3 Het verbeterproces in drie verpakkingslijnen met OEE
3.2 Bedrijf B
Bedrijf B maakt sinds de jaren vijftig poederproducten op deze locatie. Het bedrijf komt voort uit een lokale zuivelcoöperatie. Door overnames en fusies maakt de locatie, waar 480 medewerkers werken, onderdeel uit van een wereldwijd concern. Op de productielocatie, waar het onderzoek heeft plaatsgevonden, worden naast basisingrediënten voor de voedingsmiddelenindustrie ook baby- en kindervoedingen geproduceerd. De babyvoedingen worden niet alleen voor de Nederlandse markt geproduceerd, maar ook voor de landen in Afrika en Azië. De locatie maakt sinds vier jaar weer babyvoeding, hiervoor werd dit gemaakt op een andere locatie, echter door een reorganisatie is die locatie gesloten. Om babyvoedingen volgens de geldende normen te kunnen produceren zijn er de afgelopen jaren investeringen gedaan om de hygiënische omstandigheden te verbeteren.
In figuur 3.7 is de logistieke grondvorm opgenomen van bedrijf B. Op drie punten is een KOOP aanwezig. Wat opvalt is dat er na het verpoederen een levering plaatsvindt, dit is het in grootverpakking leveren aan (interne) klanten.
3.2.1 De organisatie van het verbeterproces bij bedrijf B.
De locatie van bedrijf B is niet alleen een productie locatie, vanuit de locatie vindt ook de marketing en verkoop plaats van de producten van de business unit. In het kader van dit onderzoek wordt alleen ingegaan op de productieorganisatie.
De productieorganisatie is functioneel ingericht in een productie-, technische-, logistieke- en kwaliteitsafdeling (figuur 3.9) De operationeel manager maakt deel uit van het managementteam van de locatie, waarin ook de marketing en verkoop zijn vertegenwoordigd. De productieafdeling, waaronder de verpakkingsafdeling valt, bestaat uit drie afdelingen; de voorbewerking, het verpoederen en het poeder verpakken. Een aantal basisingrediënten wordt in grote verpakkingen, zogenaamde bigbags, verpakt en direct verscheept, dit gaat buiten de verpakkingsafdeling om. De afdeling poederverpakken bestaat uit drie ploegen van 30 medewerkers, die gezamenlijk vijf verschillende productielijnen bedienen. Op de verpakkingsafdeling worden, naast babyvoeding, ook andere producten verpakt. Twee bliklijnen zijn specifiek ingericht voor het verpakken van baby- en kindervoedingen, daarnaast wordt er babyvoeding in sachets verpakt.
Het verpakken gebeurt in een drieploegendienst van zondagavond tot en met vrijdagavond. De ploegen kennen allemaal een gelijke organisatiestructuur. Elke ploeg heeft een voorman en assistent voorman, de voorman is de leidinggevende in de ploeg. De assistentvoorman vervangt en voert voornamelijk ondersteunende en administratieve taken uit.
Voor het afhandelen van technische verstoringen is in elke ploeg een technischoperator aanwezig. De ploegen worden in dagdienst ondersteund door de technische dienst en de kwaliteitsdienst. Vanuit de technische- en kwaliteitsafdeling zijn er vaste medewerkers toegewezen voor het poederverpakken. De procestechnoloog van de verpakkingsafdeling draagt zorg voor machine instellingen, het begeleiden van vernieuwde verpakkingen en producten. De eindverantwoording voor de afdeling poederverpakken ligt bij de manager kleinverpakken die in dagdienst aanwezig is.
Het gebruik van OEE.
In de verpakkingsafdeling wordt al sinds 2001 gewerkt met een technisch- en een tijdsrendement. De efficiency wordt gemeten op de dozen inpakmachine aan het einde van de productielijn. De operator op deze werkplek verantwoordt alle stilstanden van de inpakmachine via een Excel tabel. De afspraak is om stilstanden vanaf 2 minuten te noteren. De operator geeft aan dat hij de storing noteert als de storing tussen de 2 tot 5 minuten is (of meer natuurlijk). Daarnaast wordt bijgehouden hoeveel tijd er wordt besteed aan het herstellen van dozen en hoeveel uitval er is. Via een Excel sheet wordt zo een berekening gemaakt van het technische en tijdsrendement. Een kwaliteitsrendement ontbreekt zoals die gedefinieerd wordt door Nakajima (1988).
Het tijdsrendement is de tijd van de dienst min de tijdsverliezen gedeeld door de diensttijd. Waarbij tijdsverliezen alle stilstanden van de lijn zijn, behalve als gevolg van technische verstoringen. (Denk aan productwisselingen, geen aanvoer, pauzes, vergaderingen etc.)
Organigram bedrijf B Figuur 3.9
Operationeel manager
Productiemanager Logistiekmanager Technisch manager Kwaliteitsmanager
Manager Productbereiding
Manager Verpoederen Manager verpakken
Teamleider A Ass. Teamleider Technisch operator Teamleider B Ass. Teamleider Technisch operator Teamleider A Ass. Teamleider Technisch operator
Monters verpakken Kwaliteitsmedewerker verpakken Procestechnoloog
Het technische rendement is het geproduceerde aantal blikken in de dienst gedeeld door het normaantal blikken per dienst.
De rendementen worden per ploeg gerapporteerd, waarbij er uiteindelijk een dagrapport gegenereerd wordt met hierop de storing top drie per lijn en het technische- en tijdsrendement. In de dagelijkse productievergadering worden de resultaten besproken van het technische en tijdsrendement, naar aanleiding van de resultaten worden acties gedefinieerd. De gegevens uit de rendementsrapporten worden ook als basis gebruikt om productie gegevens in het ERP pakket in te voeren.
Met de gegevens uit het ERP-pakket worden door het bedrijfsbureau OEE-berekeningen gemaakt. Deze OEE berekening volgt niet de definities van Nakajima (1988). Echter wordt de effectieve productie tijd berekend.
Beschikbare tijd - verliestijden Beschikbare tijd.
Dit wordt gerapporteerd in een prestatie indicatoren overzicht als OEE samen met het aantal blikken geproduceerd, manurenindex, kwaliteitsafwijkingen. Het rapport wordt alleen gebruikt binnen het management, geeft de medewerker van het bedrijfsbureau aan. Volgend de teammanager wordt het technische en tijdsrendement dagelijks op de afdeling opgehangen. Tijdens de rondgang over de afdeling viel op dat het rendementscijfer niet op het publicatiebord hing.
Binnen bedrijf B wordt sinds 2001 gewerkt met het technisch- en tijdsrendement. Deze manier van werken is duidelijk ingeburgerd. De manager van de verpakkingsafdeling heeft met behulp van een afstudeeropdracht de rendementsmeting laten ombouwen tot een OEE-meting volgens de definities van Nakajima (1988); zijn doel hierbij was om meer informatie te krijgen over de verstoringen van het verpakkingsproces. De invoering hiervan is gestaakt om twee redenen: er zijn interne discussies over de te gebruiken definities, methoden en doelen van OEE. Als tweede is er geen hoge noodzaak om de informatievoorziening te verbeteren want de verpakkingsafdeling kan eenvoudig de hoeveelheden verpakken, die door de markt gevraagd worden.
Het verbeterproces bij bedrijf B
Voor het verbeteren binnen bedrijf B zijn geen speciale continue structuren opgezet. Het verbeteren wordt binnen bestaande overlegstructuren uitgevoerd. Indien noodzakelijk wordt er tijdelijk een speciaal verbeterteam voor een specifiek probleem ingezet. In het vervolg van de paragraaf worden de structuren beschreven.
Het verbeterteam wordt in het leven geroepen voor een verstoring die regelmatig voorkomt en een risico is voor de kwaliteit of voortgang. Het zogenoemde crash-team wordt samengesteld door de verpakkingsmanager. Het team is multidisciplinair met in ieder geval een operator en een monteur van de technische dienst. Zij krijgen de opdracht om de verstoring aan te pakken door eerst een analyse te maken. De analyse bestaat meestal uit een brainstorm en soms een visgraad diagram. Vanuit de analyse wordt een voorstel gemaakt voor een oplossing. Hierbij mag het team zelf overgaan tot uitvoering van het plan indien de uitgaven lager zijn als € 1000. Als de kosten hoger zijn dient er overleg gepleegd te worden met de manager techniek en verpakken, zij kunnen tot €5000,- beslissen.
In de overlegstructuren, waarin informatieuitwisseling voorop staat, wordt aandacht besteed aan het oplossen van verstoringen. Hierin zijn twee werkoverleg vormen van belang voor dit onderzoek. Als eerste het overleg van de technische operators. Elke twee weken wordt er door
de technische operators uit de drie ploegen een overleg gehouden samen met de voormannen. In dit overleg wordt een actielijst bijgehouden waarop de voortgang van voorgestelde verbeteringen wordt bijgehouden. Deze wijzigingen zijn gericht op technische verbeteringen aan de machines.
De tweede vorm is het ploegenwerkoverleg wat door de voorman georganiseerd wordt. Dit werkoverleg heeft een frequentie van ongeveer 1x per 6 weken. In dit werkoverleg kunnen de operators ideeën voor verbetering naar voren brengen, het is echter geen vast agendapunt. Als laatste structuur voor het starten van verbeteringen geldt het dagelijkse productieoverleg. Input voor het dagelijkse overleg is het dagrendement rapport, dit rapport wordt dagelijks besproken met de productiemanager verpakken, de technische dienst, de voorman van de ochtenddienst en de kwaliteitsdienst. Als één machine regelmatig voorkomt in de top 3 storingen, dan wordt er actie gevraagd van bijvoorbeeld de technische dienst. Deze actie wordt dan opgevolgd via de actielijst van deze vergadering.
Hoeveel tijd er besteed wordt aan verbeteringen van de productielijnen is moeilijk aan te geven doordat er geen vaste structuren zijn, men ziet het als onderdeel van het werk. De teamleider, die geïnterviewd is, geeft aan dat vooral in de nachtdienst ruimte is om te werken aan optimalisatie van de productielijn. De productiemanager kan niet aangeven hoeveel tijd hij structureel aan het verbeteren besteed. Van de 12 geënquêteerde medewerkers geven negen aan dat ze gemiddeld 15% van hun tijd kunnen besteden aan het werken aan verbeteringen, echter met een standaard afwijking van 23.
Bovenstaande geeft inzicht in de structuur van verbeteren binnen bedrijf B. Zoals in hoofdstuk 2 aangegeven is heeft de cultuur en omvang ook invloed op het verbeterproces. In de inleiding is aangegeven, dat de investeringen de laatste periode vooral gericht zijn op niveau brengen van de hygiënische omstandigheden. De aanpassingen voor de hygiëne zijn niet alleen nodig voor het verpakkingsgedeelte, maar juist ook voor de overige afdelingen.
Mate van continu verbeteren
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9
Het verkrijgen van de continu verbeter gewoonte
Foucus op Continu verbeteren Uitdragen van de boodschap Continu verbeteren van het continu
verbeter systeem
Walking the Talk Bouwen van de lerende organisatie
A B C D E F sco re sel f ass esm en t Bedrijf B maximaal
Assesement leidinggevende bedrijf B Figuur 3.10
Daardoor gaat de aandacht voor het verbeteren op locatieniveau niet direct naar de verpakkingsafdeling geeft de verpakkingsmanager aan. De aandacht op het verbeteren van deze hygiënische omstandigheden gaat zelfs zover dat een leanprogramma vanuit het moederbedrijf is stopgezet. De teammanager geeft aan dat er wel mogelijkheden zijn tot het overleggen met andere vestigingen over hoe zij verbeteren.
Bovenstaande heeft veel invloed op de cultuur en de perceptie van de wil om te verbeteren. Uit het ingevulde assessment door de productiemanager over continu verbeteren komt naar voren dat de organisatie slechts 10 punten scoort van de maximaal 37.(Fig. 3.10)
Uit de vragen van het assessment, die ook in de enquête gesteld zijn, blijk dat operators van de verpakkingsafdeling een ander beeld hebben. De operators zijn positiever over het continue verbeterproces zijn (tabel 3.3).
Medewerkers
Assesment Bedrijf B leiding medewerkers %waar %nietwaar
Leidinggevenden ondersteunen het continu verbeteren
doordat er tijd, geld ruimte en andere middelen zijn. Niet Waar Waar 80 20
Leidinggevenden geven het voorbeeld voor continu verbeteren door actief deel te nemen in continu
verbeteren Niet Waar Waar 77
23 Mijn leidinggevende ondersteunt experimenten. En straft
mislukkingen niet af maar stimuleert om ervan te leren Waar Waar 90 10
Ik weet wat de strategie, visie en doel is van de
afdeling/organisatie Niet Waar Waar 90 10
Medewerkers werken samen over diverse afdelingen om continu te verbeteren (bijv. cross functioneel verbeterteam met bijv. TD, poedertoren, laboratorium
etc.) Waar Niet Waar 43
57 Ik werk samen met verschillende afdelingen voor mijn
gewone werkzaamheden Niet Waar Niet Waar 36 64
Continu verbeteren vind ik belangrijk Waar Waar 100 0
Het management laat zien dat continu verbeteren
belangrijk is Niet Waar Waar 90 10
Als er iets fout gaat, wordt er gekeken waarom in plaats
van het zoeken van een persoon om te beschuldigen Waar Waar 77 23
Leidinggevenden erkennen dat kleine veranderingen
helpen en neemt hier zelf ook actief in deel. Niet Waar Waar 81 19
Ik zoek zelf uitdagingen om te leren en te groeien. Niet Waar Waar 90 10
Individuen en teams op alle niveaus delen open hun leer
ervaringen van continu verbeter activiteiten Niet Waar Niet Waar 29 71
Als laatste de omvang van de organisatie. De locatie is met 480 medewerkers groot te noemen, echter heeft het maar één verpakkingsafdeling waar veel verschillende verpakkingsprocessen zijn. Binnen de afdeling verpakken is er ruimte om van elkaar te kunnen leren, hoewel de verpakkingsprocessen wel verschillen. Het concern heeft meerdere vestigingen waar poeder verpakt wordt. Via het leanprogramma bestaat de mogelijkheid tot uitwisselen van ervaringen. De teammanager geeft aan dat dit niet frequent gebeurd en dat je eigen netwerk belangrijk is.
In de overzichtstabel 3.4 staan de belangrijkste waarnemingen over de structurele en contextuele dimensies van bedrijf B nogmaals weergegeven.
Vergelijking assessment operators-leidinggevenden bedrijf B Tabel 3.3
Structurele dimensie
Formalisatie:
Het meten van het lijnrendement gaat via een excelsheet die een technisch- en tijdsrendement berekend. De gegevens worden ook in het ERP pakket
ingevoerd. Uit het ERP pakket wordt door het bedrijfsbureau een OEE bepaald voor hoger management.
Het verbeterproces is niet geformaliseerd. Vanuit de dagelijkse
productievergadering ontstaan tijdelijke projectgroepen
Dagelijks wordt er een top drie gemaakt van technische verstoringen per lijn.
Het visgraad diagram wordt soms gebruikt. Specialisatie:
In de ploegen kent elke medewerker zijn vaste werkplek. Voor het opvangen van afwezigheid is er een aantal all-round operators die meerdere werkplekken beheersen.
De ondersteuning komt vanuit de gespecialiseerde afdelingen, techniek en
kwaliteit, waarbinnen medewerkers gekoppeld zijn aan de verpakkingsafdeling.
Hiërarchie: De span of control in de ploegen is groot De voorman geeft leiding aan 30
medewerkers. ondersteund door een assistent voorman.
De productieremanager verpakken stuurt de drie voormanen aan.
Centralisatie: In het operationele proces is de voorman de centrale persoon bij
productieverstoringen.
De beslissingsbevoegdheid in het verbeterproces is als volgt gedefinieerd, een verbeteringsproject team mag tot €1000 zelf uitgeven zonder goedkeur van de productiemanager.
Professionalisatie:
58% heeft een mbo opleiding de overige medewerkers hebben een diverse achtergrond, lbo of middelbare school. Het percentage dat een vervolg opleiding gevolgd heeft is 50%.
Personeelsratios:
Voor de ondersteuning van de verpakkingslijnen zijn naast de teammanager 5 monteurs, 4 kwaliteitscontroleurs, 4 medewerkers logistiek en een
procestechnoloog. Dit zijn dagdienstfuncties Totaal 14 FTE aan ondersteuning voor de 90 medewerkers in het primaire proces.
Contextuele dimensies
Omvang:
De totale omvang van de locatie is groot, echter is er binnen de locatie niet direct de mogelijkheid om te benchmarken. Binnen het concern zijn echter wel mogelijkheden tot het uitwisselen van ervaringen. Zo loopt er al een
programma vanuit het concern voor world class manufacturing.
Cultuur:
Nauwkeurigheid van OEE-meting
Het meten van de OEE (lijnrendement) gebeurt per dienst door de operator bij de inpak machine, per dienst niet meer dan 15 minuten onverklaard hier wordt creatief mee omgegaan..
Communicatie van de OEE
De OEE cijfers worden op dag niveau opgehangen op het publicatie bord. en de cijfers worden dagelijks in de productievergadering gebruikt met de top 3 verstoringen.
De rapportage van het technisch- en lijnrendement wordt gebruikt voor het ERP-pakket. Via het ERP pakket wordt een OEE cijfer gegenereerd per week gemaakt op het bedrijfsbureau. Deze OEE cijfers worden besproken met de afdelingsmanagers. Er wordt een overzicht met verschillende
prestatieindicatoren (OEE, aantal blikken, manurenindex, productiviteit) gemaakt en wekelijks verzonden naar het locatie managementteam.
Opvallend is dat de medewerkers van de lijn die geïnterviewd zijn niet weten dat en wekelijks overzichten gemaakt wordt.
Samenvatting structurele en contextuele dimensies bedrijf B Tabel 3.4
3.2.2 Productie resultaten bedrijf B Technische resultaten
De technische resultaten van het verbeterproces worden door de productiemanager bijgehouden. Er wordt een gemiddeld weekrendement bijgehouden en de grotere technische verbeteringen aan machines worden bijgehouden. Voor dit onderzoek zijn deze samengevoegd, zie figuur 3.11.
Het gevolg van technische verbeteringen aan een aantal machines heeft ervoor gezorgd dat het technische rendement in het eerste kwartaal van 2007 regelmatig boven de 100% ligt.
In week 21 is de norm aangepast, dit verklaart waarom het technische rendement naar ongeveer 90% daalt. Om relaties te leggen tussen één technische actie en het verbeteren van het rendement is lastig, echter is er wel sprake van een verbetering van het technische rendement vanaf week 21. De tweede rendementsmeting, het tijdsrendement wordt minder aandacht aan besteed; hiervan zijn ook geen voorbeelden genoemd tijdens de interviews over verbeteringen, die effect hebben op verbetering van het tijdsrendement.
Gemiddeld technisch weekrendement en technische verbeteringen Figuur 3.11
Sociale resultaten
De sociale resultaten worden uit het interview en de enquête herleid. De enquête, die door 12 medewerkers is ingevuld, vertegenwoordigt hiermee vooral de medewerkers die vast werken op de verpakkingslijnen. Het gebruik van de rendementsmeting wordt binnen de afdeling in grote mate als positief ervaren, geen enkele geënquêteerde is het oneens met de stelling of het gebruik van OEE nuttig is. Wel komt naar voren dat 25% het gebruik van de rendementsmeting ervaart als controle; in figuur 3.12 is dit weergegeven in een taart diagram.
Het controlerende effect van de rendementsmeting kwam ook naar voren in het interview met de voorman. Deze gaf aan dat er in een ploegrapport niet meer als 15 minuten onverklaarde tijd mocht voorkomen, aangezien er elke morgen verantwoording afgelegd moest worden aan het management. Om dit te voorkomen werd er volgens hem wel eens gebruik gemaakt van creatief boekhouden. 0 1 2 3 4 5 6 7 8
vraag 7 vraag 8 vraag 9
Fr e que n ti e
helemaal mee eens mee eens
neutraal mee oneens helemaal mee oneens
Enquête resultaat bedrijf B, OEE als controlemiddel Figuur 3.12
Enquête resultaten verbeteren bedrijf B Figuur 3.13
Het gebruik van de lijnrendementsmetingen ervaart 91% van de operators als nuttig. De ervaring van operators over het werken in teams in het verbeterproces is via vragen 7,8 en 9 van de enquête te herleiden. De correlatie tussen de uitkomsten van deze vragen is 0,371 en 0,795, dit is goed te noemen. Deze goede correlatie voor vraag 8 en 9 is een teken dat men de vragen over dit onderwerp zeer gelijkmatig heeft ingevuld. Hieruit kan afgeleid worden dat de operators vinden dat het verbeteren resultaat geeft en het verbeteren helpt. Het werken in teams wordt minder sterk ervaren. De frequentie per vraag is weergegeven in figuur 3.13. Uit de interviews valt op dat het verbeteren vooral gezien wordt als onderdeel van het werk, het wordt gewoon gedaan. Het benadrukken, hoe en wat gedaan is, wordt niet gedaan. Het gebruik van OEE kwam in het interview negatief naar voren, het dagrapport werd benoemd als verantwoordelijkheid afleggen. In figuur 3.14 is het sociale resultaat weergegeven.
Samenvattend voor bedrijf B, valt op dat het technische resultaat aanwezig is, echter alleen als technische verbeteringen aan machines. Het verbeterproces richt zich slechts op één verlies categorie, namelijk op verlaging van de operating time door reductie van technische
verstoringen. Het sociale resultaat laat zien dat het gebruik van de rendementsmeting door bijna alle operators als nuttig wordt gezien. Het verbeterproces wordt niet positief ervaren, hoewel de meerderheid wel erkent dat de verbeteringen helpen. De betrokkenheid van de operators bij dit proces kan hiermee als laag worden omschreven.
OEE ervaren als nuttig. => 91% Niet als controle of er gewerkt wordt => 75%
Verbeteren in Teams => 33% Verbeteren geeft resultaten => 41% Continu verbeteren helpt => 58%
Sociaal Resultaat
Sociaal resultaat bedrijf B Figuur 3.14
Interviews:
Geen positieve uitspraken. twee negatieve uitspraken