Analyse bedrijf A

Binnen bedrijf A is de operationele organisatie ingericht op basis van productstroom. Op het mesoniveau zijn multidisciplinaire groepen ingericht, zogenaamde operationele groepen, om de productieteams te ondersteunen. De productieteams kennen niet een direct leidinggevende in de ploegendienst, maar een coördinator en stertaken per functioneel gebied. Hiermee volgt bedrijf A sterk de principes van de de sociotechnische ontwerpleer, zoals omschreven door Kuipers en van Amelsvoort (2002). Deze vorm van organiseren faciliteert een structuur zodat er verbanden ontstaan tussen micro- en mesoniveau. Deze verbanden zijn in het verbeterproces belangrijk, want het mesoniveau besteedt, in deze theorie, veel tijd aan het verbeteren van de productieomgeving. Het microniveau heeft als hoofdtaak vervaardigen, maar dient wel betrokken te worden bij het verbeteren. Uit paragraaf 3.1. blijkt dat het mesoniveau via een eigen structuur, het TQTT, tijd besteed aan het verbeteren.

Het gebruik van OEE

productie-project gestart in samenwerking met een adviesbureau. De theoretische capaciteit van de verpakkingslijn was immers voldoende. Eén van de eerste onderdelen van het project was, het meten van de OEE van de vulmachine, om zo te leren waardoor stilstanden veroorzaakt werden. De gekozen methode van OEE-meting komt overeen met de opzet zoals omschreven door Nakajima (1988). Er is één belangrijk verschil namelijk dat stilstand van de vulmachine veroorzaakt door andere machines in de productielijn genoteerd worden, onderverdeeld per machine; Nakajima (1988) benaderd elke machine zelfstandig. Dit betekend dat er gegevens op hoofdlijn verzameld worden over de stilstanden van andere machines in de verpakkingslijn. Bijvoorbeeld de dozen inpakmachine is verantwoordelijk voor 4% van de stilstand van de vulmachine. Deze waarnemingen hebben waarde om te zien wat de veroorzaker van een stilstand is buiten de vulmachine zelf. De waarnemingen zijn echter niet nauwkeurig genoeg om hier actie op te nemen, want de oorzaak van de stilstanden kunnen divers zijn (bijvoorbeeld geen aanvoer van materiaal, een sensor kapot). Deze redenen zijn niet altijd bekend bij de vuloperator die de gegevens invoert in de database omdat hij werkt in een gesloten ruimte. De nauwkeurigheid van waarneming en de tijd die verloren gaat wordt bepaald door de operator bij de vulmachine. Aangezien uit de enquête blijkt dat 88% van de medewerkers OEE als nuttig ervaren, kan ervan uitgegaan worden dat de gegevens die bekend zijn en vooral de stilstand tijd, nauwkeurig worden ingevuld. Echter kunnen de redenen wel eens afwijken gezien de informatiestroom naar de medewerker. Dit zorgt ervoor dat de nauwkeurigheid van de stilstandtijd hoog is, maar de betrouwbaarheid van de oorzaak laag is. Het gevolg hiervan is dat in het verbeterproces onderzocht moet worden wat de exacte oorzaak is van de stilstanden zijn. Hiermee volgt de gebruikte OEE methode de redenering van Jonsson en Lesshammer (1998), die de OEE als een goede indicator zien om te bepalen waar de verbeterinspanning op gericht moet worden. Echter geeft de OEE niet precies aan wat de veroorzaker is.

Het verbeterproces bij bedrijf A

Het verbeterproces wordt vooral uitgevoerd op het mesoniveau in het zogenaamde Teammanager, Quality, Technologie en Techniek overleg van de operationele groep. Zoals in de eerste alinea van deze paragraaf aangegeven is volgt het hiermee de sociotechnische ontwerpleer. In deze stroming wordt aandacht besteed aan de koppelingen tussen niveaus door op het microniveau "stertaken" te koppelen met de operationele groepleden. Uit hoofdstuk 3.1.1 komt naar voren dat het productieteam alleen indirect invloed kan uitoefenen op het verbeterproces op mesoniveau. Dit kan door verbetervoorstellen te doen in het werkoverleg of informeel operationele groepsleden te benaderen. De structuur dat er een vaste link is tussen het team en de operationele groep via de "stertaker" komt, zoals door de operator in het interview aangegeven, niet goed van de grond. Dit heeft gevolgen voor het verbeterproces en de betrokkenheid van de operators.

Een verbeterproces kan normaal gesproken worden opgedeeld in de "plan-do-check-act" cyclus, zoals Demming deze heeft ontwikkeld. Binnen bedrijf A wordt het "plan" gedeelte, waar de analyse van het probleem en de definitie van de acties om het probleem op te lossen uitgevoerd wordt zonder operators. De operators worden pas weer betrokken bij de uitvoering van de verbetermaatregel. Hierdoor is de kans op onbegrip en weerstand tegen een maatregel groter, immers moeten de operators het denkproces nog doorlopen wat de TQTT leden al doorlopen hebben.

De OEE analyse van de 6 grote verliezen vormt geen input voor het verbeterproces in het TQTT. Een mogelijke verklaring is dat tijdens de invoering van de OEE op de verpakkings-afdeling, de operationele groepleden niet betrokken zijn zoals blijkt uit het interview met de teammanager.

Technische en Sociale Resultaten

De technische resultaten van het verbeterproces zijn vooral bereikt door te werken aan het verlagen van de stilstandverliezen, specifiek het verlagen van de set-up tijden tussen de orders. Dit is uitgevoerd tijdens de projectfase toen de afdeling bottleneck was in de productiestroom. De resultaten zijn bereikt met een cross-functioneel team van 3 operators (uit elke ploeg 1) en een monteur onder leiding van de teammanager, waarbij er begeleiding was van een extern bureau. Het multidisciplinaire karakter en de focus op één specifiek onderdeel van de zes grote verliezen, hebben geleid tot aansprekende resultaten. De snelheid van ombouw tussen orders is vooral verbeterd door te kijken waar mogelijkheden zijn tot het beter voorbereiden van een ombouw en het elkaar helpen tijdens een ombouw, dit in lijn met de SMED theorie. Bij zulke verbeteringen is het team niet afhankelijk van grote technische wijzigingen of product factoren die buiten hun invloedsfeer liggen. Indien kleine technische wijzigingen noodzakelijk waren kon dit in samenspraak met de monteur, die onderdeel was van het project, uitgevoerd worden. Het werken in het multidisciplinaire team blijkt hier zeer succesvol. Deze waarneming wordt ondersteund door de literatuur, waarin wordt aangegeven dat het werken met multidisciplinaire teams en medewerkers van de productielijn een succesvolle methode is om verbeteringen te realiseren (Nakajima (1982), Mckone (1997) Jonsson en Lesshammer (1999)).

Het sociale resultaat, zoals die het paragraaf 3.2 gepresenteerd zijn, is positief te noemen. De OEE wordt door 88% van de medewerkers ervaren als een nuttig instrument en 56% van de medewerkers erkent dat de laatste 2 jaar met behulp van OEE veel verbeterd is; dit wordt door uitspraken in de interviews ondersteund. Zoals al gesteld in de vorige alinea valt op dat het huidige verbeterproces geheel op mesoniveau plaats vindt, hierbij worden de medewerkers aan de lijn niet of nauwelijks betrokken in structurele zin. Terwijl uit voorgaande blijkt dat het samenwerken met de operators juist één van de succesfactoren was om te komen tot de verbetering van de omsteltijden, hierbij is de OEE het ondersteunende middel geweest om het resultaat zichtbaar te maken. Het gemeten sociale resultaat lijkt vooral gebaseerd op de resultaten uit het verleden. Dit kan worden onderbouwd met drie waarnemingen:

ƒ Sinds de afdeling niet meer de bottleneck is in de productiestroom is er minder aandacht en noodzaak om te komen tot verbeteringen, geeft de teammanager aan. ƒ Het middel OEE wordt nu meer gebruikt als norm/doel. Dit is af te leiden uit het feit

dat de operator het OEE-rapport moeten aftekenen aan het einde van de dienst en dat de teammanager een persoonlijk doel heeft op het gemiddelde OEE percentage. ƒ Het valt op dat de OEE niet (meer) gebruikt wordt in het verbeterproces van het TQTT

of andere verbetervormen.

Samenvattend heeft bedrijf A in het verleden laten zien dat OEE een positieve bijdrage kan leveren aan het verbeterproces van de verpakkingslijn, waarbij positieve resultaten gehaald zijn op zowel technisch als sociaal gebied. Nu mede als gevolg van de bereikte resultaten de verpakkingslijn geen bottleneck meer is in de productiestroom neemt de focus op het verbeteren af. Het gevolg hiervan is dat het mechanisme van positieve technische en sociale resultaten een opgaande spiraal van verbeteren op gang komt nu tot stilstand gekomen lijkt. Hiervoor zijn drie oorzaken:

ƒ Het afnemen van de management aandacht, de focus en het niet meer uitdragen en van het belang van continu verbeteren (walking the talk) van continu verbeteren blijkt uit de weergave hoeveel tijd de teammanager in het verbeteren steekt en uit het ingevulde assessment.

ƒ Het huidige verbeterproces speelt zich af op mesoniveau, de operators worden niet direct betrokken bij de analyse en het bepalen van de acties.

ƒ De huidige verbeter structuren binnen bedrijf A liggen onder druk, doordat vanuit het moederbedrijf gestart is met een lean-six sigma project.

In figuur 4.1 is de situatie voor bedrijf A weergegeven in het model wat gepresenteerd is in figuur 2.3. Het verschil met het theoretische model is dat binnen bedrijf A de koppeling tussen de OEE en het verbeterproces verdwenen is en een norm aan de OEE is toegevoegd: immers als de OEE onder een bepaalde waarde komt zal er actie genomen worden. Hierdoor is de input voor het verbeterproces verdwenen. De voeding voor het verbeterproces komt nu uit het werkoverleg, waarbij dit zelfs geen directe relatie is. Daarom is het verband weergegeven in een stippellijn. Vanuit de ingreep is een rechtstreekse lijn getekend naar de verpakkingslijn zoals ook in het originele model. Hierbij is wel een beperking opgenomen, immers zijn de technische verbeteringen alleen toegepast op het verminderen van de omsteltijden (set-up & adjustment).

Verbeterproces met OEE binnen bedrijf A Figuur 4.1

4.2 Analyse bedrijf B