De bedrijven vergeleken

In bovenstaande paragrafen zijn de bedrijven individueel vergeleken en is per bedrijf het basismodel van figuur 2.3 aangepast. Dit onderzoek wil een uitspraak doen over het effect van OEE in het verbeterproces en de resultaten in poeder verpakkingslijnen. Om deze vraag te beantwoorden, wordt in deze paragraaf de verzamelde data als geheel bekeken en worden de overeenkomsten en verschillen tussen de bedrijven verklaart. Hiermee is in tabel 3.7 van het vorige hoofdstuk een begin gemaakt. Om de verschillen en overeenkomsten nader toe te lichten wordt in dit hoofdstuk eerst gekeken naar de organisatievorm, logistieke grondvorm en de inrichting van het verbeterproces. Hierna wordt de OEE meting behandeld, gevolgd door een vergelijking van de bereikte resultaten. Dit resulteert in figuur 4.6 waar de verbanden tussen het verbeterproces, OEE en het resultaat zijn aangegeven.

De organisatie

Om de organisaties te vergelijken wordt gekeken naar de structuren en opbouw op het meso- en microniveau en de verbindingen tussen deze niveaus. Op het microniveau wordt in alle drie organisaties gewerkt in een ploegendienst. Bij twee bedrijven is gekozen voor directe leiding in de ploegen. In bedrijf A is er sprake van zelfsturende teams met een coördinator per dienst, de leidinggevende werkt in dagdienst. Binnen bedrijf A zijn in de ploegen stertakers die verantwoordelijk zijn voor functionele deelgebieden. Hier kiest bedrijf A voor het zelfsturende teamconcept. Deze structuur wordt echter nog niet door de operators ervaren. Het kiezen voor zelfsturende teams kan verschillende gronden hebben, één hiervan is om medewerkers meer te betrekken bij de (verbeter) werkzaamheden. (Kuipers, Van Amelsvoort 2002). Verder valt op dat binnen bedrijf A een vergaande taakroulatie aanwezig is over de diverse werkplekken, terwijl bij bedrijf B en C deze nauwelijks aanwezig is. De technische ondersteuning is, in de bedrijven B en C, georganiseerd door een vaste koppeling tussen monteur en de verpakkingslijn per ploeg.

Op het mesoniveau is bij twee bedrijven een structuur geïmplementeerd die directe ondersteuning aan het productieteam organiseert. Functionarissen zijn via de matrix of operationele groep duidelijk vanuit hun functionele taakgebied gekoppeld aan één of meerdere afdelingen. Bij bedrijf C zijn er tot in het managementteam koppelingen gemaakt met de waardestromen. Bedrijf A kent de koppeling tussen meso- en microniveau via de operationele groep, echter zijn erop mesoniveau en macroniveau functionele (staf)afdelingen die de gehele organisatie ondersteunen. Bedrijf B is op mesoniveau functioneel georganiseerd. Het valt op dat alle drie organisatiestructuren verschillen. Een overeenkomst is dat op mesoniveau bij alle drie organisaties de functionele structuur herkenbaar is. Het zoeken naar de ideale organisatievorm om het primaire proces te ondersteunen kan van verschillende context variabelen afhankelijk zijn. In dit onderzoek zijn de omvang en de cultuur van de locaties onderzocht. Hierin kunnen een tweetal aanleidingen ontdekt worden die invloed kunnen hebben op de organisatie structuur van de bedrijven.

De omvang van de bedrijven, gemeten in medewerkers is verschillend, de locaties van bedrijf A en B zijn ongeveer 2 keer zo groot als die van bedrijf C. Het valt op dat op mesoniveau bij alle drie bedrijven een functionele structuur herkenbaar is. Bedrijf B kiest duidelijk voor functioneel specialisme op mesoniveau. Bij bedrijf A en C wordt gekozen voor een procesgerichte ondersteuning. Deze structuren zijn hybride, door een operationele groep of een matrix structuur waarbij de functionele lijnen nog steeds aanwezig zijn. Een reden voor de functionele organisatie is dat deze vorm efficiëntie nastreeft. In het primaire proces wordt gewerkt, in de ondersteunende staf wordt gedacht. Aangezien alle bedrijven

productieorganisaties zijn die kosten efficiëntie belangrijk vinden, past deze organisatie vorm, de machinebureaucratie, goed bij productieorganisaties (Kunst et. al. 1999:101).

Een tweede reden voor de functionele organisatie is dat de omvang niet voldoende is om kosten effectief specialisten aan te trekken per productieafdeling. Denk hierbij bijvoorbeeld aan industriële besturingsspecialisten en microbiologen. Omdat deze specialisten, vanwege de omvang voor de gehele organisatie werkzaam zijn, is het eenvoudiger om hun via een functionele organisatie aan te sturen. Een nadeel van de functionele organisatie is de hiërarchische structuur waardoor beslissingen vaak hoog in de organisatie genomen; worden mede hierdoor gaat innovatie (verbeteringen) trager (Daft 2004:99).

Zoals in paragraaf 2.3 aangegeven is cultuur een breed begrip, in dit onderzoek is wordt de invloed van de cultuur op de algemene organisatie structuur vooral indirect afgeleid. Hierin valt vooral op dat binnen bedrijf B en C een hogere mate van centralisatie aanwezig is door de direct leidinggevende in de ploegen, hiermee wordt er minder verantwoordelijkheid gelegd bij de operator. Dit kan vooral verklaard worden vanuit historisch perspectief, de functionele organisatie waar uitvoering gescheiden wordt van denken. Alle drie de bedrijven wordt in multifunctionele teams verbeterd, op de cultuur van het verbeterproces wordt verder ingegaan in een volgende alinea.

Alle drie de organisaties kunnen getypeerd worden als functionele organisaties met horizontale verbanden op micro- en mesoniveau, deze verbanden worden echter op verschillende vormen ingevuld.

Logistieke grondvorm

De logistieke grondvormen van de drie bedrijven verschillen niet van elkaar voor de productiestroom van in blikverpakte babyvoedingen. Voor alle bedrijven bestaat het proces in hoofdlijnen uit drie verschillende processtappen met hiertussen voorraadpunten. Het eerste KOOP ligt voor de bereiding, het gaat hierbij om een specifiek product, dit geldt voor alle drie bedrijven. Bedrijf A heeft eventueel een extra stap van droogmengen van smaken, dit is een verplaatsing van een ontkoppelpunt uit de bereiding na het verpoederen. In het verleden werden de smaken al voor het verpoederen toegevoegd. Bedrijf C heeft een extra processtap voor de productie van een basis ingrediënt en bedrijf B kent nog een aantal andere producten die verpakt worden op andere verpakkingslijnen. Deze extra stappen hebben echter geen invloed op de ligging van de Klant Order Ontkoppel Punten (KOOP) in de blik verpakkingslijnen. Alle bedrijven kennen in de verpakkingslijn twee ontkoppelpunten. De eerste is het verschillende formaat van het blik. De tweede wordt veroorzaakt door de bedrukking van het blik, deze kan per klant verschillen. In figuur 4.4 is de logistieke grondvorm weergegeven zoals die voor alle drie de bedrijven van toepassing is. De bottleneck in deze processtroom ligt bij alle drie onderzochte bedrijven niet in de verpakkingslijn. De verpakkingsafdelingen "trekken" aan het poederproces. De keuze om te werken met voorraad tussen deze processtappen heeft twee redenen: als eerste moet het continue proces van verpoederen doorgang blijven vinden om technologische en energetische redenen. De tweede reden is de overcapaciteit van de verpakkingslijnen: deze zijn zo ingericht dat in drie of vier ploegendienst verpakt wordt, terwijl het verpoederen in vijf ploegen werkt, deze keuze is op economische gronden, ploegendiensten zijn duur.

Bereiding Verpoederen Verpakken

KOOP

In de verpakkingslijnen zijn twee KOOP's, deze zullen de nodige planningscomplexiteit meebrengen. Immers wil de verpakkingsafdeling graag zo groot mogelijke orders van één soort verpakken (geen ombouw), terwijl de huidige markten vragen om verschillende producten en kleinere orderhoeveelheden. Een gevolg hiervan is dat er meer ombouw plaats moet vinden om aan deze klantvraag te voldoen. Ombouwtijd gaat ten koste van productietijd zodat er meer druk komt op de beschikbare capaciteit. De omgeving heeft hiermee invloed op de noodzaak om te verbeteren.

Verder is een belangrijk verschil tussen bedrijf A en de bedrijven B en C dat de laatste twee niet alle producten verpakken in blik of andere verpakkingen, maar ook een product uitstroom kennen voor het verpakken in blik.

Inrichting van het verbeterproces

De verbeterprocessen binnen de bedrijven zijn ingericht in relatie met de organisatiestructuur. De gekozen structuren voor de verbeterprocessen verschillen. Alle bedrijven hebben verbetervormen, waarbij de wil aanwezig is om operators te betrekken en er gezocht wordt naar multidisciplinaire vormen tussen meso en microniveau. Toch blijkt dat het koppelen van het mesoniveau en het microniveau niet altijd tot stand komt. De verticale koppelingen lopen via werkoverlegvormen of via informeel contact. De horizontale contacten zijn in de ploegendienst met de technische dienst goed, echter met andere stafdiensten is die minder duidelijk georganiseerd. Twee oorzaken kunnen gevonden worden waarom de koppelingen (horizontaal en verticaal) niet goed functioneren. Als eerste werken de verpakkingsafdelingen in ploegen. Informatieverstrekking in een ploegensysteem is kwetsbaar aangezien dit vaak via mondelinge overdracht plaats vindt waarbij veel informatie verloren gaat. Daarbij komt dat de medewerkers op mesoniveau in dagdienst voortgang willen maken met het verbeterproces (noodzaak), waardoor bijvoorbeeld de medewerker in de nachtdienst niet geconsulteerd of goed geïnformeerd wordt. Hierdoor kan het gevoel bij operators ontstaan dat zij niet betrokken worden. Een tweede reden is dat er blijkbaar niet voldoende noodzaak gevoeld wordt om te verbeteren. De medewerkers voelen niet de druk om te verbeteren.

Assessment continu verbeteren van alle bedrijven Figuur 4.5

Mate van continu verbeteren

0 2 4 6 8 10

Het verkrijgen van de continu verbeter gewoonte

Foucus op Continu verbeteren Uitdragen van de boodschap Continu verbeteren van het continu

verbeter systeem Walking the Talk Bouwen van de lerende organisatie

A B C D E F sc o re sel f a sses m e n t Bedrijf C Bedrijf B Bedrijf A maximaal

Op microniveau doordat er bijvoorbeeld toch niet veel overgewerkt moet worden (de verpakkingslijn heeft immers voldoende capaciteit of de planning wordt gewijzigd). Op mesoniveau kan de reden meer gevonden worden in de culturele aspecten, de focus vanuit het management om te verbeteren is matig, blijkt uit het assessment bij alle drie bedrijven. (Zie figuur 4.5)

Als laatste valt op dat in het continu verbeterproces geen van de bedrijven gebruik maakt van de OEE gegevens om het verbeterproces te sturen. Alleen als er een capaciteitsnoodzaak aanwezig is, wordt OEE gebruikt om te zien waar stilstandsverliezen optreden. OEE wordt dus niet gezien als middel om te verbeteren en het verbeterproces richting te geven. Alleen als de norm van capaciteitstekort is overschreden worden de OEE gegevens geraadpleegd.

Het gebruik van OEE

In tabel 4.1 is weergegeven welke onderdelen van OEE in de praktijk van de bedrijven wordt gemeten. Hierbij valt op dat de technische verstoringen bij alle bedrijven gemeten wordt, ook de ombouwtijden. Snelheidsverliezen, de kleine verstoringen (< 2 minuten) worden alleen bij bedrijf A gemeten. B en C meten deze niet. De verlaagde snelheid wordt bij B en C niet gemeten, bij A wordt alleen een uurgemiddelde berekend. Wat opvalt, is dat alle bedrijven werken met een normsnelheid in de OEE berekening, niet met de (maximale) machine snelheid. Dit is tegenstrijdig met de principes van Nakajima (1988) die aangeeft dat de maximale machinesnelheid als uitgangspunt genomen moet worden, omdat er gestreefd moet worden naar maximale machine effectiviteit. Kwaliteitsverliezen worden in de praktijk door bedrijf A en B nauwelijks meegenomen in de OEE meting. Bedrijf C doet dit wel, dit is hier goed mogelijk omdat zij de OEE van de vulruimte meten. Dit is een zeer overzichtelijk deel van de lijn waardoor de operator goed kan zien hoeveel verlies er is.

De nauwkeurigheid van de metingen is bij alle drie bedrijven afhankelijk van de medewerker die de gegevens noteert. Het valt op dat bij bedrijf B en C stilstanden vanaf vijf minuten genoteerd worden, terwijl bedrijf A ook kleine stops noteert. De betrouwbaarheid van de (snelheids)verliezen ligt hierdoor bij A iets hoger als bij B en C. Het gevolg hiervan is dat de gegevens beter gebruikt kunnen worden voor analyse in het verbeterproces.

Alle bedrijven meten tijdsverliezen, dit is in een geschakelde productielijn met een hoge automatiseringsgraad natuurlijk een tastbaar verlies. Snelheidsverliezen en kwaliteitsverliezen zijn minder zichtbaar. Deze verstoringen zijn in de lijnopstelling ook lastiger te meten om dat deze op meerdere plaatsen voor komen en de lijnmeting gemeten wordt op één machine.

Bedrijf A Bedrijf B Bedrijf C

Tijdsverliezen Technische storingen Ombouw en opstarttijden tijdsrendement

Snelheidsverliezen Kleine stops

Verlaagde snelheid uurgemiddelde Kwaliteitsverliezen Verlies door afkeur en herstel Verlies door uitval agv machine problemen

Vergelijking OEE meting bedrijven Tabel 4.1

Als laatste worden de stilstandsverliezen als gevolg van machinestoringen op machineniveau vastgelegd. Dit betekend dat wel bekent is wat de grootste verstoorder is, maar niet wat de storing veroorzaakt. Dit zal in het verbeterproces of door een specifieke meting vastgesteld worden.

Het technische en sociale resultaat.

Het valt binnen het technische resultaat op dat bedrijf C de resultaten niet kan uitdrukken dit kan te maken hebben met de korte duur dat bedrijf C de OEE meet. Bedrijf B en A hebben de technische resultaten uitgedrukt in capaciteit of verhoging van de OEE. Het valt op dat er niet gesproken wordt in financiële resultaten. Een tweede overeenkomst in de technische resultaten is dat de verbeteringen geboekt zijn op het gebied van tijdsverliezen. Technische verbeteringen bij bedrijf B en verbetering van de omsteltijden bij bedrijf A.

De technische resultaten worden niet duidelijk naar voren gebracht, dit kan een cultureel aspect zijn. Het direct meten en benadrukken van de resultaten past niet altijd binnen de "no-nonsens"cultuur van de productiebedrijven. In bedrijf B kwam dit naar voren in het interview: "Verbeteren is toch onderdeel van je werk, dat doe je gewoon".

Het sociale resultaat is opgebouwd uit de acceptatie van het gebruik van OEE en de mate waarin de operator zich betrokken voelt bij het verbeterproces.

In de drie bedrijven is de acceptatie van OEE hoog, 85% vindt OEE nuttig of zeer nuttig. Waarbij slechts 6.2% OEE niet nuttig vindt (figuur 4.6). Ongeveer 25% van de medewerkers ervaart OEE als een controlemiddel. Blijkbaar ziet 75% OEE als een goed middel om te meten hoe productietijd besteedt wordt en dat OEE laat zien waar productie verliezen optreden.

De mate waarin men zich betrokken voelt bij het verbeteren wisselt per organisatie. Omdat de verbeterprocessen en de organisaties anders ingericht zijn, is het niet valide om de enquête resultaten over betrokkenheid bij het verbeterproces van alle bedrijven gezamenlijk in percentages uit te drukken. Bij bedrijf A ligt de betrokkenheid bij het verbeterproces duidelijk hoger als bij B en C. Een verklaring hiervoor kan liggen in de organisatie structuur, het verbeterproces op mesoniveau wordt multidiciplinair uitgevoerd waarbij de koppeling met het microniveau redelijk aanwezig is. Een tweede sterker argument is dat er zeer aansprekende resultaten zijn geboekt met het reduceren van de omsteltijden in de projectfase. Een gevolg

Waardering OEE van operators uit alle bedrijven Figuur 4.6

daarvan is dat de verpakkingsafdeling niet meer de bottleneck is, waardoor er bij de operators minder druk kwam te liggen (en er minder overwerk noodzakelijk was).

Naast deze positieve invloeden bij bedrijf A, is de vraag of bij bedrijf B en C invloeden zijn die negatief kunnen werken op de betrokkenheid. De structuur van bedrijf B en C is op het operator niveau sterk functioneel ingericht, waarbij de leidinggevende in de ploeg wel een rol speelt in het verbeterproces, maar de medewerkers minder. Een tweede verschil met bedrijf A is dat bij bedrijf B en C de taakroulatie over de werkplekken laag is, waardoor betrokkenheid bij het oplossen van een probleem alleen ontstaat als het om hun eigen werkplek gaat.

In bovenstaande analyse zijn de deelvragen en de verbanden tussen de deelvragen aan de orde gekomen. Deze worden hier kort samengevat en figuur 4.7 grafisch weergegeven.

ƒ De onderzochte bedrijven kunnen getypeerd worden als functionele organisaties met horizontale verbanden op meso- en microniveau. In het verbeterproces wordt door alle bedrijven gezocht naar koppelingen tussen het micro- en mesoniveau, echter komt deze koppeling slecht tot stand, deze relatie is in figuur 4.7 weergegeven met een plus/min tussen het meso- en microniveau. Een belangrijke rol in het op gang houden van het verbeterproces ligt bij het stimuleren van verbeteren door het management op macro- en mesoniveau.

ƒ Het gebruik van OEE spitst zich vooral toe op het meten van stilstandsverliezen. De andere verliescategorieën worden (soms) wel gemeten maar worden niet tot nauwelijks gebruikt om te komen tot verbeteren. OEE wordt dus voornamelijk gebruikt als een capaciteitsmeting en niet als een integraal meet instrument van efficiency. In figuur 4.7 is dit weergegeven door snelheidsverliezen en kwaliteitsverliezen te arceren.

ƒ De betrouwbaarheid van de OEE gegevens is afhankelijk van de operator, aangezien de OEE als nuttig ervaren wordt, zullen de data nauwkeurig gemeten worden. Een kanttekening hierbij is dat de foutoorzaak op machine niveau wordt gemeten. Dit heeft als gevolg dat wel bekend is wat de grootste verstoorder is, maar niet waarom.

ƒ In de analyse is geconstateerd dat er geen continue verband is tussen OEE en het verbeterproces. OEE wordt alleen gebruikt in het verbeterproces als er een duidelijke noodzaak is om te verbeteren. Daarom is het verband met het verbeterproces aangegeven met een min.

ƒ Het technische resultaat wordt uitgedrukt in een verbeterde OEE of capaciteit. De technische resultaten worden vooral geboekt in de categorie stilstandsverliezen. Dit is in figuur 4.7 weergegeven met een dubbele pijl, aangezien het resultaat in de OEE terug gemeten wordt. Tussen het verbeterproces en het technische resultaat is een positief verband gevonden, er worden resultaten geboekt met de huidige processen.

ƒ Het sociale resultaat wordt positief beïnvloed door het gebruik van OEE, 85% ervaart het gebruik van OEE als nuttig. In figuur 4.7 is dit weergegeven als een plus. De tweede factor van het sociale resultaat is de betrokkenheid bij het verbeterproces. De betrokkenheid bij de verbeterprocessen ervaren de operators als matig, dit is aangegeven met een plus/min. Dit is vooral een gevolg van het feit dat het verbeterproces zich op mesoniveau afspeelt.

Uit bovenstaande volgt dat OEE een positieve bijdrage levert aan het sociale resultaat, de verbinding tussen OEE en het verbeterproces is niet (continue) aanwezig. Operators voelen zich matig betrokken bij het verbeterproces, dat zich voornamelijk afspeelt op mesoniveau. Het technische resultaat van het verbeterproces komt terug in een vermindering van de stilstandsverliezen.

Weergave van de verbanden tussen OEE, verbeter proces en het resultaat Figuur 4.7

5 Conclusie

In dit laatste hoofdstuk wordt het onderzoek samengevat en worden er aanbevelingen gedaan voor het gebruik van OEE in de praktijk en verder onderzoek.

Dit evaluatie onderzoek heeft in de praktijk van drie bedrijven die verpoederde babyvoeding in blik verpakken gekeken naar de technische en sociale resultaten van het gebruik van OEE in het verbeterproces van de verpakkingslijn. Bij de drie bedrijven zijn interviews gehouden, is een assessment over continu verbeteren afgenomen en is een enquête uitgevoerd onder de operators. De logistieke grondvorm voor de blik verpakkingslijnen zijn gelijk, in de verpakkingslijnen zijn twee koop's aanwezig die de nodige planningscomplexiteit met zich mee brengen. De onderzochte organisaties kunnen getypeerd worden als functionele organisaties met horizontale verbanden. De verbeterprocessen binnen de organisaties spelen zich voornamelijk af op mesoniveau, waarbij er structuren zijn om de operators te betrekken. Echter voelen de operators zich niet sterk betrokken. Het valt op dat OEE niet continu gebruikt wordt om het verbeterproces richting te geven, alleen als er capaciteitsproblemen zijn wordt er gebruik gemaakt van de informatie uit de OEE meting. Er is dus een norm die bepaalt die een signaal geeft aan het verbeterproces. De OEE-meting is in alle drie bedrijven verschillend ingericht echter hebben de basis elementen van het OEE-concept van Nakajima(1988). De OEE metingen zijn vooral ingericht op het meten van de duur stilstandsverliezen. Snelheidsverliezen en kwaliteitsverliezen worden matig of niet gemeten. De technische resultaten van het verbeterproces worden uitgedrukt in verbetering van de