De organisatorische beroepsziekte

In de casus van Henk was meer aan de hand dan jarenlange blootstelling aan gevaarlijke stoffen (kader 5.1). Zeker in de latere jaren toen er veel meer bekend was over het gevaar van verfstoffen en effectieve beschermingsmaatregelen waren er mogelijkheden geweest om de blootstelling te verminderen. Maar toch gebeurde dat nauwelijks. Op vrij jonge leeftijd kreeg Henk forse problemen met zijn gezondheid en kon hij zijn werk als schilder niet meer doen.

Traditioneel richt de aandacht zich op de stof, de stofeigenschappen, de wijze van blootstelling en de gezondheidseffecten voor de mens. Qua aanpak wordt een arbeidshygiënische strategie gevolgd, althans in de wet- en regelgeving zoals in de vorige paragrafen al ter sprake kwam. Maar in de (beroeps)praktijk leidt deze strategie nog niet tot voldoende preventie. Er is meer nodig en daarom bepleiten wij om de stoffenproblematiek ook te zien als een organisatorische beroepsziekte. Dat werken we hier uit.

We presenteren eerst de theorie in de vorm van het het techniek-organisatie-cultuur model (TOC-model). Dit model wordt in de praktijk toegepast op arbeidsongevallen wat we kort toelichten ter illustratie. Vervolgens gaan we in op de mogelijkheid en wenselijkheid om het model en de registratie ook in te zetten voor beroepsziekten.

5.2.1 Het techniek-organisatie-cultuur model

In 2009 riep Lex Burdorf al op tot het verrijken van de arbeidshygiënische en toxicologische benadering met inzichten uit de gedragswetenschappen. In zijn overzichtsartikel toonde hij aan dat individueel gedrag invloed heeft op blootstelling aan stoffen. Toch blijft het opmerkelijk stil als het gaat om het vertalen van gedragswetenschappelijke inzichten naar de praktijk van de arbeidshygiëne. Laten we daar eens bij stil staan. Wat levert dat ons namelijk op? Daarvoor maken we eerst een uitstapje naar de veiligheidskunde. In de veiligheidskunde, en dan vooral in ongevalsonderzoek, wordt de vanouds technische benadering sinds de jaren ‘70-‘80 vanuit een psychologische invalshoek aangevuld met inzichten over het gedrag van mensen. In 1997 introduceerde Reason de term ‘het organisatorische ongeval’ en kreeg deze benadering steeds meer voeten aan de grond. Sindsdien zijn daar sociologische en antropologische invalshoeken aan toegevoegd, in de praktijk beter bekend als ‘cultuur’ of ‘veiligheidscultuur’. De nadruk ligt hierbij op het menselijk handelen in relatie tot de omgeving. In het bedrijfsleven is dat doorgaans een technische omgeving met apparatuur die bediend moet worden. Al die machines, apparaten en technische systemen bij elkaar noemen we de fysieke omgeving. Maar er is meer. Mensen werken met andere mensen samen. Bedrijven worden ook gekenmerkt door een sociale omgeving, die bestaat uit de manier waarop het bedrijf georganiseerd is (structuur en verantwoordelijkheden), uit processen (primair proces, manage-ment en strategie) en de bedrijfscultuur (basisassumpties en overtuigingen). Door samenvoeging van bovenstaande inzichten, ontstaat de driedeling Techniek, Organisatie en Cultuur (TOC) als model voor het handelen van de mens (figuur 5.5).

Denkend aan beroepsziekten kunnen we in navolging van Reason onderscheid maken tussen latente en actieve fouten waardoor beroepsziekten en bedrijfsongevallen ontstaan. Latente fouten komen op vanuit de organisatiestructuur en –cultuur en hebben vaak te maken met de keuzes van het management. De bekende afweging tussen veiligheid en productie is een goed voorbeeld. Vaak treden de gevolgen pas vele jaren later op. Keuzes die in eerste instanties wellicht niet ‘gevaarlijk’ lijken, kunnen door samenloop van andere beslissingen in het bedrijf of de wijze waarop ze geïnterpreteerd worden een verkeerde afloop hebben en in een beroepsziekte of een incident eindigen. Door die lange periode zijn latente fouten vaak niet meteen herkenbaar. Actieve fouten zijn dat wel. Als iemand vergeet zijn helm te dragen is dat voor iedereen zichtbaar en kan er direct wat aan gedaan worden. Bij actieve fouten zijn vaak de uitvoerende medewerkers betrokken. Bedrijven kunnen beschermingsmaatregelen treffen om latente en actieve fouten te voorkomen. Deze worden wel barrières genoemd. Ze sluiten aan bij de verschillende dimensies van het TOC-model (techniek, organisatie, cultuur) en kunnen zowel strategisch, tactisch als operationeel worden ingezet.

Gedrag

Techniek

Organisatie Cultuur

Figuur 5.5 Het Techniek-Organisatie-Cultuur (TOC) model voor het gedrag van werknemers.

5.2.2 Ter illustratie: de Storybuilder database van arbeidsongevallen

Hoe weten we nu welke factoren werkelijk van belang zijn bij het ontstaan en voorkomen van beroepsziekten door stoffen in de praktijk? Hiervoor maken we een uitstapje naar de praktijk van dezelfde vraag bij

arbeidsongevallen.

In 2003 heeft het Ministerie van SZW deze vraag opgepakt en is een omvangrijk wetenschappelijk onderzoek gestart om op een eenduidige en consistente manier alle meldingsplichtige arbeidsongevallen in Nederland te analyseren (o.a. WORM Consortium, 2009). Anno 2018 is er nu een database met meer dan 32.000 arbeidsongevallen: de Storybuilder database (beschikbaar via rivm.nl/veiligwerken). Het analysemodel van deze Storybuilder is gebaseerd op het TOC –model. Figuur 5.6 biedt een vereenvoudigde weergave. Een ongeval kan optreden door oorzaak-gevolg relaties die voortkomen uit grofweg technische,

organisa-torische en cultuur factoren en die niet worden tegengehouden door beschermende maatregelen, de barrières. Techniek, organisatie en cultuur zijn daarbij niet alleen de latente factoren achter de oorzaak-gevolg relaties, maar hebben ook een directe invloed op het functioneren van de barrières.

Bij de analyse van arbeidsongevallen volgens het Storybuilder analyse model wordt vervolgens onder-zocht waarom de barrière niet of niet adequaat heeft gewerkt. Daarvoor wordt het menselijk handelen bekeken, door per barrière de vraag te stellen of de barrière was verschaft, was gebruikt, was onder-houden en of er toezicht op de werking van de barrière werd geonder-houden. Tevens wordt nagegaan om wat voor soort handeling het ging, uitgaande van de bekende driedeling die onderscheid maakt tussen op routine, procedure of op kennis gebaseerd handelen (Reason, 1990). Tot slot wordt bekeken welk onderdeel van het managementsysteem niet of onvoldoende heeft gefunctioneerd. Ter verduidelijking volgen we door de bril van de Storybuilder Kees die tijdens het werk zijn pols heeft gebroken (kader 5.2).

Centrale gebeurtenis Barrière

faalt ^Barrièrefaalt

Barrière

werkt gebeurtenis^Centrale

Gebeurtenissen die leiden tot het ongeval ^{Gevolgen na} _{het ongeval}

Wat is er gebeurd? Hoe kon het

gebeuren? Waarom kon het gebeuren? • Ergonomie machine • Materieel Techniek • Competenties • Beschikbaarheid personeel • Plannen & Procedures

Organi-satie • Communicatie • Conflicterende belangen • Motivatie en alertheid Cultuur Taken van barrières 1 Verschaffen 2 Gebruiken 3 Onderhouden 4 Toezicht Waar is het gebeurd? Figuur 5.6 Vereenvoudigde weergave van het Storybuilder analyse model.