Wat draagt bij aan verdere implementatie van ‘Prettig contact met de overheid’?

Klassiek zijn zes stappen om tot effectieve verandering te komen:10

1 Ontwikkelen en delen van een visie 2 Motiveren tot verandering 3 Zorgen voor draagvlak 4 Managen van de vernieuwing 5 De vaart erin houden 6 Borgen van de verandering

Deze zes punten kunnen we toepassen op twee niveaus. Het eerste niveau is dat van een pro-ject. Zoals gezegd, zijn er maar liefst meer dan 300 projecten gestart. Om die projecten suc-cesvol in te voeren, is het van belang dat elk van deze aspecten aandacht krijgen.

Zo kan er op de afdeling bezwaar en beroep van de gemeente Utrecht een mooi project zijn, waarbij alle zaken op het gebied van bouwen en wonen met een informele aanpak worden afgehandeld.

10 Euwema, M.C., Van der Velden, L en Koetsenruijter C.C.J.M. (2010) Prettig contact met de overheid. Den Haag:

Het tweede niveau is dat van de organisatie. Daarbij zijn twee stappen te onderscheiden: (a) gaat de afdeling bezwaar en beroep de informele aanpak integraal toepassen op alle terrei-nen? (b) gaat de gemeente ook het primaire proces zo inrichten, dat daar op een informele wijze wordt gehandeld en daarmee bezwaren worden voorkomen?

Het is duidelijk dat tot nu toe veruit de meeste pionierprojecten niet verder komen dan het eerste niveau: we draaien een mooi project, en daar houdt het op.

Laten we de zes punten eens nader bezien. Wat kan hier gebeuren om die verdere implemen-tatie te realiseren?

1 Ontwikkelen en delen van een visie

‘Prettig contact met de overheid’ oftewel een informele aanpak, gaat uit van een duidelijke visie op de relatie burger en overheid en de hoe een moderne dienstverlenende overheidsor-ganisatie kan functioneren. Om succesvol van project naar oroverheidsor-ganisatiebrede invoering te gaan, is het essentieel dat die visie wordt gedeeld en uitgedragen. Dit vraagt een goede afstemming tussen politiek verantwoordelijken, bestuurlijke top, en projectleiding en het formuleren van een gezamenlijke visie op de kwaliteit van dienstverlening en het voorkomen van klachten en bezwaren en de afhandeling daarvan.

Het volstaat dus zeker niet, om als enthousiaste projectleider met enkele medewerkers samen ‘te pionieren’. Investeren in strategische reflectie en dit concreet vertalen in handelen in interactie met de burger is nodig. En dit dient te gebeuren door de administratieve en poli-tieke leiding. Anders is er onvoldoende basis om alle verschillende belangen te verenigen.

2 Motiveren tot verandering

Een optimale verandermotivatie betekent dat medewerkers ‘willen’, ‘moeten’ en ‘kunnen’ veranderen. Willen: zie ik nut en noodzaak voor mij persoonlijk? Moeten: merk ik dat de organisatie, mijn collega’s en leidinggevende dit echt belangrijk vinden? Kunnen: beschik ik over middelen, kennis en vaardigheden om op een andere manier te werken?

‘Overtuigen’ van nut en noodzaak op basis van onderzoek helpt doorgaans weinig. ‘Verleiden’ tot verandering, door aan te sluiten bij de eigen behoeften en problemen van de verschil-lende betrokkenen, des te beter. Zeker in een politieke omgeving, waar belangen van afdelin-gen veelal voorop staan, is het zaak te zien wat participatie aantrekkelijk maakt voor zowel afdelingen als individuele medewerkers.

Essentieel hierbij is dat leidinggevenden en bestuurlijke top zich achter de verandering scha-ren. Leidinggevenden op operationeel niveau (afdelingshoofden) vormen vaak een grote belemmering. De verandering vraagt een andere manier van werken en vermindert de directe invloed op werkprocessen. En vooral kan het de autonomie van de eigen afdeling aantasten, doordat de medewerkers op eigen initiatief samenwerken met collega’s op andere afdelin-gen. Dit maakt processen minder controleerbaar.

Motiveren tot verandering is dus zeker niet alleen relevant voor medewerkers, maar betreft ook leidinggevenden en de top van de organisatie. Zien medewerkers daar voorbeeldgedrag? Kun je ook de (politieke) leiding aanspreken op hun handelen?

3 Zorgen voor draagvlak

In de politieke context waarin bestuursorganen opereren, is motivatie tot verandering veelal gebaseerd op een grote variëteit aan belangen. En grondige inventarisatie van de belangen helpt. En hier actief op sturen is noodzakelijk. Dit kan betekenen dat toewijzing van budget-ten op een andere manier gaat, of verschillende afdelingen gezamenlijk medewerkers in een pool onderbrengen, waardoor ieder betrokken wordt. Projecten als ‘prettig contact’ vragen veel afstemming. Verkokering en een functionele organisatiestructuur vormen dan belemmeringen.

Draagvlak voor verandering: waarom zouden we meedoen?

Een afdeling Bezwaar en Beroep van een grote instelling kan 25% efficiënter werken indien een informele aanpak integraal wordt toegepast. Echter, dit vereist dat het primaire proces een aantal taken oppakt. Daar wordt de werklast dus iets hoger. Wie heeft er in deze een belang om te gaan veranderen?

4 Managen van de vernieuwing

Op het niveau van een project vraagt management veel praktische aandacht. Details dienen te kloppen, het team dient opgebouwd te worden, en zowel individueel als op teamniveau moeten attituden en vaardigheden worden ontwikkeld om succesvol ‘de informele aanpak’ te realiseren. Leidinggevenden dienen hierbij op te treden als rolmodel (‘niet een hobby van enkele ambtenaren’), als inspirator en medewerkers voldoende veiligheid, stimulans en uit-daging te bieden om mee te gaan in de verandering.

Het managen van de vernieuwing op organisatieniveau vraagt in de eerste plaats, dat de pro-jectleider voldoende gezag heeft binnen de gehele organisatie, en verbindend kan werken tussen niveaus en afdelingen in de organisatie.

Veel van de pioniers zijn gestart vanuit de basis. Ambtenaren met visie en lef, die de noodzaak zien om bezwaren te voorkomen of anders af te handelen. En leidinggevenden die dit delen. Een heel krachtige start. Echter, om een organisatiebrede verandering in te zetten, is project-leiderschap van andere orde nodig. Liefst een directielid dat zich committeert, overtuigt en weerstanden weet om te buigen.

5 De vaart erin houden

Vernieuwende projecten, zoals ‘prettig contact met de overheid’, dragen per definitie een risico. Dat is het moment dat het nieuwtje eraf is. Enkele medewerkers zijn enthousiast en gaan door, anderen haken af, en de interesse in de organisatie –als die al aanwezig was– ver-flauwt. De politieke en ambtelijke top zien een leuk project, echter redelijk ‘in de marge’ van de organisatie (want laten we eerlijk zijn, op de gemiddelde begroting van de deelnemende

organisaties zijn de pionierprojecten spreekwoordelijke ‘peanuts’). Het is derhalve zaak om de vaart erin te houden, de aandacht van betrokkenen, zowel medewerkers als bestuurders, te voeden. Dat gebeurt het beste door nieuwe ambities en mijlpalen te zetten, nieuwe succes-sen te realiseren, en deze goed voor het voetlicht te brengen. De meest aantrekkelijke teams zijn die, welke successen boeken, de winnaars. Prettig contact met de overheid is een zeer ambitieus traject. Echter, de meeste projecten blijven steken in een zijkamer van de organisa-tie. Ambities opnieuw formuleren en daarvoor energie mobiliseren is essentieel. Maar vraagt ook lange adem. En dit kan alleen, indien projectleiders zich gesteund voelen in die ambi-ties. Politieke vaardigheden, in de zin van het betrekken en beïnvloeden van de belangrijke spelers in de organisatie, is essentieel. Veel projectleiders hebben hier eigenlijk een hekel aan. Goed werk verdient erkenning en rapporteren zou voldoende moeten zijn. Plezier ont-wikkelen ook in het interne organisatiespel helpt projecten zeker vooruit.

6 Borgen van de verandering

Als het nieuwtje eraf is, is de vraag wat er gebeurt met een pionierproject. De enthousiaste projectleider maakt promotie, wordt elders adviseur, de teamsamenstelling verandert en het project verloopt. Tenzij de nieuwe werkwijze echt is ingesleten, tot het DNA van de afdeling, en liefst van de organisatie, is gaan behoren en het dus een vanzelfsprekendheid is om eerst een informeel traject te verkennen, voordat een formele zaaksbehandeling wordt ingezet. Hoe zorg je dat nieuwe ideeën en werkwijzen tot het DNA gaan behoren? Essentieel daarvoor is, dat in de eerste plaats dit nieuwe gedrag beloond wordt. Leidinggevenden vinden de ver-andering vanzelfsprekend, geven het goede voorbeeld en waarderen nieuw gedrag en spre-ken achterblijvers aan. Vervolgens dient de nieuwe werkwijze terug te vinden te zijn in regel-geving, procedures, en ook de technische systemen daarop te zijn ingericht. Borgen van de verandering betekent dat een gemeenteambtenaar bij de administratieve verwerking van een bezwaar niet anders kan, dan aan te geven wat het informele traject heeft opgeleverd en wan-neer er contact is geweest met de burger. Borgen van de verandering betekent ook dat het HRM beleid is afgestemd. Bij de werving van nieuwe medewerkers voor de afdeling bezwaar en beroep, is het competentieprofiel leidend. En daarin staan communicatievaardigheden tenminste op gelijk niveau als juridische kennis.

DNA groeit het beste op succes. Zowel individueel, als team als organisatiesucces. Een waar-derende benadering, waarin kwaliteiten en successen worden gezien, gewaardeerd en gevierd, helpt voor deze groei.

5. Conclusie

Prettig contact is voortgekomen uit vernieuwingen aan de basis van overheidsorganisaties. Dit is een zeer krachtige plaats om organisatieontwikkeling te starten. Voor een verdere ont-wikkeling is echter de volle steun van zowel politieke als bestuurlijke top noodzakelijk. Aan hen de schone taak om pareltjes in de organisatie te ontdekken, te koesteren en te laten groeien. En een kweekvijver te scheppen waar ook anderen zich kunnen ontwikkelen.

Als Nederland over vijf jaar ‘prettig contact met de overheid’ heeft, dan zal dat te danken zijn aan innovatieve medewerkers, en bestuurders die lef tonen om hun reputatie te verbinden aan deze projecten, mee de kar te trekken, en vooral zelf het goede voorbeeld te geven.