

- Productinnovatie - Procesinnovatie - Positie-innovatie - Paradigma-innovatie

Productinnovatie heeft betrekking op de producten en services die een organisatie aanbiedt. Het nieuwe ontwerp van een Product X is een voorbeeld van een productinnovatie. Een nieuwe productiemethode of nieuwe apparatuur om iets te produceren is een procesinnovatie. Deze scheidingslijn tussen product- en procesinnovatie is vaak niet duidelijk omdat bij een nieuw product vaak zowel een product- als procesinnovatie optreedt. Wanneer er bijvoorbeeld een nieuw wandsysteem ontwikkeld wordt, kan het zo zijn dat de productiemethode ook moet veranderen om dit nieuwe product te kunnen produceren. Daardoor hangen deze twee soorten innovaties vaak nauw met elkaar samen. Een positie-innovatie is een verandering in de context waarin het product/service wordt geïntroduceerd. Dit kan bijvoorbeeld betekenen dat (met het bestaande product) een nieuwe markt betreden wordt. Paradigma-innovatie heeft betrekking op de verandering in de mentale modellen van een organisatie. Door deze innovatie wordt de beleving van het product door de consument anders. Voorbeelden van dergelijk paradigma-innovaties zijn de verschuiving naar goedkope vlieg-maatschappijen, de opkomst van financiële instellingen via het Internet en de herpositionering van bepaalde dranken zoals koffie (Starbucks) en fruitsappen, de zogenoemde sap-barren (Tidd et al, 2005).

Naast dit onderscheid in innovaties kan er ook nog een onderscheid gemaakt worden tussen incrementele en radicale innovaties. Dit heeft te maken met de mate van nieuwheid van de innovatie. Er worden dus twee uitersten onderscheiden waarbij incrementele innovaties een kleine verbetering betekent: ‘doing what we do better’. Aan de andere kant zijn er de radicale innovaties waarbij iets radicaal nieuws wordt geïntroduceerd: ‘new to the world’. Hiertussen is nog een innovatie te onderscheiden die nieuw is voor de organisatie: ‘new to the enterprise’ (Tidd et al, 2005; WRR, 2008). Dit betekent dat de organisatie een al eerder gedane innovatie van een andere organisatie toepast en kan gebruiken voor haar eigen innovatieproces. Hoe dit innovatieproces eruit ziet zal in de volgende subparagraaf behandeld worden.

1.2.3 Innovatieproces

Tidd et al (2005) hebben een model ontwikkeld om het proces van innovatie te illustreren. In dit proces worden de volgende vier fasen onderscheiden:

- Zoeken - Selecteren - Implementeren - Leren

Een grafische weergave van dit model is terug te vinden in figuur 1.1.

Figuur 1.1: Schematische weergave van het innovatieproces (gebaseerd op Tidd et al, 2005)

Zoeken Selecteren Implementeren

Deze fasen zijn uiteraard niet strikt gescheiden. Een belangrijke fase van het proces is het leren. Tijdens elke fase en handeling in het innovatieproces (net als bij andere bedrijfsprocessen) moet geleerd worden van de handelingen. De kennis die is opgedaan tijdens eerdere (innovatie)processen kan (en moet) een basis vormen voor nieuwe innovatieprocessen (Tidd et al, 2005). Hiermee wordt duidelijk dat innovatie een iteratief proces is (of zal moeten zijn). Dit is één van de redenen waarom er voor gekozen is om hier dit model te presenteren. Het model laat zien dat er in het innovatieproces een fase van leren (moet) zit(ten). Om nog duidelijker weer te geven dat het een iteratief proces is, is aan het oorspronkelijke model van Tidd et al (2005) nog een extra pijl toegevoegd. Deze pijl is terug te vinden aan rechterzijde, na de fase ‘Implementeren’. Hieruit zal een leermoment moeten volgen wat input kan geven voor een nieuw innovatieproces.

In het proces worden twee fasen onderscheiden die voornamelijk betrekking hebben op kennis, dit zijn ‘Zoeken’ en ‘Leren’. In de fase ‘Zoeken’ wordt gekeken welke kennis kan worden toegepast in het innovatieproces en in de fase ‘Leren’ wordt kennis opgedaan zodat deze kan worden gebruikt in een nieuw innovatieproces. Kennis is dus een zeer belangrijk onderdeel van het innovatieproces. In de volgende subparagraaf zal daarom dit verband nader onderzocht worden.

1.2.4 Kennis bij innovatie

In de eerste paragraaf van dit hoofdstuk is al de link gelegd tussen innovatie en kennis. De verschillende fasen in de innovatie (en soorten innovatie en de perspectieven op innovatie) laten onbesproken dat innovatie eigenlijk kenniscreatie is (Jorna et al, 2004). In subparagraaf 1.2.3: ‘Innovatieproces’ is wel duidelijk geworden dat kennis een belangrijk onderdeel van innovatie is. In de theorie wordt deze link vaak als volgt beschreven: ‘Kennis is de basis van innovatie’ (Jorna et al, 2004; Tidd et al, 2005; WRR, 2008). Innovatie vergt leren op twee manier. Leren, in de zin van het eigen maken van bestaande kennis, is nodig voor de toepassing van ontdekkingen in innovatie en voor de diffusie daarvan. Leren in de zin van creatie van nieuwe kennis is nodig voor inventie (WRR, 2008). Het is daarom van belang dat een organisatie die wil gaan innoveren zich allereerst bezighoudt met kennis. Bij innovaties is naast het creëren van kennis het sleutelwoord: het delen van kennis. Nieuwe kennis, een uitvinding of nieuwe dienst kan nog zo briljant zijn, als het niet wordt overgedragen, gedeeld of gebruikt, lukt die innovatie niet (Jorna et al, 2004). Het is dus zo dat alleen kennis bezitten niet het belangrijkst is, maar vooral het delen en verspreiden van kennis is belangrijk (Hansen et al, 1999).

In de vorige subparagraaf is een voorbeeld van het innovatieproces behandeld. Er is ook een proces te onderscheiden voor het gebruik van kennis in innovaties. Er zijn vele voorbeelden van dit soort processen geformuleerd, een aantal hiervan zullen dan ook in subparagraaf 3.5.1: ‘Inrichting kennisprocessen’ besproken worden. Een voorbeeld van een dergelijk innovatieproces met de opeenvolgende kennisfasen is terug te vinden in figuur 1.2.

Figuur 1.2: De opeenvolgende kennisfasen (kennisproces) in innovaties (Jorna et al, 2004)

In het figuur worden de fasen lineair weergegeven. Het is echter een iteratief proces waarin de fases vaak ook parallel aan elkaar kunnen lopen en de grenzen tussen de fasen vaak vaag zijn. Belangrijk is ook om op te merken dat de kenniscreatie met iets begint. Een echte zogenoemde ‘creatie ex nihilo’ komt in innovaties niet voor (Jorna et al, 2004).

Kennis sprei-ding / deling Kennis

1.2.5 Resultaten van innovatie

Tot slot is het interessant om te kijken wat de invloed van innovatie is op een organisatie. Uit onderzoek van het Centraal Bureau voor de Statistiek (CBS) is gebleken dat innovatie een positieve invloed heeft op de omzetgroei van innoverende organisaties in Nederland. Organisaties in Nederland die wel innoveren hadden tussen 1998 en 2000 een gemiddelde omzetgroei van 12 procent ten opzichte van 10 procent bij bedrijven die niet innoveerden (CBS, 2003). Zie figuur 1.3 voor een grafisch overzicht van de omzetgroei in verschillende branches en tussen wel en niet innoverende bedrijven. Deze ontwikkeling, in het verschil in omzetgroei tussen innovatoren en niet-innovatoren, is een voortzetting van de trend van de jaren daarvoor (CBS, 2001). Als er gekeken wordt naar de werkgelegenheidsgroei is het verschil tussen de innovatoren en niet-innovatoren nog groter, respectievelijk gemiddeld 9 en 6 procent groei.

0 2 4 6 8 10 12 14 16 18 20

Totaal Industrie Diensten Overig

om ze tg ro ei in % Innovatoren Niet-Innovatoren

Figuur 1.3: Omzetgroei van innovatieve en niet-innovatieve bedrijven 1998-2000 (CBS, 2003)

Aangezien 42 procent van de bedrijven in Nederland actief bezig is met innoveren (CBS, StatLine), betekent dat wanneer een bedrijf niet innoveert zijn marktpositie zal verslechteren. Zoals gezegd heeft

Bedrijf X de afgelopen jaren een enorme groei doorgemaakt. Het is echter zaak dat wanneer Bedrijf X

deze groei wil continueren, zij gaan innoveren.

1.3 Conclusie en overzicht

2. Kennis

Zoals in hoofdstuk 1 al naar voren is gekomen is in de huidige economie waar de enige zekerheid onzekerheid is, de voornaamste en zekerste bron van duurzaam concurrentievoordeel kennis (Drucker, 1969 & 1993; Toffler 1990; Nonaka, 2007). Inkpen (1998) voegt daar nog aan toe dat (nieuwe) kennis een basis levert voor organisatieverandering en innovaties. Kennis is voor elke organisatie zeer belangrijk, niet alleen voor organisaties die knowledge-based lijken. Kennis is wat een organisatie tegenwoordig feitelijk onderscheid van de concurrentie (Tobin, 1998). Het is daarom belangrijk om duidelijk weer te geven wat kennis inhoudt. Dit is echter moeilijk omdat kennis een ongrijpbaar iets is (Winter, 1987). Over dit onderwerp zijn veel boeken geschreven. De eerste auteurs over dit onderwerp waren filosofen uit de Griekse oudheid (Plato, Socrates, Parmenides, Aristoteles, enzovoorts). Ondanks de vele boeken en artikelen, is er nog altijd geen eenduidige definitie van kennis. Begrippen als ‘informatie’, ‘gegevens’, ‘kennis’, ‘competenties’, ‘ervaringen’, ‘vaardigheden’, ‘attitude’, ‘wijsheid’ worden nog regelmatig door elkaar heen gebruikt (Stam, 2004). Om meer duidelijkheid te krijgen over het begrip kennis, zal in de volgende paragraaf eerst onderzocht worden hoe kennis te plaatsen is.

2.1 Data, informatie & kennis

Een benadering die veel auteurs volgen is dat kennis is opgebouwd uit verschillende lagen. Er moet namelijk onderscheid gemaakt worden tussen data, informatie en kennis, maar ze zijn wel alle drie nauw met elkaar verbonden. Data is de onderste vorm, dit zijn de feitelijke, ongevormde en ongestructureerde gegevens. Voorbeelden hiervan zijn krassen, strepen, geluiden, prikkelingen enzovoorts. Wanneer deze data geïnterpreteerd wordt spreekt men over informatie. Hierbij geeft informatie data een structuur en het vermindert de onzekerheid. Deze interpretatie kan met behulp van een aantal methodes gedaan worden. Davenport & Prusak (1998) onderscheiden vijf methodes die allemaal met de letter ‘C’ beginnen, deze zijn:

- Contextualized: “We know for what purpose the data was gathered.”

- Categorized: “We know the units of analysis or key components of the data.” - Calculated: “The data may have been analyzed mathematically or statistically.” - Corrected: “Errors have been removed from the data.”

- Condensed: “The data may have been summarized in a more concise form.”

Als deze informatie op haar beurt weer wordt geïnterpreteerd door een persoon (gebaseerd op zijn verleden, ervaringen en interpretatieschema’s) wordt er gesproken over kennis. (Weggeman, 2000; Beijerse, 2000; Jorna et al, 2004). Ook bij deze interpretatie onderscheiden Davenport en Prusak (1998) een aantal methodes die ook met de letter ‘C’ beginnen, deze zijn:

- Comparison: “How does information about this situation compare to other situations we have

known?”

- Consequences: “What implications does the information have for decisions and actions?” - Connections: “How does this bit knowledge relate to others?”

- Conversation: “What do other people think about this information?”

Data, informatie en kennis kunnen dus eigenlijk gezien worden als drie lagen/niveaus waarbij voortgeborduurd wordt op de onderliggende laag. Zie figuur 2.1 voor een schematische weergave van de verhouding tussen data, informatie en kennis. Deze hiërarchie wordt in de literatuur ook wel aangeduid als ‘kennishiërarchie’ of ‘kennispiramide’ (Sharma, 2008). Jorna & Simons (1992) zien het als de onderdelen van een drietrapsraket.

Figuur 2.1: Schematische weergave van de verhouding tussen data, informatie en kennis.

Informatie Data Kennis

Uit de opbouw van kennis (de interpretatie van de onderliggende lagen) wordt duidelijk dat kennis persoonsgebonden is. Het is namelijk een interpretatie van bepaalde informatie. Deze interpretatie is afhankelijk van een aantal factoren die een persoon heeft meegemaakt of bepaalde opvatting die deze persoon heeft. Nonaka et al (2000) ondersteunen deze definitie door te stellen dat kennis dynamisch is: “Kennis is in essentie gerelateerd aan menselijke actie”. Hiermee wordt duidelijk dat wanneer in deze scriptie gesteld wordt dat een organisatie kan en moet leren, dat niet letterlijk bedoeld wordt. Een organisatie is namelijk niet in staat te leren, dit is voorbehouden aan mensen binnen de organisatie.

Kogut en Zander (1997) onderstrepen ook dat informatie een onderdeel is van kennis: “We

distinguish two categories of knowledge: information and know-how”. Informatie en know-how

definiëren zij als volgt: “With information we mean knowledge that can be transmitted without loss of

integrity once the syntactical rules required for deciphering it are know” en “Know-how is the accumulated practical skill or expertise that allows one to do something smoothly and efficiently” (uit

Pennink, 2004). Hiermee komen we bij een andere benadering van kennis. Deze werd door Lundvall & Johnson geïntroduceerd (1994). Zij onderscheiden know-what, know-why, know-how en know-who. Hierbij refereert:

- know-what naar feiten. Bijvoorbeeld het aantal inwoners van een stad of het jaartal van een bepaalde gebeurtenis.

- know-why naar de kennis over principes en wetten van de beweging in de natuur. Er is kennis over waarom er iets gebeurd. Deze kennis wordt veelal gecodeerd, dat wil zeggen: (relatief) duidelijk neergeschreven. Bijvoorbeeld vakjargon, morse, gebarentaal (Verbeke, 2005). - know-how naar kundigheid, de capaciteit om iets te doen.

- know-who naar informatie over wie wat weet en wie weet wat te doen (Lundvall & Nielsen, 2007).

Hiermee zijn we weer terug bij de communicatie in organisaties. Want hoe kan bijvoorbeeld een ambachtsman precies uitleggen hoe hij iets maakt (bijvoorbeeld een meubelstuk of een bronzen beeld). Bij de overdracht van ‘know-how’ is de kans dat er kennis verloren gaat relatief groot. Dit onderscheid vertoont een relatie met het onderscheid tussen impliciete en expliciete kennis en het onderscheid tussen ‘know-how’, ‘know-what’ en ‘know-why’. In het laatste onderscheid wordt benadrukt dat ‘know-what’ te expliciteren is en over te dragen zonder verlies van informatie. Dit in tegenstelling tot de ‘know-how’-categorie (Pennink, 2004). In de volgende paragraaf zal verder ingegaan worden op het verschil tussen impliciete en expliciete kennis

Tot slot wijst de ‘know-why’-categorie erop dat bij het handelen mensen moeten weten wat te doen, hoe dat te doen en waarom. Wanneer managers handelen en dat samen willen doen, dan moeten ze communiceren over ‘wat te doen’, ‘hoe dat te doen’ en waarom. Vanuit het onderscheid tussen ‘know-what’, ‘know-how’ en ‘know-why’ wordt daarbij gewezen op de moeilijkheid om de ‘know-how’ - het weten - aan elkaar duidelijk te maken in de communicatie (Pennink, 2004).

2.2 Impliciete en expliciete kennis

In de vorige paragraaf is naar voren gekomen dat er twee soorten kennis worden onderscheiden; impliciete (stilzwijgende) en expliciete (uitgesproken) kennis (Polanyi, 1966; Daft, 2001). Het verschil hierbij is dat expliciete kennis gecodeerd kan worden en daardoor kan het relatief eenvoudig gecommuniceerd en gedeeld worden. Voorbeelden hiervan zijn schema’s, ontwerpen, figuren enzovoorts. Impliciete kennis is daarentegen zeer persoonlijk, daardoor is het zeer moeilijk om het te formaliseren en te delen met anderen personen. Zoals Polanyi (1967) het omschrijft: “We can know

more than we can tell”. Impliciete kennis is diepgeworteld in de handelingen van een persoon en de

toewijding aan een bepaalde context. Dit helpt individuen bij het waarnemen en het definiëren van hun wereld. Deze kennis wordt ook gevangen in de term know-how (Nonaka, 1994 & 2007).

Impliciete kennis Expliciete kennis Impliciete

kennis Extern maken

Expliciete

kennis Intern maken Combinatie

Figuur 2.2: Model voor kenniscreatie (Nonaka & Takeuchi, 1995)

Nonaka en Takeuchi (1995) onderscheiden dus vier kennis-conversiestappen die zich bewegen in een continue spiraal (die als het goed is zich omhoog beweegt). ‘Socialisatie’ heeft betrekking op de overdracht van kennis door gedeelde ervaringen en gezamenlijke activiteiten. Bij het ‘extern maken’ wordt impliciete kennis omgezet naar expliciete kennis met behulp van bijvoorbeeld handboeken. ‘Combinatie’ heeft betrekking op de herindeling van de bestaande kennis door kennis te sorteren, toe te voegen of het in een andere context te plaatsen. Tot slot heeft ‘intern maken’ betrekking op het opbouwen van impliciete kennis vanuit deze expliciete kennis. Daarna wordt een nieuwe cyclus gestart die zich als het goed is op een hoger niveau bevindt. Op die manier zal het kennisniveau van de (leden van de) organisatie stijgen.

2.3 Kennistypes

Tot slot wordt er nog gekeken naar een ander onderscheid van types kennis. In deze beschrijving van de kennistypes kan een driedeling aangebracht worden. Deze driedeling is die van sensorische, gecodeerde en theoretische kennis (Jorna et al, 2004). Hierbij is sensorische kennis een vorm van impliciete kennis en zijn gecodeerde en theoretische kennis een vorm van expliciete kennis.

Bij sensorische kennis (ook wel impliciete of waarnemingskennis genoemd) is er sprake van één dimensie, namelijk die van een concrete gebeurtenis. De kennis waar we over beschikken is even concreet als de waarneming die we ermee interpreteren. Dit gebeurt niet alleen visueel, maar met alle zintuigen (Jorna et al, 2004). Deze kennis is iets wat Polanyi (1966) persoonlijke kennis noemt. Sensorische kennis gaat namelijk over het dagelijkse handelen, waarbij gehandeld wordt zonder dat daar over nagedacht wordt. Het is daarom ook zeer moeilijk om onder woorden te brengen. Zo is bijvoorbeeld (voor de meeste mensen) fietsen en autorijden een automatisme geworden. Bij het overbrengen van dergelijke kennis wordt daarom ook meestal gebruik gemaakt van het zogenoemde meester-leerling principe. Hierbij wordt geleerd doordat de leerling zijn of haar meester imiteert.

Het tweede kennistype dat onderscheiden wordt, is gecodeerde kennis. Naast de dimensie van sensorische kennis (een concrete ervaring) duikt nu ook een tweede dimensie op, namelijk die van de code. Een code verbindt een concrete gebeurtenis met een groep, een categorie of met beelden (Jorna et al, 2004). Hierin wordt een situatie niet alleen herkend maar krijgt hij ook een betekenis. Een voorbeeld hiervan is het vakjargon. Door het gebruik van een code is verspreiding van kennis een stuk eenvoudiger dan sensorische kennis. Een voorwaarde hierbij is uiteraard wel dat de code bij de ontvanger bekend moet zijn. Wanneer iemand bijvoorbeeld in een vreemde taal of in bepaald vakjargon iets probeert uit te leggen of over te dragen, zal de ontvanger dit niet begrijpen als de code hem of haar niet bekend is.

De laatste typering van deze driedeling is de theoretische kennis. Waar het ééndimensionale teken (sensorische kennis) vertrouwt op een proces van transformatie, en het tweedimensionale teken (gecodeerde kennis) vertrouwt op een proces van substitutie, daar vertrouwt het driedimensionale teken op relaties en structuren (Jorna, 2007). Deze derde dimensie duikt op wanneer het mogelijk blijkt om met bepaalde symbolen relaties weer te geven die identiek zijn aan de relaties in de werkelijkheid van de gebeurtenissen. Deze theoretische kennis is volgens sommigen (Donald, 1991) de basis voor de ontwikkeling van de moderne wetenschap. Het gaat bij theoretische kennis om het verklaren van de waaromvraag.

Naar

Van

Het is belangrijk om een onderscheid tussen deze drie kennistypes te maken omdat onderzocht moet worden welk type kennis aanwezig en dominant is in de organisatie. Dit heeft namelijk invloed op het kennisniveau van de medewerkers en dus op het innovatie(en kennis-)proces. De aanwezigheid van bijvoorbeeld alleen maar sensorische kennis heeft een belemmerende invloed op het innovatieproces omdat mensen niet precies onder woorden kunnen brengen wat zij doen. Daarom is het lastig om deze kennis te kunnen toepassen in het innovatieproces.

2.4 Conclusie

Bij het onderzoek bij Bedrijf X is het belangrijk dat er gekeken wordt naar het proces waardoor kennis tot stand komt aangezien dit de basis van innovatie is. In dit hoofdstuk is ook een voorbeeld van een uitwerking van het kennisproces gepresenteerd waarin een aantal fasen onderscheiden worden. Wanneer dergelijke processen goed doorlopen worden, kan het kennisniveau van de organisatie op een spiraalvormige manier verhoogd worden. Het probleem bij snelgroeiende organisaties is dat een dergelijke opwaartse spiraal te weinig aanwezig is waardoor het kennisniveau van de organisatie niet verhoogd wordt.

3. Kennismanagement

Uit hoofdstuk 1 is gebleken dat kennis gemanaged moet worden om het te kunnen toepassen ten behoeve van innovatie. Daarom wordt in dit hoofdstuk onderzocht wat kennismanagement inhoudt, het ontstaan en de geschiedenis van de literatuur over kennismanagement, hoe het moet worden toegepast in een organisatie om het te kunnen gebruiken en tot slot wat de uitkomsten van kennismanagement kunnen zijn.

3.1 Definities kennismanagement

Firestone & McElroy (2005) stellen de vraag of er bij organisaties al aan kennismanagement gedaan wordt. Ze concluderen dat dit het geval is omdat het een natuurlijke functie is van menselijke organisaties, en dat het altijd wordt gedaan op een informele manier door iedereen die bezig is met kennisproductie en het integreren van taken. Het is echter in veel gevallen een onbewust proces en er worden te veel acties onder de noemer van kennismanagement geplaatst. Dit is volgens hen onterecht. Een goede definitie van kennismanagement is daarom nodig. Firestone & McElroy (2005) definiëren kennismanagement als volgt: “Kennismanagement is de set van processen die probeert de

huidige patronen van kennisverwerking in de organisatie te veranderen om deze en de uitkomsten te verbeteren”. Ook zijn zij van mening dat het doel van kennismanagement niet is om de effectiviteit van

de medewerkers te vergroten (hoewel het dat wel kan doen), maar dat het doel is om de kennisverwerking te vergroten (Firestone & McElroy, 2003).

Een Nederlandse auteur op het gebied van kennismanagement is Weggeman. Hij definieert kennismanagement als volgt: “Kennismanagement is het zodanig inrichten en besturen van de

processen in de kenniswaardeketen dat daardoor het rendement en het plezier van de productiefactor kennis vergroot worden. Rendement kan daarbij betrekking hebben op financieel rendement en leerrendement” (Weggeman, 2000).

Een volgende definitie van kennismanagement komt van Jorna et al (2004). Zij definiëren kennismanagement als volgt: “Kennismanagement gaat over het beheren, administreren, beheersen,

verspreiden, delen en onderhouden van kennis”. Deze definitie wordt hier genoemd omdat in de

definitie van Jorna et al sterk wordt gekeken naar de inhoud van het proces terwijl dit in de definitie van Firestone & McElroy en (in mindere mate) die van Weggeman niet nader gespecificeerd wordt. Uit deze drie definities komt naar voren dat er bij kennismanagement twee aspecten spelen. Ten eerste wordt gesteld dat kennismanagement een proces is waarin kennis beheren, administreren, beheersen, verspreiden, delen en onderhouden centraal staat. Ten tweede heeft dit proces een bepaalde uitkomst (naar aanleiding van een bepaald doel). Deze uitkomst heeft betrekking op de kennisverwerking en leerrendement, maar kan ook betrekking hebben op bijvoorbeeld de financiële situatie van de organisatie (Lundvall & Nielsen, 2007). Een andere uitkomst die vaak naar voren komt in definities van kennismanagement is innovatie. Dit komt naar voren in de definitie van Drucker (1993): “Systematisch creëren en hercreëren van kennis om op die manier te innoveren” en de definitie van Leonard-Barton (1995): “Het is een combinatie van kenniscreatie om innovatie mogelijk te

maken.” Kennismanagement bestaat dus uit een proces (waarin kennis centraal staat) en een

bepaalde uitkomst. In de rest van dit hoofdstuk zullen dit proces en de uitkomst nader besproken worden.

3.2 Geschiedenis van kennismanagement

Prusak (2001) stelt dat het concept kennismanagement zijn wortels heeft in drie verschillende managementtradities; informatiemanagement, kwaliteitsborging en menselijk kapitaal. Dit zijn dan ook de drie stromingen waaruit kennismanagement is ontstaan. Deze drie invalshoeken geven aan wat kennismanagement zou moeten bereiken. In deze paragraaf zal verder worden ingegaan op het ontstaan van kennismanagement en zullen de drie stromingen nader toegelicht worden.

intelligentie. Karl Wiig introduceerde de term kennismanagement in een presentatie in 1986 en een aantal jaar later verscheen van zijn hand waarschijnlijk het eerste artikel waarin kennismanagement in de titel werd genoemd: Knowledge Management: An Introduction in Proceedings of IAKE Second

Annual International Conference (Wiig, 1990).

Tegelijkertijd deed in Japan Ikujiro Nonaka onderzoek naar manieren om het innovatieproces te kunnen versnellen. Ook hij introduceerde een type kennismanagement, maar de theorie verschilde op sommige punten van die van Wiig omdat Nonaka zich voornamelijk concentreerde op de menselijke kant van kennismanagement. Dit was een onderdeel waaraan in de Amerikaanse academische wereld en bedrijfsleven niet veel aandacht werd geschonken omdat dit niet terug te vinden was op de balans van een organisatie. In 1995 publiceerden Ikujiro Nonaka en Hirotaka Takeuchi hun boek, The

Knowledge Creating Company: How Japanese Companies Create the Dynamics of Innovation (1995),

dat baanbrekend was in de theorie van kennismanagement.

Een derde stroming ontstond in Zweden waar Karl-Erik Sveiby onderzoek deed naar nieuwe strategieën voor bedrijven die geen traditionele productieomgeving hadden, hun enige productiefactor was de kennis en creativiteit van de medewerkers. In 1990 publiceerde hij het boek Kunskapsledning (Nederlandse vertaling: Kennismanagement) met de resultaten van dit onderzoek. Dit was waarschijnlijk het eerste boek met kennismanagement in de titel.

Er zijn dus drie stromingen in de begintijd van kennismanagement te ontdekken; de Amerikaanse informatie/kunstmatige intelligentie-stroming, de Japanse kenniscreatie/innovatie-stroming en de Zweedse strategie/metings-stroming (Takeuchi, 1998). Sinds het ontstaan van het begrip en de literatuur over kennismanagement heeft de theorie erover en ervan, zich ontwikkeld tot de zogenoemde tweede generatie van kennismanagement. Deze tweede generatie zal in de volgende paragraaf verder onderzocht worden.

3.3 Twee generaties kennismanagement

McElroy (2000) onderscheidt twee generaties kennismanagement; de eerste en tweede generatie. De eerste generatie omvat de zogenoemde leverancierskant, waarbij kennisdeling en kennisintegratie centraal staan. Dit was in het begin de heersende gedachte onder auteurs over kennismanagement, zoals bijvoorbeeld ook Davenport (1994) beschrijft in zijn definitie van kennismanagement: “Kennismanagement is een proces voor het verzamelen, distribueren en efficiënt toepassen van

kennisbronnen”. De tweede generatie kennismanagement omvat naast kennisdeling en

kennisintegratie (knowledge sharing and integration in figuur 3.1) ook kenniscreatie (knowledge production in figuur 3.1). Zie figuur 3.1 voor een schematische weergave van de twee generaties kennismanagement volgens McElroy.

Figuur 3.1: De twee generaties van kennismanagement volgens McElroy (2004)

De definitie van de tweede generatie kennismanagement volgens McElroy luidt dan ook als volgt: “Kennismanagement is een managementdiscipline die probeert de prestatie van de organisatie te

verhogen door de capaciteit van haar mensen van het produceren en integreren van kennis te vergroten” (McElroy, 2004). Het grote verschil tussen de twee generaties is dat in de tweede generatie

dat de leden van de organisatie ook moeten (blijven) leren. Wat McElroy (2000) de tweede generatie noemt, is ook iets wat Takeuchi beschrijft in zijn theorie als erg belangrijk bestempelt. Hij omschrijft dit als een groot verschil tussen Japan en het Westen (Takeuchi, 1995). Het stelt dat kennisproductie in het Westen onvoldoende wordt toegepast. In de huidige literatuur over kennismanagement wordt de theorie van McElroy erkend, ook al wordt er wel een andere naam aan gegeven. Zo zagen we al eerder in de definitie van Jorna et al (2004) dat zij kenniscreatie een onderdeel van kennis-management vinden. Ook Tiwana (2002) omschrijft de drie onderdelen van kenniskennis-management als volgt; kennisacquisitie, kennisdeling en kennistoepassing. Dit komt dus overeen met de onderdelen die McElroy beschrijft. Forcadell & Guadamillas (2002) ondersteunen deze gedachte ook. Ze voegen er nog aan toe dat dit proces een cirkel en dus niet een eindig proces is. Het zal een proces moeten zijn dat altijd in de organisatie aanwezig moet zijn.

Er kan geconcludeerd worden dat deze tweede generatie kennismanagement goed gebruikt kan worden voor innovatie. In subparagraaf 1.2.4: ‘Kennis bij innovatie’ is namelijk naar voren gekomen dat innovatie twee manieren van leren vergt. Leren, in de zin van het eigen maken van bestaande kennis, is nodig voor de toepassing van ontdekkingen in innovatie en voor de diffusie daarvan. Leren in de zin van creatie van nieuwe kennis is nodig voor inventie (WRR, 2008). Vertaald naar termen die in dit hoofdstuk gebruikt zijn, komt dit neer op kennisdeling & integratie en kenniscreatie. Dit komt overeen met de tweede generatie kennismanagement. In de rest van het onderzoek wordt de tweede generatie kennismanagement bedoeld wanneer er gesproken wordt over kennismanagement.

3.4 Stromingen in kennismanagement

Naast het onderscheid tussen de eerste en tweede generatie kennismanagement worden er ook nog twee verschillende stromingen onderscheiden. Sveiby (2001) maakt een onderscheid tussen deze twee soorten stromingen in de kennismanagement-theorie, dit zijn de zogenoemde:

- IT-track kennismanagement-stroming - People-track kennismanagement-stroming

Het onderscheid tussen deze twee stromingen is dat IT (informatietechnologie)-track kennis-management zich richt op het managen van informatie. Hierbij wordt kennis gezien als een object dat geïdentificeerd en gebruikt kan worden in informatiesystemen. Dit wordt ook wel de codificatie strategie genoemd (Hansen et al, 1999). People-track kennismanagement richt zich daarentegen op het managen van mensen. Kennis wordt hier gezien als een doorlopend proces, het is een complexe verzameling van dynamische vaardigheden en know-how dat constant verandert. Deze stroming wordt ook wel de personalisatie strategie genoemd (Hansen et al, 1999).

De medewerkers van de organisatie zullen (waarschijnlijk) gebruik moeten maken van IT-toepassingen, maar er ontstaat steeds meer de realisatie dat er naast de investeringen in IT ook geïnvesteerd dient te worden in de mensen van de organisatie (Sveiby, 2001). Uiteindelijk zijn het de individuen die leren en kennismanagement toepassen in hun werkomgeving. Wanneer er niet of nauwelijks in mensen en hun manier van werken geïnvesteerd wordt, kan, sterk overdreven, gesteld worden dat alleen de ‘chaos van de werkzaamheden’ van de medewerkers geautomatiseerd wordt. Een belangrijke focus moet daarom liggen op de investeringen in het kennisniveau van de medewerkers. De vragen in de people-track stroming zijn: “Hoe maximaliseren we de kennis die

gecreëerd wordt door onze mensen?”en: “Hoe creëren we een innovatie bevorderende omgeving?”. Daarmee wordt het concurrentievoordeel behaald en niet door de aanschaf van software die ook door de concurrentie aangeschaft en gebruikt kan worden. Uiteraard moet het gebruik en toepassings-gemak van IT niet onderschat worden. Het is een belangrijke ondersteunende factor voor kennismanagement (Sveiby, 2001). Daarnaast is de afgelopen jaren het gebruik van de communicatiekant van IT steeds belangrijker geworden. Daarom wordt er ook wel gesproken over ICT (informatie- en communicatietechnologie)-systemen (Tiwana, 2002). Deze communicatie is belangrijk bij gezamenlijke kenniscreatie, het delen van de opgedane kennis en vervolgens het toepassen van de kennis.

3.5 Kennismanagement in organisaties

Nu bepaald is waar kennismanagement in dit onderzoek op gericht is, wordt gekeken hoe kennismanagement in een organisatie aanwezig is. Hierbij kan een onderscheid gemaakt worden tussen de kennisprocessen binnen de organisatie en de ondersteuning van organisatiefactoren ten behoeve van de kennisprocessen (Stam, 2004). Deze twee basisprincipes zullen in de volgende subparagraaf nader toegelicht worden.

3.5.1 Inrichting kennisprocessen

In de loop van deze scriptie is al een aantal maal gesproken over de kennisprocessen die samen de kern van kennismanagement vormen. Hier zijn ook al een aantal voorbeelden aangehaald van Jorna

et al (subparagraaf 1.2.4: ‘Kennis bij innovatie’) en Nonaka & Takeuchi (paragraaf 2.2: ‘Impliciete en

expliciete kennis’). In deze subparagraaf zal verder worden ingegaan op dergelijke kennisprocessen en zullen meer voorbeelden behandeld worden.

Om te onderzoeken hoe kennismanagement bij een organisatie wordt toegepast zal gekeken worden hoe het kennisproces verloopt. Deze kennisprocessen zijn door een groot aantal auteurs beschreven. De deelprocessen zijn operationaliseringen van het kennisproces (Weggeman, 1997). Al deze onderdelen vormen samen het complete kennisproces. In tabel 3.1 is een overzicht gegeven van een aantal auteurs in dit vakgebied en hun uitwerkingen van het kennisproces.

Van der Spek en Spijkervet

(1994) Ontwikkelen, borgen, distribueren, combineren

Nonaka en Takeuchi (1997) Socialiseren, externaliseren, combineren, internaliseren Sprenger et al (1995) Absorptie, diffusie, generatie, exploitatie

Weggeman (1997) Vaststellen, ontwikkelen, delen, toepassen, evalueren Davenport & Prusak (1998) Genereren, vastleggen, verspreiden, gebruiken

Jorna et al (2004) Kenniscreatie, Kenniscodering, Kennisvergaring en opslag, Kennis-spreiding & deling, Kennisbeheer & onderhoud, Kennis (doen) gebruiken

Tabel 3.1: Verschillende uitwerkingen van kennisprocessen

Als er wordt gekeken naar de verschillende uitwerkingen in tabel 3.1 kan geconcludeerd worden dat hoe de auteurs het ook beschrijven, de essentie blijft hetzelfde: inzicht verkrijgen in het proces van kennismanagement. Het gaat er om hoe kennis gecreëerd wordt, hoe deze kennis opgeslagen wordt, hoe deze kennis gedeeld wordt en tot slot hoe deze kennis wordt toegepast. In de rest van het onderzoek zal de volgende onderscheiding in het kennisproces aangehouden worden om het kennisproces van de organisatie te kunnen analyseren; kenniscreatie, kennisopslag, kennisdeling en kennistoepassing. Omdat het zoals gezegd een doorlopend proces is, zal in de laatste fase het proces geëvalueerd worden om op die manier een nieuwe input aan het proces te kunnen geven. Deze fasen zullen separaat onderzocht worden om te kijken hoe dit proces in de organisatie verloopt. Geconcludeerd kan worden dat deze fasen allen onderdeel zijn van de zogenoemde tweede generatie kennismanagement, zoals beschreven in paragraaf 3.3: ‘Twee generaties kennis-management’. Het is zaak om te onderzoeken hoe dit proces bij Bedrijf X verloopt. Wanneer dit namelijk geanalyseerd wordt, kan inzicht verkregen worden in het proces. Tevens kan inzichtelijk gemaakt worden waar momenteel de knelpunten liggen bij het kennisproces (ten behoeve van innovatie) bij Bedrijf X.

(1997) noemen dit een “spiraalvormig verlopend proces (…) dat naar boven kruipt”. Zie figuur 3.2 voor een schematische weergave van dit proces.

Figuur 3.2: Spiraalvormig kenniscreatie proces (deels ontleend aan Abraham & Knight, 2001)

Bertrams (1999) voegt hier (naast de parallelle fases en het iteratieve proces) nog aan toe dat het kennisproces een dynamisch proces is. Zomaar wat kennis in het proces stoppen zal niet werken. Om kennis te creëren zal het door de gehele organisatie moeten vloeien. Het is daarom zaak om te kijken of de organisatiefactoren het proces in staat stellen dit te doen. Daarom zal in de volgende subparagraaf onderzocht worden welke invloed deze organisatiefactoren op het kennisproces hebben.

3.5.2 Organisatiefactoren

De beste manier om kennismanagement bij een organisatie te implementeren is afhankelijk van de desbetreffende organisatie en de omgeving waarin zij zich bevindt (Forcadell & Guadamillas, 2002). Volgens Bertrams (1999) moet de organisatie zo worden ingericht dat de kennisstroom wordt gestimuleerd. Dit zijn de zogenoemde kennisvriendelijke randvoorwaarden waar de organisatie aan moet voldoen. Hierbij moet worden gedacht aan algemene bedrijfskundige randvoorwaarden zoals management, structuur, cultuur, systemen enzovoorts. (Stam, 2003).

Deze organisatiefactoren kunnen zowel positief als negatief bijdragen aan het kennisproces van de organisatie. Bijvoorbeeld een simpele organisatiestructuur met een paar hiërarchische lagen en een informele structuur kan hier positief aan bijdragen. Een te complexe structuur daarentegen kan het kennisproces hinderen. De organisatie-omgeving zal daarom zo moeten worden ingericht dat het kenniscreatie mogelijk maakt. Het doel van kennismanagement is om stimulerende condities te creëren en te voorkomen dat het kennisproces verstoord wordt (Stam, 2007).

Het is daarom van belang dat de organisatie een raamwerk creëert waarbinnen kennis-management kan worden toegepast (Lundvall & Nielsen, 2007). Bedrijf X zal dus geanalyseerd worden om te kijken of en hoe kennismanagement in de organisatie wordt toegepast. Een veelgebruikte methode om de organisatiefactoren te analyseren voor het gebruik van kennismanagement is het 7S-model. Het 7S-model is in 1978 ontwikkeld door Pascale, Athos, Peters en Waterman die op dat moment werkzaam waren bij het managementadviesbureau McKinsey. In de daarop volgende jaren publiceerden zij een tweetal boeken, “The Art of Japanse Management” (Pascale & Athos, 1981) en “In Search of Excellence” (Peters & Waterman, 1982) waarin dit 7S-model voor het eerst vermeld werd. Omdat alle vier de auteurs op dat moment werkzaam waren bij McKinsey en het opgenomen werd als een basishulpmiddel bij de analyse van een bedrijf door McKinsey, is het 7S-model ook wel bekend geworden als het Mckinsey-model (Rasiel & Friga, 2001).

Kennisopslag

Kenniscreatie

Kennisdeling

De dimensies van het 7S-model zijn (Schouten en Nelissen, 2001):

1. Shared values (bovenliggende waarden). Het gaat hier om binnen de organisatie door iedereen gedeelde waarden. Dit is een kernachtige aanduiding voor: Wat wil de organisatie bereiken? Waar staat de organisatie voor?

2. Strategy (strategie). Het begrip strategie duidt op de voorgenomen acties van het management. Op welke wijze wil de organisatie doeltreffend zijn? Welke doelen heeft men zich gesteld en hoe denkt men die te bereiken? Strategie omvat in de ruime zin van het woord tevens de missie, de visie en de doelen (Weggeman, 2000).

3. Structure (structuur). Structuur wijst op de inrichting van de organisatie; taakverdeling, coördinatie, hiërarchie, informatievoorziening, lijn- en staffuncties.

4. Staff (personeel). Het betreft hier zowel de ‘harde’ kant zoals vakkennis, beloning, opleiding, beoordeling en selectie, als de ‘zachte’ kant, zoals moreel, motivatie en gedrag van het personeel.

5. Systems (systemen). Het gaat hierbij om alle formele en informele procedures, regelingen en afspraken binnen de organisatie, bijvoorbeeld informatiesystemen

6. Skills (vaardigheden). Wat kan de organisatie goed, waarin blinkt zij uit. Dat kan dienstverlening zijn, innovatievermogen, marketing, degelijkheid, productietechnologie enzovoorts. Anders gezegd, wat is de kenmerkende kennis en kunde van de betreffende organisatie?

7. Style (stijl). De stijl komt tot uiting in het gedrag van management en de reactie hierop door de medewerkers. Het is de manier waarop de leidinggevenden de medewerkers aansturen en waar de focus van de werkzaamheden zich op richt en welke gevolgen dit heeft.

De dimensies van het 7S-model hebben allemaal een theoretische samenhang. Dit betekent dat wanneer er een verandering in één van de dimensies plaatsvindt, dit een gevolg heeft voor de andere dimensies. In theorie is het zo dat dit allemaal positieve verbanden zijn. Wanneer bijvoorbeeld de strategie ‘verbeterd’ wordt, zullen de andere dimensie ook een verbetering vertonen. Dit betekent echter ook dat wanneer een dimensie ‘verslechtert’, de andere dimensies (één of meerdere) ook zullen verslechteren.

Methodes als het 7S-model hebben de pretentie betrekkelijk volledig te zijn in de zin dat wanneer een organisatie ontworpen of geanalyseerd wordt met deze methode, er weinig relevante aspecten zullen zijn die aan de aandacht ontsnappen (Weggeman, 1997). Het 7S-model wordt dan ook door veel auteurs toe- en aangepast (Weggeman, 2000; Higgins, 2005). Er zal dan ook in een klein vooronderzoek onderzocht worden welke dimensies (waarschijnlijk) van toepassing zijn bij Bedrijf X en daarom verder onderzocht dienen te worden. Hierin zal ook onderzocht worden welke samenhang van toepassing is bij Bedrijf X en of dit een positief of negatief verband is. Dit zal verder worden uitgewerkt in hoofdstuk 5: ‘Probleemstelling’. Daarmee zal het 7S-model als basis kunnen dienen voor het onderzoek naar de organisatiefactoren.

3.6 Uitkomsten van kennismanagement

In de eerste paragraaf van dit hoofdstuk, waarin verschillende definities van kennismanagement zijn behandeld, zijn al een paar uitkomsten van kennismanagement naar voren gekomen. In deze paragraaf zal hier verder op worden ingegaan.

De gewenste uitkomst geeft richting aan de werkzaamheden met betrekking tot kennismanagement van de organisatie. Het is belangrijk dat het doel (algemeen) bekend is zodat iedereen weet in welke richting de organisatie zich wil begeven. In veel gevallen ontbreekt een dergelijk formulering waardoor bepaalde opgestelde doelstellingen niet behaald worden. Het is dan zaak dat er een stap terug wordt gezet in het proces om dit doel alsnog te bereiken. Dit is ook mogelijk omdat het een iteratief proces is.

Wat voor dit onderzoek in het bijzonder interessant is, is de link tussen kennismanagement en innovatie. Bij kennismanagement ligt de focus op continue innovatie. De voornaamste uitdaging van kennisintensieve organisaties is het continu aanpassen aan de veranderende omstandigheden. De voornaamste zorg is het bouwen en onderhouden van de mogelijkheid tot innoveren (Nonaka & Takeuchi, 1995; Weggeman, 1997; Teece, 2000; Jorna et al, 2004). De implementatie zal daarom gericht moeten zijn op kennismanagement ten behoeve van innovatie.

3.7 Conclusie

Als er gekeken wordt naar het ontstaan van kennismanagement in de literatuur wordt het duidelijk dat er drie stromingen in de begintijd van kennismanagement te ontdekken zijn; de Amerikaanse informatie/kunstmatige intelligentie-stroming, de Japanse kenniscreatie/innovatie-stroming en de Zweedse strategie/metings-stroming. De kennismanagementliteratuur heeft zich ontwikkeld tot het punt waar nu een tweede generatie is ontstaan. Hierin staat naast kennisintegratie en kennisdeling ook kenniscreatie centraal.

In dit hoofdstuk is duidelijk geworden dat dit onderzoek zich zal richten op de tweede generatie kennismanagement waarbij de people-track kennismanagement-stroming (met een focus op mensen in plaats van informatietechnologie) centraal zal staan. Wanneer er in het verloop van deze scriptie kennismanagement genoemd wordt, zal deze afbakening in het achterhoofd gehouden moeten worden.

Als er gekeken wordt naar de definities van kennismanagement kan onderscheiden worden dat het bestaat uit een proces, het zogenoemde kennisproces, in een bepaalde omgeving en met een bepaalde uitkomst. Om te kunnen onderzoeken hoe kennismanagement in een organisatie moet worden toegepast zal een onderscheid gemaakt moeten worden tussen het kennisproces en de ondersteunende organisatiefactoren. Het kennisproces bestaat uit een aantal fasen, deze zijn; kenniscreatie, kennisopslag, kennisdeling, kennistoepassing. Tot slot moet dit proces geëvalueerd worden. De organisatiefactoren zullen een kennisvriendelijk raamwerk moeten creëren waarbinnen het kennisproces ten behoeve van innovaties zich vrij kan bewegen en waarin dit proces gestimuleerd wordt. Een hulpmiddel om deze organisatiefactoren te onderzoeken is het 7S-model. Deze methode zal nader onderzocht en afgebakend worden in een klein vooronderzoek waarin gekeken wordt welke factoren bij Bedrijf X aanwezig zijn.

De uitkomst van kennismanagement kan zijn in de vorm van financiële voordelen maar wat vooral in dit onderzoek van belang is, is dat het positief kan bijdragen aan het innovatieve vermogen van een organisatie. Deze conclusie wordt afgesloten met een quote die de kern en het uiteindelijke doel van deze scriptie samenvat en aangeeft waar Bedrijf X zich op moet richten:

"Innovation as a goal and knowledge management as a method”.