Met behulp van de theoretische ondersteuning en de hierboven geformuleerde vraagstelling kan nu een conceptueel model opgesteld worden. Het doel van een conceptueel model is om een focus te creëren om de werkelijkheid te begrijpen en hier inzicht in te krijgen. Zonder operationele definitie gaat het onderzoek namelijk zweven (De Leeuw, 2001). Bij het opstellen van een conceptueel model moeten drie aspecten in een theoretisch kader geplaatst worden (Segers, 1975):
1. Het onderzoekselement 2. De afhankelijke variabele(n) 3. De onafhankelijke variabele(n)
Eerst wordt vastgesteld wat in dit onderzoek het onderzoekselement is; Bedrijf X. De afhankelijke variabele is in dit onderzoek het kennisproces bij Bedrijf X. De onafhankelijke variabelen zijn in de vorige paragraaf vastgesteld. Deze zijn; strategie, structuur, stijl van leiding geven en het kennisniveau van de medewerkers.
In figuur 5.2 is een schematische weergave van het conceptueel model met de onafhankelijke en de afhankelijke variabelen gepresenteerd.
Strategie Structuur
Stijl van
Figuur 5.2: Conceptueel model van het onderzoek
In dit conceptueel model worden de variabelen weergegeven in de blokken. De gelegde verbanden worden weergegeven met de pijlen waarbij de richting van de pijl het verband en de invloed aangeeft. In dit conceptueel model wordt bijvoorbeeld verondersteld dat de strategie de structuur beïnvloedt. De variabelen zullen in de volgende subparagrafen separaat besproken worden.
Het samenspel tussen de organisatiefactoren en het kennisproces bij Bedrijf X kan gezien worden als een cirkel. Hierbij kunnen de organisatiefactoren het kennisproces beïnvloeden, waarna het kennisproces weer de organisatiefactoren kan beïnvloeden. Er kan dus beargumenteerd worden dat de pijlen in het conceptueel model andersom moeten staan (of als een cirkel weergegeven moeten worden). Er is echter voor gekozen om toch deze verbanden te leggen omdat er de verwachting is dat er een niet goed functionerend kennisproces is bij Bedrijf X. Om daarvoor een oorzaak te vinden is er gekeken of de organisatiefactoren daar een verklaring voor kunnen geven. Dat is dus de reden dat de verbanden in die richting gelegd zijn.
5.4.1 Variabele 1: Kennisproces
Allereerst wordt nader ingegaan op de afhankelijke variabele van het conceptueel model: het kennisproces. Aangezien in het theoretisch kader deze variabele al vrij uitgebreid is besproken zal dit hier kort gedaan worden. Het kennisproces, waarbij een onderscheid wordt gemaakt tussen kenniscreatie, kennisopslag, kennisdeling, kennistoepassing en evaluatie, is het uiteindelijke doel en daarom zal dit de afhankelijke variabele zijn in het conceptueel model. Er zal onderzocht worden vanuit welke initiatief de innovatie bij Bedrijf X gestart wordt, hoe dit proces verloopt en of daar knelpunten in ontstaan. In dit onderzoek wordt verondersteld dat er een aantal knelpunten is die direct zorgen voor een belemmering van het kennisproces, de zogenoemde faalfactoren (Van der Spek & Spijkervet, 1994; Zairi, 1994; Matson, 2003). Een drietal veel voorkomende faalfactoren zijn een gebrek aan input van het proces, tijd en geld. Uit het onderzoek zal moeten blijken of er ook bepaalde faalfactoren bij Bedrijf X aanwezig zijn die het innovatie- en kennisproces belemmeren.
5.4.2 Variabele 2: Strategie
Bij de strategie gaat het om de voorgenomen acties van het management. Op welke wijze wil de organisatie doeltreffend zijn? Welke doelen heeft men zich gesteld en hoe denkt men die te bereiken? Strategie omvat in de ruime zin van het woord tevens de missie, de visie en de doelen (Weggeman, 2000). De meeste kennismanagementmethoden beginnen met een uiteenzetting van het belang van strategische verankering. De strekking van dit principe is dat de noodzaak voor kennismanagement voortkomt uit de doelstellingen van een organisatie en dat de effecten dientengevolge zouden bijdragen aan de realisatie van deze doelstellingen (Stam, 2004). Zoals Manville & Foote (1996) het omschrijven: “Kennisgebaseerde strategieën beginnen met strategie, niet met kennis. De nieuwe vorm
van intellectueel kapitaal is zinloos zonder de ouderwetse doelen van het bedienen van de klanten en het beter presteren dan de concurrentie. Als een organisatie haar fundamenten niet op orde heeft, is al
Strategie Structuur
Stijl van
leidinggeven Kennisniveau v/d medewerkers
Kennisproces bij
het organisatieleren, de informatietechnologie of kennisdatabases niets meer dan een dure afleiding.”
Het is daarom van belang om te onderzoeken wat de huidige strategie is en of Bedrijf X kennismanagement (en innovatie) in haar strategie heeft opgenomen. Aanwezigheid, bewustzijn en acceptatie van een dergelijke strategie zijn een voorwaarde voor effectief kennismanagement. Wanneer dit niet geëffectueerd blijkt te zijn kan dit een direct negatief gevolg hebben voor de afhankelijke variabele, het kennisproces. Hierdoor kan namelijk een collectieve ambitie om dit te willen bereiken ontbreken. Wanneer een dergelijke collectieve ambitie gecreëerd wordt, zullen de medewerkers van de verschillende dochterondernemingen elkaar ook echt als collega’s zien die hetzelfde doel nastreven. Hierdoor zal de bereidheid om samen te werken, kennis te creëren, te delen en toe te passen toenemen (Weggeman, 2000; Nonaka, 2007).
Daarnaast moet er onderzocht worden waar de focus van de organisatie op ligt. Aan de twee uiteinden zijn er de marktgeoriënteerde en de klantgestuurde focus (Senge, 1990; Narver & Slater, 1998). Wanneer een organisatie klantgestuurd is, betekent dit dat de organisatie reactief is in het volgen van de specifieke klantwensen. Hierdoor wordt er geen tijd besteed aan het onderzoeken van de markt en in welke richting deze zich begeeft. Een gevolg hiervan is dat de organisatie op de korte-termijn zeer flexibel en zeer snel kan inspelen op (kleine) klantwensen, maar een lange-korte-termijn visie kan ontbreken (in ieder geval voor innovatie). Het probleem van deze reactieve en korte-termijn focus wordt door een aantal auteurs behandeld. Christensen en Bower (1996) stellen dat de huidige klanten het vermogen om te innoveren kunnen beperken omdat dit hun manier van zaken doen kan bedreigen. Prahalad en Hamel (1994) concluderen dat klanten een welbekend gebrek hebben aan vooruitziendheid en daarom zal er verder gekeken moeten worden dan de eigen afzetmarkt en het bestaande productconcept. Hierdoor kan deze focus belemmerend werken bij het innovatieproces (Beijerse, 2000).
De markt waarin Bedrijf X actief is, is onvoorspelbaar en instabiel.. Het is daarom belangrijk om op korte termijn flexibel te zijn maar er moet wel een lange-termijn visie zijn. Narver & Slater (1998) stellen dat een organisatie klantgestuurd kan zijn in een relatief voorspelbare markt waar het belangrijk is om deze op een stabiele manier te bedienen. De markt waar Bedrijf X zich echter in bevindt, vraagt, volgens Narver & Slater (1998), om een marktgeoriënteerde aanpak. Belangrijk om op te merken hierbij is dat marktgeoriënteerde organisaties niet de huidige klanten of de uitgesproken behoeftes van hun klanten negeren. Deze marktgeoriënteerde bedrijven realiseren zich echter wel dat concurrentievoordeel een tijdelijk iets is en dat zij daarom innovatieve oplossingen moeten blijven ontwikkelen om te kunnen blijven voldoen aan de vraag en nieuwe vraag te kunnen creëren. (D’Aveni, 1994). Een bedrijf in een dynamische omgeving moet namelijk niet alleen informatie efficiënt verwerken maar ook nieuwe informatie en kennis vergaren (Nonaka, 1994).
Een bedrijf is marktgeoriënteerd wanneer er een cultuur is om systematisch en compleet toegewijd continu superieure klantwaarde te creëren (Slater & Narver, 1994). Op die manier zal een duurzaam concurrentievoordeel gecreëerd kunnen worden (Porter, 1985). De kern van marktoriëntatie is klantfocus. Het creëren van superieure klantwaarde is meer dan alleen focussen op de huidige klanten. Er zal namelijk ook naar de concurrentie gekeken moeten worden en de gehele organisatie moet erop gericht zijn om superieure klantwaarde te leveren (Slater & Narver, 1994). De veronderstelling is dat bij Bedrijf X wel wordt gekeken naar de korte termijn om superieure klantwaarde te generen maar dat er niet wordt gekeken naar de lange termijn.
Naast het verband met het kennisproces worden nog een aantal andere verbanden verwacht, namelijk met de structuur en stijl van leiding geven die in de volgende subparagrafen behandeld zullen worden. Omdat de bedrijfsvoering vanuit de strategie bepaald wordt, zullen de andere variabelen hierdoor beïnvloed worden omdat de gekozen richting door werkt in de manier van werken van de organisatie.
5.4.3 Variabele 3: Structuur
Structuur gaat over de inrichting van de organisatie; integratie, coördinatie, hiërarchie, informatievoorziening, synergie en geografische verspreidheid van het personeel (Schouten en Nelissen, 2001). Veel dochterondernemingen van Bedrijf X zijn niet op dezelfde locatie gevestigd. Zo zijn er dochterondernemingen in Plaats A, Plaats B, Plaats C en Plaats D. Er wordt onderzocht of dit een negatieve invloed heeft op het kennisproces en de samenwerking binnen Bedrijf X. Omdat het
een groep van bedrijven is, zal er gekeken worden wat de status is van het groepsgevoel, de integratie en synergie tussen deze bedrijven. Uit het vooronderzoek kwam naar voren dat er waarschijnlijk een lage mate van integratie is. Dit kan tot gevolg hebben dat het groepsgevoel en de betrokkenheid bij
Bedrijf X laag is. Wanneer de integratie laag is en er weinig groepsgevoel heerst, kan dit negatieve gevolgen hebben voor de kennisdeling binnen Bedrijf X. Het gevolg hiervan is dat er zogenoemde kennissilo’s ontstaan (Matson et al, 2003). Hierbinnen is wel kennis aanwezig maar doordat er geen horizontale kennisdeling plaatsvindt, zal de kennis binnen de silo blijven. Een lage mate van betrokkenheid, weinig integratie en slechte synergie kan dus een belemmering van het kennisproces tot gevolg hebben.
5.4.4 Variabele 4: Stijl van leiding geven
De derde onafhankelijke variabele waarvan verondersteld wordt dat er een verband bestaat met de afhankelijke variabele is de stijl van leiding geven. De stijl komt tot uiting in het gedrag van het management en de reactie hierop door de medewerkers. Het is de manier waarop de leidinggevenden de medewerkers aansturen en waar de focus van de werkzaamheden zich op richt en welke gevolgen dit heeft (Schouten en Nelissen, 2001). Door de manier van leiding geven zal een omgeving gecreëerd moeten worden waarin het kennisproces zich vrij kan bewegen en gestimuleerd wordt. Ook zullen de leidinggevenden door geen gebruik te maken van een strikte top-down stijl de medewerkers vrij laten om met een zekere mate van creativiteit hun werkzaamheden in te vullen. Hierdoor ontstaat een klimaat waarbij geen barrières zijn die kennisstroom belemmeren (Bertrams, 1999).
Uit het vooronderzoek komt de veronderstelling dat de manier van leiding geven bij Bedrijf X een negatieve invloed heeft op het kennisproces. In de verkennende interviews kwam vaak naar voren dat het hedendaagse werk in veel gevallen belangrijker gevonden wordt dan het kennis- en innovatieproces. Hierdoor wordt er voornamelijk gestuurd op de hedendaagse werkzaamheden. Daarnaast is de verwachting dat er ook een indirect verband bestaat tussen de stijl van leiding geven en het kennisproces, namelijk dat de manier van leiding geven een negatieve invloed heeft op het kennisniveau van de medewerkers van Bedrijf X. Uiteraard is het hierbij ook interessant om te kijken waar de meningen tussen het management en de medewerkers verschillen.
5.4.5 Variabele 5: Kennisniveau van de medewerkers
Bij de vorige variabele is al naar voren gekomen dat er verwacht wordt dat er een verband is tussen het kennisniveau van de medewerkers en het kennisproces. Het kennisniveau heeft voornamelijk betrekking op de zogenoemde ‘harde’ kant zoals vakkennis, ontwikkeling van nieuwe vakkennis, en het opleidingsniveau van de medewerkers (Schouten en Nelissen, 2001). Bij het kennisniveau komt ook het type kennis, zoals besproken in paragraaf 2.3: ‘Kennistypes’, dat de medewerkers hebben weer naar voren. Zoals gezegd zal bijvoorbeeld veel sensorische kennis een belemmerende invloed hebben op het kennisproces omdat het gaat over het dagelijks handelen waarbij gehandeld wordt zonder erbij na te denken. Wanneer niet goed onder woorden gebracht kan worden welke handeling wordt uitgevoerd, zal dit lastig te veranderen of te verbeteren zijn.
Bij deze variabele is het lastig om aan te geven of dit een afhankelijk of juist een onafhankelijke variabele is. Het is natuurlijk wel zo dat het kennisproces nauw verbonden is met het kennisniveau van de medewerkers. Wanneer het kennisproces goed doorlopen wordt, zal het kennisniveau van de medewerkers verhoogd worden. De veronderstelling in dit onderzoek is echter dat momenteel het kennis- en innovatieproces bij Bedrijf X niet goed verloopt. Zoals in hoofdstuk 1 is geconstateerd, komt creatie ex nihilo bij innovaties niet voor. Er zal dus een bepaalde input voor het proces moeten komen. Doordat het huidige kennisniveau van de medewerkers van Bedrijf X laag is, komt er geen input vanuit deze medewerkers voor het huidige kennisproces. Daardoor hebben zij momenteel een negatieve invloed op het kennisproces. In dit onderzoek is er daarom voor gekozen om het kennisniveau van de medewerkers als een onafhankelijke variabele te beschouwen. Deze discussie komt een beetje overeen met de discussie die eerder gevoerd is aan het begin van paragraaf 5.4. Ook nu wordt het kennisproces dus als een afhankelijke variabele gezien.
5.4.6 Verwachte samenhang
Zoals gezegd zal ook besproken worden of de verbanden een positieve of negatieve relatie hebben. In figuur 5.3 wordt het conceptueel nogmaals gepresenteerd maar nu zullen de relaties hierin worden weergegeven. De plus (+) in het figuur geeft een positieve relatie aan.
Figuur 5.3: Conceptueel model met verwachte relaties
In het oorspronkelijke 7S-model, gepresenteerd in hoofdstuk 3, zijn alle dimensies positief aan elkaar gerelateerd. In het aangepaste conceptueel model op basis van dit 7S-model, blijven deze verwachte relaties in stand. Daarnaast zijn er nog vier relaties tussen de organisatiefactoren en het kennisproces bij Bedrijf X. Ook hierbij is de verwachting dat ze positief aan elkaar gerelateerd zijn. Wanneer dus bijvoorbeeld de ‘score’ van de strategie stijgt, zal ook de ‘score’ van het kennisproces bij
Bedrijf X stijgen.
5.5 Conclusie
In dit hoofdstuk zijn de doel- en vraagstellingen voor het onderzoek geformuleerd. Hiermee wordt richting gegeven aan het onderzoek. De doelstelling van het onderzoek is: “Het identificeren van de knelpunten in het innovatieproces die ontstaan bij de implementatie van kennismanagement bij Bedrijf
X”. De hoofdvraag die geformuleerd is om deze doelstelling te bereiken luidt als volgt: “Wat zijn de knelpunten in het huidige kennisproces ten behoeve van innovatie bij Bedrijf X en kan hiervoor een verklaring gegeven worden vanuit de ondersteunende organisatiefactoren?” Om deze hoofdvraag te beantwoorden zijn verschillende deelvragen opgesteld.
Om het onderzoek verder af te bakenen is er een aantal variabelen geformuleerd die geplaatst zijn in een conceptueel model. In het conceptueel model wordt verondersteld dat er een aantal organisatiefactoren (onafhankelijke variabelen) zijn die invloed hebben op het kennisproces (afhankelijke variabele) bij Bedrijf X. De onafhankelijke variabelen in dit onderzoek zijn de strategie, de structuur, de stijl van leiding geven en het kennisniveau van de medewerkers. De verwachting is dat zij allen positief gerelateerd zijn aan de afhankelijke variabele: het kennisproces bij Bedrijf X.
+
+
+
+
+
+
+
Strategie Structuur Stijl vanleidinggeven Kennisniveau v/d medewerkers
Kennisproces bij
6. Onderzoeksmethodologie
In dit hoofdstuk zal de onderzoeksmethodologie die gebruikt is in dit onderzoek besproken worden. Er worden verschillende soorten methoden onderscheiden die gebruikt kunnen worden bij een onderzoek. Voorbeelden hiervan zijn: bureauonderzoek, experiment, survey, analyse van de bestaande gegevens, participerende observatie en interviews (Baster, 2000). Tijdens het onderzoek is gebruik gemaakt van interviews met een standaard vragenlijst. Door het gebruik van interviews kan (ten opzichte van schriftelijke surveys) doorgevraagd en doorgegaan worden op een bepaald onderdeel. Het interview is volledig gestructureerd, maar wel mondeling en persoonlijk om de vrijheid te behouden om tijdens het interview bepaalde dingen te (laten) verduidelijken of op een bepaald onderwerp iets dieper in te gaan. De interviews zijn anoniem verwerkt. Dit is bij de aanvang van het interview aan de respondent ook aangegeven. Dit is gedaan om het risico op sociaal gewenste antwoorden te verkleinen (Baarda & de Goede, 2001). Deze interviews zijn gehouden op verschillende niveaus van de organisatie; het management en de uitvoerende kern. In totaal zijn er 25 interviews afgenomen, 10 daarvan zijn afgenomen onder managers en 15 onder medewerkers van Bedrijf X.
6.1 Onderzoeksinstrument
Zoals gezegd, is bij het empirisch gedeelte van dit onderzoek gebruik gemaakt van een standaard vragenlijst. De vragen van deze vragenlijst zijn opgesteld om de vijf variabelen van het conceptueel model te kunnen onderzoeken. Allereerst zijn er een aantal inleidende vragen over de respondent gevraagd om een beeld te krijgen van de respondent. Het ging hierbij om het hoogst genoten opleidingsniveau, opleidingsrichting, aantal jaar in dienst enzovoorts. De overige vragen gingen over de vijf variabelen van het conceptueel model. In bijlage 3 is de afgenomen vragenlijst terug te vinden.
Bij het opstellen van de vragenlijst is gebruik gemaakt van een aantal theoretische bronnen. Deze bronnen zijn onder andere: de ‘Kennismanagementscan’ van Weggeman (1997), de ‘Kennis
Management Scan’ van Proven Partners, het proefschrift van Waalkens (2006) en tot slot heeft Jorna ook suggesties gedaan voor de vragen over het organisatietype.