De laatste deelvraag ging over het creëren van een geschikte omgeving door de organisatiefactoren voor kennismanagement ten behoeve van het innovatieproces. In deze paragraaf zal per organisatiefactor en het kennisproces een discussie zijn en zullen er een aantal aanbevelingen gedaan worden om deze organisatiefactoren en het kennisproces bij Bedrijf X te verbeteren.
8.3.1 Strategie
In deze subparagraaf zullen een aantal aanbevelingen gedaan worden om een strategie te ontwikkelen die meer gericht is op het kennis- en innovatieproces. Momenteel is kennismanagement en innovatie niet concreet in de strategie opgenomen. Het is daarom aan te bevelen dit wel in de strategie op te nemen. Wanneer kennismanagement en innovatie in de strategie worden opgenomen kan hier beter op gestuurd worden en kunnen bepaalde doelstellingen die behaald moeten worden opgesteld worden. Hierdoor kan de strategie beter gecommuniceerd worden en zal het duidelijker worden voor de leden van de organisatie waar Bedrijf X heen wil en wat deze wil bereiken. Dit is namelijk zeer belangrijk als de organisatie een collectieve ambitie wil ontwikkelen, iets wat momenteel ontbreekt.
Zoals is gebleken heerst er momenteel een korte-termijn focus waarbij specifieke klantwensen flexibel kunnen worden ingevuld. Hierdoor wordt er te weinig naar de gehele markt gekeken en in welke richting deze markt zich begeeft. Het is daarom zaak voor Bedrijf X om een duidelijkere lange-termijn focus te ontwikkelen. Uiteraard moet dit niet ten koste gaan van de korte-lange-termijn focus waarbinnen Bedrijf X flexibel op veranderingen kan inspringen. Dit is namelijk één van de sterke punten van Bedrijf X. Echter, door deze korte-termijn focus worden momenteel de dochterondernemingen alleen afgerekend op omzettargets. Hierdoor wordt er bij samenwerking binnen de groep een bepaalde marge gerekend over deze producten waardoor het eindproduct naar
de klant toe te duur kan worden. Daarom worden er bepaalde producten en/of diensten buiten Bedrijf
X gezocht. Hierdoor zal de ene dochteronderneming zijn omzet halen. Echter, Bedrijf X zal hierdoor geconsolideerde omzet mislopen omdat de andere dochteronderneming deze omzet niet genereert. Er zal dus goed moeten worden nagedacht of een handhaving van dit systeem niet ten koste gaat van de omzet van Bedrijf X. In de box hieronder is een (fictief) praktisch voorbeeld beschreven. Dit is uiteraard een versimpelde versie van de werkelijkheid en zal ook zeker niet in alle gevallen opgaan maar het geeft wel aan waar het knelpunt kan liggen.
Figuur 8.1: Praktisch voorbeeld van handel binnen Bedrijf X
In het voorbeeld wordt naar voren gehaald dat de dochterondernemingen de producten van elkaar vaak te duur vinden. Dit is iets wat in de praktijk vaak voorkomt. Er zal dan ook onderzocht moeten worden of de producten van andere dochterondernemingen inderdaad duur zijn vergeleken met de concurrentie en waardoor dit dan komt (bijvoorbeeld hoger uurloon, inkoop van materiaal, kosten van huisvesting). Openheid naar elkaar toe is hierbij heel belangrijk om zo een wederzijds begrip te creëren waarom een product een bepaalde prijs heeft.
Belangrijk is dat vanuit de strategie een verandering van gedachte komt van de korte-termijn focus, waarbij op de korte termijn veel omzet halen centraal lijkt te staan, naar een lange-termijn gerichte strategie waarbij de nadruk gelegd wordt op kenniscreatie, samenwerking, integratie, synergie en innovatie. Vanuit deze strategie zullen dan duidelijk doelstellingen moeten worden geformuleerd die behaald moeten worden binnen een gestelde tijd. Op die manier krijgen de dochterondernemingen ook meer de tijd en de ruimte om te kunnen investeren in het innovatieproces.
8.3.2 Structuur
Het is voor Bedrijf X zeer aan te bevelen om de dochterondernemingen meer te integreren. Bedrijf
X bestaat uit een aantal dochterondernemingen die parallel aan elkaar opereren. Om kennismanagement echt efficiënt te kunnen toepassen is het aan te bevelen om de verschillende dochterondernemingen (althans een aantal) meer te integreren. Om samen kennis te kunnen creëren en te kunnen delen is het van belang dat er een hogere mate van integratie bewerkstelligd wordt. Deze hogere mate van integratie kan bijvoorbeeld bereikt worden door multidisciplinaire teams samen te stellen die samen aan het innovatie- en kennisproces werken.
Figuur 8.2 is een schematische weergave en voorbeeld van een dergelijke structuur met daarin als voorbeeld twee verschillende multidisciplinaire teams.
Voorbeeld:
Dochteronderneming X heeft een klant die een bepaald eindproduct wil met daarin onder andere producten die dochteronderneming Y zou kunnen leveren. Dochteronderneming X vraagt aan dochter-onderneming Y wat dit product kost en rekent daar een bepaalde marge over. Hierdoor wordt het eindproduct echter te duur voor de klant. Er wordt door Dochteronderneming X dan buiten Bedrijf X gekeken voor een goedkoper alternatief en deze wordt dan weer met die bepaalde marge aan de klant verkocht. Dochteronderneming X maakt bij dit project 8.000 euro winst. Omdat dochteronderneming Y dus niet deelneemt aan dit project genereert zij geen omzet en dus ook geen winst.
Als echter deze marge bij de handel tussen de dochteronderneming wordt weggenomen ontstaat bijvoorbeeld het volgende scenario. Dochteronderneming X koopt nu wel het product van dochteronderneming Y en gebruikt dat in haar concept maar verkoopt het aan de klant zonder daar een marge voor te rekenen. De winst van dochteronderneming X zal dan bijvoorbeeld zakken naar 6.000 euro. Maar omdat dochteronderneming Y nu ook een winst van 4.000 euro heeft gemaakt, heeft Bedrijf X een winst van 10.000 euro gemaakt. Hierdoor zal de gehele groep een beter resultaat kunnen realiseren.
Figuur 8.2: Schematische weergave van de huidige structuur met de voorgestelde projectgroepstructuur
In het voorbeeld van figuur 8.2 worden twee teams samengesteld uit medewerkers van een aantal dochterondernemingen. Hierbij is gekeken welke dochterondernemingen aan dat project zouden kunnen samenwerken of een toevoeging zouden zijn voor dat specifieke project. Hierbij kan dan ook weer input van verschillende marktonderzoeken gebruikt worden om het product goed te laten aansluiten bij de wensen van de markt. Dergelijke projectteams hoeven natuurlijk niet altijd alleen op producten gefocused te zijn. Ze kunnen ook uiteenlopende onderwerpen als bijvoorbeeld klantbenadering, integratie van gezamenlijke processen behandelen. Door het gebruik van deze teams kunnen de zogenoemde kennissilo’s geopend en toegankelijk gemaakt worden voor de andere dochterondernemingen.
Daarnaast zullen de dochterondernemingen beter op elkaar afgestemd moeten worden. Een voorbeeld hiervan is dat de Product X-fabrikanten (Dochteronderneming X en Dochteronderneming X) binnen Bedrijf X volledig langs elkaar heen werken. Hierdoor wordt er niet tot nauwelijks informatie uitgewisseld en samengewerkt terwijl deze bedrijven in een ongeveer gelijke markt opereren. Gevolg is dat met name Dochteronderneming X een te kleine organisatie is gebleven om grote investeringen te kunnen doen in innovaties ten behoeve van nieuwe producten. Het innovatieproces blijft daarom voornamelijk beperkt tot het aanpassen van de huidige producten. In de huidige situatie zal
Dochteronderneming Xnamelijk over een aantal jaar met een verouderd product zitten waar de markt niet meer om vraagt. Er zal vanuit de directie van Bedrijf X een beslissing genomen moeten worden hoe dit in de toekomst verder zal moeten gaan. Het is aan te bevelen om te onderzoeken of en hoe deze bedrijven meer geïntegreerd kunnen worden.
Het blijkt ook dat de afstemming tussen het Product X binnen Bedrijf X (Dochteronderneming X ) en de andere dochterondernemingen niet optimaal is. Hierdoor loopt de samenwerking stroef en wordt er veelal voor gekozen om met een andere partij in zee te gaan. Het is dus van belang dat er tussen al die partijen een betere afstemming komt om zo op één lijn te komen. Wanneer deze afstemming bereikt is, kan er beter samen kennis gecreëerd worden en kan kennis gedeeld worden.
Door de geografische ligging van de dochterondernemingen kunnen de medewerkers niet even bij elkaar binnenlopen om dingen te overleggen. Uit het onderzoek is gebleken dat een deel van de medewerkers van Bedrijf X de fysieke afstand tussen een aantal dochterondernemingen toch niet als een probleem ervaren. Dit geldt voor zowel de samenwerking als voor het creëren, delen en toepassen van kennis. Dit heeft een aantal mogelijke oorzaken, namelijk dat een aantal van deze dochterondernemingen niet of nauwelijks met elkaar samenwerken. Daarnaast zijn de afstanden ook niet heel erg groot (Plaats X en Plaats X). Alleen Dochteronderneming X (Plaats X) en
Dochteronderneming X(Plaats X) zijn verder weg. Feit is dat het wel tijd en geld kost, er moet namelijk
D oc hte ro nd er n em in g 1 D oc hte ro nd er n em in g 2 D oc hte ro nd er n em in g 3 D oc hte ro nd er n em in g 4 D oc hte ro nd er n em in g 5 D oc hte ro nd er n em in g 7 D oc hte ro nd er n em in g 6 Managers v/d dochterondernemingen Managers Bedrijf X Multidisciplinair team 1 Multidisciplinair team 2
regelmatig op en neer gereden worden of op een andere manier contact met elkaar gehouden worden. Wanneer er in de toekomst meer samengewerkt gaat worden zal er ook in de gaten gehouden moeten worden of de geografische verspreidheid dan nog steeds geen belemmering is voor leden van de organisatie bij de toepassing van kennismanagement en het innovatieproces.
8.3.3 Leiderschap
Kenniscreatie moet niet de verantwoordelijkheid worden van een klein select groepje maar juist van de gehele organisatie. Hierbij wordt onderscheid gemaakt tussen de medewerkers en het management. Middelmanagers spelen hierbij echter een grote rol omdat zij de brug moeten zijn tussen de visie van het topmanagement en de uitvoerende kern. Zij zullen de visie (zoals besproken in subparagraaf 8.3.1) moeten vertalen naar concrete concepten die gecommuniceerd kunnen worden naar de medewerkers. Deze managers zullen de sleutel moeten zijn tot continue innovatie.
De focus van het leiderschap is nu echter voornamelijk gericht op het in goede banen leiden van de hedendaagse werkzaamheden. Wanneer echter vanuit de strategie de focus minder ligt op alleen maar het bepalen van de omzettargets van de eigen dochteronderneming, kunnen de leidinggevenden ook meer de focus leggen op het vergroten van de kennis van de medewerkers en het innovatie-proces. Momenteel geven de medewerkers lagere cijfers aan de stijl van leiding geven dan de managers zelf. Punten waarop vooral laag gescoord wordt, is het belonen van nieuwe ideeën, het stimuleren van het volgen van opleidingen en trainingen en tot slot het stimuleren van samenwerken met andere dochterondernemingen. Dit zijn punten die ook in de vorige paragrafen al naar voren zijn gekomen en het blijkt dat deze punten ook laag scoren bij Bedrijf X. Het is daarom zaak voor de managers om deze punten extra te stimuleren om op die manier het kennisproces te verbeteren. Daarbij is een belangrijke eigenschap die een leider moet uitstralen en laten zien: daadkracht. Uit het empirisch gedeelte van het van het onderzoek kwam naar voren dat er in het kennisproces regelmatig ‘aangemodderd’ werd. Dit is iets wat in de toekomst voorkomen moet worden omdat er dan een negatieve sfeer rond hangt. Dit zal een taak voor de leidinggevenden moeten zijn.
In de huidige situatie wordt het komen met ideeën te weinig beloond. Om het aantrekkelijker te maken voor de medewerkers om met ideeën te komen zal dit wel moeten gebeuren. Dit hoeft uiteraard niet altijd in de vorm van een financiële beloning te zijn. Allereerst zal er serieus met het idee omgegaan moeten worden. Wanneer de medewerker het idee heeft dat er toch niets mee gedaan wordt, zal hij de volgende keer geen nieuwe ideeën aandragen. De leidinggevenden zou de medeweker die met het idee komt, de ‘champion’ van het idee maken en hem het laten uitwerken. Op die manier krijgen de medewerkers ook het idee dat er vertrouwen is doordat zij zelf de verantwoordelijkheid krijgen waarbij zij ook fouten mogen maken. Op deze wijze kan de stijl van leiding geven bijdragen aan het verhogen van het kennisniveau van de medewerkers. In de volgende subparagraaf zullen verdere aanbevelingen gedaan worden ten aanzien van het kennisniveau van de medewerkers.
8.3.4 Kennisniveau van de medewerkers
Uit het onderzoek blijkt dat het kennisniveau van de medewerkers over het algemeen, laag is. Een gevolg daarvan is dat er voornamelijk sensorische kennis aanwezig is. Dit heeft een negatieve invloed op het innovatie- en kennisproces. Het is daarom zaak dat Bedrijf X het kennisniveau van de medewerkers verhoogd. Dit kan op twee manier gebeuren: ten eerste zal Bedrijf X het volgen van opleidingen, trainingen, congressen, enzovoorts meer moeten stimuleren. Tijdens functioneringsgesprekken kan bekeken worden op welke punten het kennisniveau achterblijft en waarop dus moeten worden bijgestuurd. Ten tweede zal Bedrijf X voor een deel kennis moeten ‘inkopen’. Dit houdt in dat er nieuwe mensen (zowel medewerkers als managers) zullen moeten worden aangenomen die al een hoger kennisniveau hebben en op die manier iets kunnen toevoegen aan de organisatie. Dit kan bijvoorbeeld iemand zijn die het innovatie- en kennisproces bij Bedrijf X in de gaten houdt en waar nodig bijstuurt. Op die manier zal dit ook constant onder de aandacht blijven omdat iemand daar (fulltime) mee bezig is.
8.3.5 Initiatie van het kennisproces
Er zal geïnvesteerd moeten worden in netwerkactiviteiten met andere kenniswerkers van zowel binnen als buiten de organisatie. Maar allereerst zal er binnen de organisatie gekeken moeten worden welke kennis aanwezig is en welke dochteronderneming gebruik kan maken van die kennis. Ook zal het meer gestimuleerd moeten worden dat er input voor het kennisproces komt vanuit de medewerkers. In deze subparagraaf wordt een aantal onderdelen besproken waarmee Bedrijf X een externe initiatie en input voor het kennisproces kan verkrijgen, deze onderdelen zijn:
- Bredere focus op de markt - Kennisinstituten
- Workshops
Deze onderdelen zullen in de rest van de subparagraaf separaat behandeld worden.
Bredere focus op de markt
Zoals geconstateerd is, is Bedrijf X heel erg gericht op de klantspecifieke wensen, de zogenoemde klantgeoriënteerde focus. Het is daarom zaak om een bredere marktgeoriënteerde focus te ontwikkelen om op die manier ook meer de input voor het kennisproces te verkrijgen. Enkele voorbeelden hiervan zijn; klantinformatie, marktonderzoek, concurrentieanalyse, technologie-veranderingen, koppeling marktonderzoek en ontwikkeling. Doordat er meer informatie over de markt verzameld wordt, krijgt Bedrijf X een beter beeld hiervan en zal het sneller op ontwikkelingen kunnen inspelen. Dergelijke onderzoeken kunnen uiteraard, mits goed begeleid vanuit de organisatie, uitstekend uitgevoerd worden door diverse stagiaires op HBO- en WO-niveau. Het gebruik van stagiaires voor dergelijke onderzoeken zal in het volgende stuk over ‘Kennisinstituten’ verder worden uitgewerkt.
Kennisinstituten
Daarnaast is het voor Bedrijf X aan te raden om op de langere termijn meer contact te onderhouden met kennisinstituten. Hierbij kan gedacht worden aan Universiteiten, HBO-instellingen, TNO enzovoorts. In deze instituten wordt kennis ontwikkeld die interessant kan zijn voor Bedrijf X. Dit geldt zowel voor technische ontwikkelingen als voor organisatorische ontwikkelingen. Een ander soort instituut dat interessant is voor Bedrijf X om naar te kijken zijn de organisaties die zich met een specifiek onderwerp bezig houden.
Tot slot kan er meer gebruik gemaakt worden van stagiaires en afstudeerders op HBO en WO-niveau. Het gaat hierbij dus niet om stagiaires met bijvoorbeeld een MBO administratieve achtergrond, maar juist om stagiaires die een bepaalde expertise toevoegen die Bedrijf X op dat moment niet in huis heeft. Deze HBO en WO-studenten hebben een bepaalde theoretische achtergrond en (als het goed is) een objectieve blik waardoor zij van toegevoegde waarde kunnen zijn voor een praktisch ingestelde organisatie als Bedrijf X.
Workshops
Tot slot is een eventuele mogelijkheid die voor Bedrijf X interessant kan zijn het gebruik van workshops. Dit kan zowel voor mensen binnen als voor mensen buiten Bedrijf X gehouden worden. Wanneer iemand bijvoorbeeld kennis heeft opgedaan door een training te volgen kan deze persoon intern een presentatie, workshop enzovoort geven om dit onderwerp binnen de organisatie bekend te maken.
Voor externe personen (potentiële klanten, leveranciers, enzovoorts) kan bijvoorbeeld een workshop georganiseerd worden om onder het mom van ideeën uitwisselen en kijken naar de toekomst. Hierdoor kan Bedrijf X input creëren voor haar eigen innovatieproces. Doordat Bedrijf X het zelf organiseert, kan zij zelf onderwerpen op de agenda zetten en deze workshop in een bepaalde richting sturen. Uiteraard zijn er ook brancheverenigingen maar die richten zich op een nauwer stuk van de markt en het is juist voor Bedrijf X interessant om totaalconcepten aan de klant te kunnen aanbieden. Wanneer dan uit een workshop een bepaalde richting zichtbaar wordt waar de markt om vraagt, kan Bedrijf X hier op inspelen door haar innovatieproces hierop te richten.
8.3.6 ICT
In paragraaf 8.2: ‘Kennisproces’ is geconcludeerd dat er momenteel bij Bedrijf X nauwelijks gebruik wordt gemaakt van een overkoepelend systeem voor het ontwikkelen, opslaan en delen van kennis. Bij het gebruik van dergelijke systemen wordt al gauw gedacht aan ICT-systemen. ICT kan inderdaad een goede ondersteuning bieden voor kennismanagement maar er moet worden opgepast dat het wel als een middel gezien wordt en niet als een doel. ICT is echter wel een goed middel dat kan helpen bij de integratie en samenwerking van de verschillende dochterondernemingen van Bedrijf X. Momenteel wordt er bij elke dochteronderneming met verschillende ICT-systemen voor haar dagelijkse werkzaamheden gewerkt. Idealiter zouden al deze systemen van (met name van de organisaties die bijdragen aan de one-stop-shop formule) in één systeem geïntegreerd worden. Daar gaat echter heel veel tijd inzitten en vraagt om een enorme investering. Gezien de onduidelijkheid over de integratie van de verschillende dochterondernemingen zal hier momenteel de focus nog niet op moeten liggen. Mocht in de toekomst de integratie echter worden doorgezet is dit wel aan te bevelen. ICT kan bij
Bedrijf X momenteel wel ondersteuning bieden bij een drietal overkoepelende punten; communicatie, mapping en opslag van expliciete kennis. Het is dus voor Bedrijf X aan te bevelen om een kennismanagement-systeem te implementeren die de organisatiegrenzen overschrijden. Een drietal voorbeelden die aan te bevelen zijn voor Bedrijf X, zijn:
- Informatieweb voor nieuwe informatie.
- Project management voor het delen van informatie en documenten per project - Index-systeem waarin gezocht kan worden bij wie welke kennis aanwezig is Deze voorbeelden zullen in de rest van deze subparagraaf behandeld worden.
Informatieweb
Het informatieweb zou de basis van het systeem kunnen gaan vormen. Dit is de zogenoemde frontpage waarmee informatie kan worden uitgewisseld binnen Bedrijf X. Daarnaast kunnen er andere ICT-systemen worden geïntegreerd. Dit informatieweb zal echter de basis van het systeem vormen. Op de frontpage kunnen bepaalde nieuwsfeiten gepubliceerd worden die interessant zijn voor de medewerkers van Bedrijf X. Hier zullen vier voorbeelden besproken worden die voor Bedrijf X interessant kunnen zijn om te implementeren.
1. Informatie over Bedrijf X. Hierbij kan gedacht worden aan nieuwe (prestigieuze) projecten, verjaardagen, het aannemen van nieuwe mensen, afscheid van medewerkers, uitslagen van bepaalde bedrijfswedstrijden. Momenteel is het groepsgevoel bij Bedrijf X vrij laag en projecten van de dochterondernemingen zijn niet bekend bij de andere dochterondernemingen. Op deze manier gaan de projecten ook bij de andere mensen van de organisatie leven en kan er meer een wij-gevoel en gevoel van trots op de gehele organisatie gecreëerd worden. Hiermee zal dus de saamhorigheid en integratie geholpen worden.
2. Klantinformatie. Bijvoorbeeld welke projecten door Bedrijf X bij deze klanten zijn uitgevoerd. Ook kan worden bijgehouden welke projecten de klant in de toekomst (al dan niet door Bedrijf