Die laissez-faire leierskapstyl

2.5.5.1 Inleiding

Die derde styl in die FRLM is die laissez-faire leierskapstyl. Anders as met die transaksionele leierskapstyl is daar geen uitruiltransaksie tussen die leier en die volgelinge by die laissez-faire leierskapstyl nie. Die gevolg is dat die uitvoer van take vertraag, leierskapverantwoordelikhede geïgnoreer en gesag nie doeltreffend benut word nie. Verder word geen poging aangewend om volgelinge te motiveer of om hulle behoeftes raak te sien of te bevredig nie (Ondundo & Rambo, 2013:101). Dit stem ooreen met die mening van

75

HOOFSTUK 2 DIE AARD VAN SKOOLHOOFLEIERSKAP

Skogstad et al. (2007:81) dat die laissez-faire leierskapstyl gekenmerk word aan die optrede van leiers wat fisies leiersposisies beklee, maar nie die verantwoordelikhede van die posisie aanvaar nie en hulle aan die pligte wat hulle moet uitvoer, onttrek.

Volgens Luo et al. (2013:660) word die laissez-faire styl gekenmerk aan die vermyding van besluitneming en verantwoordelikheid, en gesag word uitgesluit. Dit sluit by die mening van Adeyemi (2011:85) aan dat die styl gekenmerk word aan die feit dat die leier ‘afwesig’ is en besluite aan die volgelinge oorlaat (cf 6.5.5).

2.5.5.2 Die laissez-faire leierskapstyl in organisasies

Volgens McQueen (2013:43) is die woord laissez-faire ʼn woord wat uit Frans geneem is en wanneer dit vertaal word, beteken dit letterlik “los-my-uit”. Kiboss en Jemiryott (2014:495) wys daarop dat in die organisatoriese omgewing die styl tiperend is van leiers wat onbevoeg, aftrede nader of gevaar staan om afgedank te word. Daar is ook feitlik geen reëls in die organisasie nie.

Ozuruoke et al. (2011:150), Adeyemi (2011:85) en Kiboss en Jemiryott (2014:495) is van mening dat die laissez-faire leierskapstyl-volgelinge oorgelaat word aan hulle eie besluite en gee die leier dus aan hulle vrye teuels om te doen wat hulle wil. Die rol van die leier is slegs om hulpbronne te voorsien en die volgelinge bepaal self die verloop van gebeure. Dit kom daarop neer dat leiers abdikeer en hulle verantwoordelikhede op die volgelinge afskuif. Die gevolg is dat laer produktiwiteit ervaar word en volgelinge ontevrede is om onder hierdie styl te funksioneer (Boateng, 2012:130).

Ali en Waqar (2013:299) en Ibrahim en Al-Taneiji (2013:42) is verder van mening dat die laissez-faire leierskapstyl beskou word as die styl waarin leiers versuim om deel te wees van die werksverrigtinge van die volgelinge. Verder word na die styl verwys as ʼn nie-leierskap juis omdat daar min leiding en ondersteuning van die leier af aan die volgelinge gegee word. McQueen (2013:6) beskou die styl as ʼn disfunksionele styl omdat daar ʼn gebrek aan voltooiing van take is (cf 6.5.5 items 5,7,28, 33).

Laissez-faire-leiers toon ‘n passiewe houding ten opsigte van die organisasie en hulle volgelinge. Volgens Rowe en Guerrero (2013:218) abdikeer die laissez-faire leiers van hulle verantwoordelikhede. Dit stem ooreen met die mening van Dansereau et al. (2013:814) dat die laissez-faire leierskapstyl ʼn vermyding of afwesigheid van leierskap is (cf 6.5.5 item 5). Die laissez-faire styl wat deur sodanige leiers gevolg word, het reperkussies vir die organisasie en volgelinge tot gevolg. Inandi et al. (2013:198) beweer verder dat as gevolg

van die passiwiteit verbonde aan die styl, daar geen motivering bestaan om die doelwitte van die organisasie te bereik nie. Die tipiese "wat sal wees, sal wees"-houding lei daartoe dat daar nie besluite binne die organisasie geneem word nie of dat die proses van besluitneming vertraag word (cf 6.5.5 items 5, 7, 28, 33).

Rowe en Guerrero (2013:218) bou voort op die argument dat daar min of geen terugvoer tydens die laissez-faire leierskapstyl is nie as gevolg van min of geen kommunikasie wat tussen die leier en die volgelinge plaasvind nie. Met ander woorde die planne vir die organisasie is onduidelik omdat die volgelinge nie betrek word nie. Inandi et al. (2013:198) voeg verder by dat met hierdie leierskapstyl die leier totale vryheid gee aan die volgelinge en die besluitneming en verantwoordelikhede aan die volgelinge oorlaat. Tog bly die leier steeds verantwoordelik vir hulle volgelinge se vooruitgang en kan die volgelinge staatmaak op die leier as ‘n "veiligheidsnet" wanneer hulle toegelaat word om risiko's in hulle werksomgewing te neem. Volgelinge kan hierdie aspek van die leier as ‘n waardevolle hulpbron tot hulle eie voordeel gebruik deurdat hulle kreatief kan dink en optree en indien hulle faal, die nodige ondersteuning daar sal wees (Dansereau et al., 2013:814).

Gray en Williams (2012:14) wys daarop dat in die afwesigheid van leierskap, volgelinge hul eie maniere vind om werkverwante doelwitte na te streef en selfs die vryheid om hul eie werkverwante doelwitte te skep, buite die invloed van die leier. Die styl kan egter tot groot frustrasie onder die volgelinge lei aangesien hulle die leier as lui of nie-toegewyd beleef terwyl hulle die behoefte aan leierskap het. Dansereau et al. (2013:814) voeg by dat ʼn verdere aspek aangaande die laissez-faire leierskapstyl is dat die leiers wat hierdie styl volg, probeer om die volgelinge nie te beïnvloed nie. In plaas daarvan laat die leiers toe dat die volgelinge hulle tyd bestee soos dit hulle pas.

Aan die anderkant beweer McQueen (2013:6) dat die laissez-faire leierskapstyl effektief kan wees wanneer die volgelinge onafhanklik en selfgerig kan funksioneer en die minimum toesig het. Die volgelinge sal oor vaardighede moet beskik en bevoeg wees wanneer hulle onder hierdie tipe leierskapstyl funksioneer. Ondundo en Rambo (2013:101) sluit hierby aan deur daarop te wys dat volgelinge vry is om metodes en tegnieke te gebruik soos hulle goeddink om die doelwitte van die organisasie te bereik. Okçu (2014:11) bou verder op die argument voort dat die sukses van die organisasie afhang van die vaardighede van die volgelinge – in watter ʼn mate hulle die besluite neem verantwoordelikhede nakom.

In ʼn ander argument is Hariri et al. (2014:11) van mening dat leiers wat die laissez-faire leierskapstyl volg leiers is wat besluitneming vermy of vae besluite neem. Dit lei tot ontevredenheid en konflik onder die volgelinge en ook hul ondoeltreffendheid. Die leiers sal

77

HOOFSTUK 2 DIE AARD VAN SKOOLHOOFLEIERSKAP

ook nie inmeng in of deelneem aan die verloop van gebeure nie. Verder gee hulle nie om of volgelinge sukses behaal of in hulle verpligtinge faal nie.

2.5.5.3 Die laissez-faire leierskapstyl in skole

Kurland et al. (2010:12) is van mening dat die laissez-faire leierskapstyl negatief verband hou met effektiwiteit en lei dus tot ʼn negatiewe leerkultuur in die skool. Laissez-faire leierskap is nie ideaal in situasies waar die lede van die groep onkundig is of ʼn gebrek aan ondervinding het om take af te handel en besluite te neem nie. Dit stem ooreen met die mening van Martin (2012:56) dat projekte ontspoor en sperdatums nie bereik word nie omdat die volgelinge nie die nodige leiding of terugvoer van hulle leier af kry nie. Daar kan dus gesê word dat ʼn gebrek aan teenwoordigheid voorkom en daar nie aan die verwagtinge van die volgelinge voldoen word nie. Dit kan lei tot frustrasie en stres aan die kant van die volgelinge binne werksverband maar ook tot interpersoonlike spanning wat tot konflik kan lei. In dié verband het Skogstad et al. (2007:81) reeds in vroeëre navorsing daarop gewys dat in ekstreme gevalle die laissez-faire leierskapstyl aggressiewe gedrag onder volgelinge tot gevolg kan hê en dat dit selfs tot viktimisasie van een of meer lede binne ʼn werksgroep kan lei.

Adeyemi (2011:90) en Martin (2012:54) is dit eens dat die laissez-faire leierskapstyle nie ‘n werkbare styl van leierskap is en tot beter werkprestasie onder onderwysers kan lei nie, juis omdat die besluitnemingsproses vertraag word, geen terugvoer gegee word nie en geen pogings aangewend word om die behoeftes van die volgelinge te bevredig nie. Martin (2012:55) voer die argument verder en beweer dat die styl tot lae produktiwiteit lei omdat die leier eers betrokke raak wanneer geskilpunte opduik, afwesig is wanneer die nodige leiding benodig word en die leier in gebreke bly om terugvoer te gee ten opsigte van belangrike vraagstukke. Martin (2012:56) wys daarop dat die laissez-faire leierskapstyl nie as die ideale leierskapstyl voorgehou word in situasies waar volgelinge ʼn gebrek aan kennis en ervaring het om ʼn taak uit te voer en besluite te neem nie. Tog is daar ʼn voordeel aan die laissez- faire leierskapstyl verbonde, veral wanneer onderwysers oor inisiatief en kreatiwiteit beskik en hulle dit tot voordeel van die skool aanwend.

Cemaloğlu et al. (2012:60) voer aan dat die onderwysers se verbintenis en die laissez-faire in noue verband met mekaar staan. Die skoolhoof wat die laissez-faire leierskapstyl volg, sal nie in die werk van die onderwysers inmeng nie en gee hulle dus die vryheid om op te tree soos hulle goed dink. Dit gee aan die onderwysers die gevoel van vryheid met betrekking tot hoe hulle, hulle verbintenis sal bestuur. Dit sluit by die menings van Ali en Waqar (2013:310)

aan dat die laissez-faire ʼn oneffektiewe styl is vir die skoolhoof om te volg want alhoewel die onderwysers vry is onder hierdie styl is hulle nie gemotiveerd nie, is hulle onsuksesvol in hulle werksverrigtinge en het hulle nie ʼn gevoel van gebondenheid aan die skool nie.

2.5.5.4 Samevatting: laissez-faire leierskapstyl

Die Laissez-faire leierskapstyl word gekenmerk aan ʼn afwesigheid van ʼn leier. Besluitneming word aan die volgelinge (onderwysers) oorgelaat en die leier (skoolhoof) sal min of geen aandag aan die volgelinge gee nie. Volgelinge word ook nie gemotiveer of ontwikkel nie en dikwels aan hulle eie lot oorgelaat. Dit is duidelik dat die styl nie die aangewese een is waar verandering moontlik kan plaasvind nie of waar daar na prestasie gestreef word nie. Die styl is ingesluit by die MLQ en word in hierdie studie ondersoek om empiries vas te stel of ʼn verband bestaan tussen dié styl en leerderprestasie (cf 4.4.5).

Uit die voorafgaande gedeelte is die drie style, naamlik die transformerende, transaksionele en laissez-faire leierskapstyle bespreek. Volgens Kim (2012:33) is ‘n noodsaaklike aspek van die FRLM dít dat leiers hierdie drie style gekombineerd kan volg, wat buigsaamheid bied met betrekking tot effektiewe leierskap (cf 4.4.4). Kritiek is egter oor die jare oor die FRLM uitgespreek en die MLQ is ontwikkel om die faktore van die FRML te toets veral, in verskillende kulture en kontekste (cf 7.2).