3 Het verbeterproces in drie verpakkingslijnen met OEE
3.1 Bedrijf A
Bedrijf A is onderdeel van een wereldwijde beursgenoteerde organisatie. Sinds begin jaren zestig wordt in Nederland babyvoeding geproduceerd. De 400 medewerkers op de locatie produceren medicinale- en babyvoedingen in vloeibare- en poedervorm. De producten worden grotendeels geëxporteerd binnen en buiten Europa. De organisatie is op deze locatie in de jaren zestig gestart, sinds midden jaren negentig is er op deze locatie veel geïnvesteerd door het moederconcern hierover meer in volgende paragraaf. In figuur 3.1 is de logistieke grondvorm van bedrijf A weergegeven. Hierin kunnen 3 Klant order ontkoppel punten worden herkend (KOOP).
3.1.1 De organisatie en het verbeterproces in bedrijf A
De organisatie heeft twee fysieke productiestromen een poeder- en vloeibare stroom. Per productiestroom is er een operationele groep (OG) die de productieteams in de stroom
ondersteund. Naast de operationele groepen zijn er functioneel ingerichte stafafdelingen voor inkoop, logistiek, kwaliteit (QA & QC), P&O, R&D, techniek en financiën. In figuur 3.2 is het organigram van de organisatie weergegeven, waarbij de poederafdeling uitgewerkt is tot op teamniveau.
In het organigram is zichtbaar dat de poederstroom bestaat uit drie teams; productbereiding, verpoederen en verpakken. De operationele groep poeder, die de teams ondersteunt bestaat uit drie teamleiders van de operationele teams, twee procestechnologen, twee kwaliteitsfunctionarissen, twee technische medewerkers en twee planners. Deze operationele groep wordt geleid door de productiemanager poeder die deel uitmaakt van het managementteam van de locatie.
Het productieteam poederverpakken bestaat uit drie ploegen van 12 medewerkers. Elke ploeg kent een coördinator, een niet-hiërarchisch leidinggevende positie. Binnen de ploegen zijn er operators die een extra taak op zich nemen, stertakers. De stertaken zijn functioneel ingericht zodat er een functionele relatie ontstaat met de operationele groep. Medewerkers met een stertaak zijn aanspreekpunt voor afwijkingen op het functionele gebied. Bijvoorbeeld: er is een pallet blik niet beschikbaar om af te vullen, hierdoor ontstaat een afwijking op de uitgegeven planning. De stertaker logistiek is verantwoordelijk om samen met de planner dit probleem op te lossen. De stertaker kan in overleg beslissen om de order af te vullen en niet volledig te maken, of om de volgorde van verpakken te wijzigen en de order later te verpakken als er extra blik geleverd is. Buiten de kantooruren zal de stertaker, afhankelijk van zijn ervaring, deze beslissing zelfstandig nemen en communiceren. In het interview met de operator van de afdeling kwam naar voren dat de invoering van de stertaken in zijn beleving nog in een begin stadium was. Veel van de afwijkingen worden nu door de coördinator van de ploeg afgehandeld.
3.1.2 Het gebruik van OEE in bedrijf A
In 2005 is er bij bedrijf A een start gemaakt met het gebruik van OEE op de poederpakkamer. Hiermee was het, binnen bedrijf A , de eerste afdeling die gebruik ging maken van een lijnefficiencymeting. De reden hiervoor was dat de verpakkingslijn de bottleneck was in de productiestroom. Dit terwijl theoretisch de verpakkingscapaciteit voldoende moest zijn om het aangeboden volume van de poedertoren te verpakken. In samenwerking met een adviesbureau is gestart met het introduceren van OEE.
Nadat de medewerkers in het werkoverleg getraind waren over OEE en ingelicht over het verbeteringsproject, is er begonnen met het meten van de OEE via een databaseprogramma,
Directeur Operationele groep vloeistoffen Kwaliteit (QA en QC) Personeel en Organisatie Technisch dienst en engineering
Research & Development Logistiek Inkoop Operationele Groep Poeder Team Productbereiden Team Verpoederen Team Poederverpakken Organigram bedrijf A figuur. 3.1
zoals ontwikkeld door het adviesbureau. De berekeningsmethoden gebruikt in de software om de OEE te berekenen, zijn opgezet volgens de theorie van Nakajima (1988). In figuur 3.3 is de opzet van de berekeningsmethode zoals deze binnen bedrijf A wordt toegepast weergegeven. De groene omkadering geeft aan waar het team van de verpakkingslijn zelf invloed op heeft.
De OEE wordt gemeten bij de vulmachine, de bottleneck in de vullijn. De operator die aan de vulmachine staat, is verantwoordelijk voor het bijhouden van de stilstanden. Zodra de vulmachine stil valt, wordt door de operator rechtstreeks in de database ingevuld wat de reden is voor de stilstand en de tijd van stilstand. Indien er sprake is van een kleine stop (< 2 minuten) wordt dit apart genoteerd echter zonder specifieke reden. De redenen voor stilstand zijn ingedeeld in vaste categorieën, die door de teammanager zijn vastgesteld, waarbij er per stilstand door de operator een opmerking gemaakt kan worden. De geïnterviewde operator geeft aan dat er bijna geen kwaliteitsverliezen worden bijgehouden dit komt volgens hem mede doordat hier geen duidelijke omschrijvingen voor gemaakt zijn.
Het verbeterproces in de praktijk van bedrijf A
Voor het continu verbeteren van de verpakkingslijn is er binnen bedrijf A een formele structuur opgezet. Daarnaast zijn er twee informele vormen van communicatie over verbeteringen zoals blijkt uit de interviews met de leidinggevende en operator van de poeder verpakkingsafdeling.
De formele structuur is een interdisciplinair overleg op mesoniveau tussen de teammanager, technicus, kwaliteitsfunctionaris en de procestechnoloog van de operationele groep. Dit wekelijkse, zogenaamde TQTT-overleg (techniek, kwaliteit, technologie en teamleider) is het middelpunt van het verbeterproces. In dit overleg wordt besloten of een idee uitgevoerd wordt en in acties wordt omgezet. De besluiten worden bijgehouden op een actielijst. Om prioriteiten te bepalen wordt de analyse van de OEE niet bewust gebruikt.
Vanuit het werkoverleg met het team volgt een meer informelere vorm van verbeterproces. Dit overleg is altijd met twee ploegen gelijktijdig, waarbij informatie uitwisseling het belangrijkste doel is. Het werkoverleg heeft een vaste structuur waarbij de verschillende
6 3 6 5 DAG EN P E R J AAR VAN 2 4 UUR NUTTIGE OPERATIO-NELE TIJD B E DRI J F STI J D ( B EDRI J F OP EN) BEDRIJF DICHT •GEEN •PRODUCTIE • COMMERCIËLE STOPS • SHUTDOWN •B E SCHI K B ARE TI J D •V OOR P R ODU C TI E •OVERIGE
• GEBREK AAN GRONDSTOFFEN
• STILSTAND DOOR WEGVALLEN NUTSVOORZIENINGEN • STILSTAND DOOR GEBREK AAN PERSONEEL
O P E R A T IO NE LE T IJD STILSTAND VERLIEZEN 1. STORINGEN 2. OMSTELLEN NETT O OP ERA T IO NE LE TI J D SNELHEIDS VERLIEZEN
3. LEEGLOOP EN KLEINE STOPS 4. VERMINDERDE SNELHEID KWALITEITS VERLIEZEN 5. PROCESGEBREKEN 6. OPSTARTEN
Bedrijf A
Definitie OEE binnen bedrijf A figuur 3..3
resultaten of de analyse niet specifiek een plaats. De teammanager geeft aan dat hij ze soms wel noemt. Wel worden knelpunten besproken die in de dagelijkse operatie voorkomen. In deze discussies komen vaak ideeën voor verbeteringen naar voren. Deze worden door de teammanager meegenomen naar het TQTT-overleg op OG-niveau.
Als derde input voor het verbeterproces zijn de ideeën voor verbetering van de staffunctionarissen. Deze worden door hen in het TQTT ingebracht. De ideeën ontstaan door waarnemingen, kennis en kunde of via contacten met operators van de verpakkingsafdeling. De tijd die de teammanager besteed aan het verbeteren is de afgelopen 3 jaar steeds minder geworden, van 8 uur in de week in 2005 naar 2 uur in 2008. Zo was er tot midden 2007 wekelijks een apart overleg met drie operators, een monteur en de teammanager, waarin de OEE-gegevens geanalyseerd werden om verbeteringen te identificeren. Deze structuur wordt niet meer gebruikt door personeelswisselingen en de betere performance van de productielijn. De tijd die medewerkers aan de verpakkingslijn kunnen besteden aan verbeteringen is ook gemeten. De respons was laag, ongeveer 30 % van de geënquêteerden heeft een percentage ingevuld. Deze 7 medewerkers geven aan dat ze gemiddeld 18% van hun tijd kunnen gebruiken voor verbeteren.
Hiermee zijn de structurele dimensies van bedrijf A beschreven. De twee contextuele dimensies: omvang en cultuur volgen in de rest van de paragraaf.
Zoals in de inleiding aangegeven is, is bedrijf A de laatste 10 jaar sterk gegroeid. Er zijn veel technische investeringen gedaan om de productie te laten groeien, gezien de groeiende markt in Azië en West-Europa. Zo is er een nieuwe bereidingsunit in gebruik genomen, zijn er drie nieuwe vloeibare afvullijnen geplaatst en is er in 2002 een geheel nieuwe verpakkingslijn in gebruik genomen. Naast deze technische investeringen is het personeelsbestand toegenomen van ongeveer 200 medewerkers in 2000 tot circa 400 medewerkers nu. Deze omvang heeft als voordeel dat er intern geleerd kan worden van andere verpakkingslijnen. Dit gebeurd via maandelijkse functieoverleggen tussen de operationele groepen, bijvoorbeeld het kwaliteitsfunctionarissen overleg.
Naast de interne overlegvormen die voortkomen uit de omvang van de locatie, komt in het interview met de teammanager naar voren dat het moederconcern internationale verbeterprogramma's uitvoert. Zo is er een omvangrijk logistiek verbetertraject uitgevoerd medio 2005 en is er nu gestart met een lean-six sigma traject. Deze trajecten sluiten volgens de teammanager niet altijd aan bij de verbeterbehoeftes van de verpakkingslijn. Echter moeten de programma's wel uitgevoerd worden. Hierbij is de indruk dat deze trajecten door de rapportagevormen en internationale besluitvormingstrajecten tijdrovend zijn en langzaam verlopen. Het lijnmanagement wordt zelf minder betrokken bij het verbeterproces, deze verantwoordelijkheid ligt bij de black belt (projectleider), die verantwoordelijkheid aflegt aan een eigen manager en de productiemanager.
De cultuur van verbeteren kan worden omschreven op basis van de in paragraaf 2.3 beschreven operationalisatie voor dit onderzoek. Zowel de leidinggevende als de operator geven in het interview aan dat het verbeteren met behulp van OEE resultaat heeft opgeleverd, echter dat het proces van verbeteren op dit moment in hun beleving stil staat.
Wel wordt de OEE door elke ploeg bijgehouden en worden de resultaten dagelijks door de teammanager gebruikt voor de productievergadering. De OEE cijfers worden wekelijks gerapporteerd via een mededelingenbord op de afdeling en maandelijks in de OG-vergadering.
Medewerkers
Assessment Bedrijf A Leiding medewerkers %waar %nietwaar
Leidinggevenden ondersteunen het continu verbeteren doordat er tijd, geld ruimte en andere
middelen zijn. Waar niet waar 24 76
Leidinggevenden geven het voorbeeld voor continu verbeteren door actief deel te nemen in continu
verbeteren Waar waar 76 24
Mijn leidinggevende ondersteunt experimenten. En straft mislukkingen niet af maar stimuleert om ervan
te leren Waar waar 93 7
Ik weet wat de strategie, visie en doel is van de
afdeling/organisatie niet waar waar 89 11
Medewerkers werken samen over diverse afdelingen om continu te verbeteren (bijv. cross functioneel verbeterteam met bijv. TD, poeder toren,
laboratorium etc) niet waar waar 67 33
Ik werk samen met verschillende afdelingen voor
mijn gewone werkzaamheden niet waar niet waar 48 52
Continu verbeteren vind ik belangrijk ! Waar waar 96 4
Het management laat zien dat continu verbeteren
belangrijk is Waar waar 85 15
Als er iets fout gaat, wordt er gekeken waarom in plaats van het zoeken van een persoon om te
beschuldigen Waar waar 74 26
Leidinggevenden erkennen dat kleine veranderingen
helpen en neemt hier zelf ook actief in deel. Waar Waar 79 21
Ik zoek zelf uitdagingen om te leren en te groeien. geen mening Waar 92 8
Individuen en teams op alle niveaus delen open hun
leer ervaringen van continu verbeter activiteiten niet waar Waar 53 47
Vergelijking assessment operators-leidinggevenden bedrijf A Tabel 3.1
Het continu verbeter assessment van Bessant en Caffyn geeft informatie over hoe de cultuur van verbeteren ervaren wordt door de leidinggevende en het team. In de grafiek in figuur 3.4 is het totale assessment zoals die door de leidinggevende is ingevuld weergegeven. Hierin valt op dat de score voor de focus op continu verbeteren minimaal is ingevuld; dit ondersteunt de uitspraak in het interview. In tabel 3.1 zijn de resultaten opgenomen van de vragen uit het assessment die in de medewerkers enquête opgenomen zijn. Hieruit komt naar voren dat op 4 punten de leiding en medewerkers het verbeterproces anders ervaren.
De wijze waarop bedrijf A de organisatie en het verbeterproces heeft ingericht kan worden samengevat met behulp van de gedefinieerde structurele en contextuele dimensie uit hoofdstuk 2.3. Per dimensie zijn in de tabel 3.2 de belangrijkste waarnemingen uit de interviews, enquêtes en bezoeken weergegeven.
Assessment van Caffayn voor Bedrijf A
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9
Het verkrijgen van de continu verbeter gewoonte
Foucus op Continu verbeteren Uitdragen van de boodschap Continu verbeteren van het continu
verbeter systeem Walking the Talk Bouwen van de lerende organisatie
A B C D E F sco re sel f as ses m e n t Bedrijf A maximaal
Resultaten Assessment leidinggevende bedrijf A Figuur 3.4
Structurele Dimensies Bedrijf A
Formalisatie: Binnen bedrijf A, is de meetmethode van OEE geformaliseerd door een gebruikt
software pakket.
Het verbeterproces is niet sterkt geformaliseerd, behalve door een
vergaderstructuur.
Binnen het verbeterproces worden geen vaste analysemethodes gebruikt.
Specialisatie: Binnen de verpakkingslijn wordt door de operators gerouleerd over de
verschillende werkplekken.
De ondersteunende functies in de operationele groep zijn gespecialiseerd naar
taakgebied. De specialisten zijn daarnaast gekoppeld aan een productieteam.
Hiërarchie: In het team en de ploegen is geen hiërarchische leiding: de verantwoordelijkheid
ligt bij de teammanager. De span of control van de teammanager omvat hierdoor 36 medewerkers.
De span of control van de productiemanager ligt op 11 medewerkers.
Centralisatie: De beslissingsbevoegdheid van de operators voor de operationele regelkring is
groot te noemen (immers de leidinggevende is niet tijdens alle bedrijfsuren aanwezig).
Over de beslissingsbevoegdheid voor het doorvoeren van wijzigingen ter
verbetering die het gevolg zijn van het verbeterproces zijn geen duidelijke afspraken.
Professionalisatie: Het opleidingsniveau van de operators binnen bedrijf A is als volgt: 43% heeft een LBO opleiding, 43% heeft een MBO opleiding. 80% heeft een gericht vervolg- opleiding gevolgd (AOC levensmiddelen, Vapro).
De non-response op deze vraag is relatief hoog, slechts 20 van de 25 vermeldt
een basisopleiding.
Personeelsratios: De ondersteuning van de verpakkingslijn bestaat uit de teammanager, een technicus in ploegendienst per ploeg, een technicus in dagdienst, een
kwaliteitsfunctionaris. De planner, HR medewerker en de procestechnoloog zijn voor 30% betrokken bij de verpakkingslijn. Totaal is de indirecte staf 7,6 FTE voor 36 medewerkers in het primaire proces.
Contextuele dimensies
Omvang: De locatie van bedrijf A kent zowel een poeder als een vloeibare stroom met
verschillende afvullijnen en is te typeren als een grote organisatie. Binnen de organisatie bestaat de mogelijkheid om te zien hoe andere verpakkingsprocessen omgaan met verbeteren. Daarbij spelen stafdienst met producttechnologen, engineers en sinds midden 2007 een groep die zich bezighoudt met Lean-six sigma een belangrijke rol.
De internationale omgeving van het bedrijf werkt hierbij soms vertragend, doordat er structuren en rapportagesystemen opgelegd worden vanuit het moederbedrijf die niet direct bij de locatie passen.
Cultuur:
Nauwkeurigheid van OEE- meting
Het invullen van de OEE gegevens gebeurt over het algemeen nauwkeurig, blijkt uit de interviews en de gegevens die ingezien zijn. Hierbij is er wel een post onverklaarde tijd; de reden hiervoor wordt door de leiding en operator verschillend geïnterpreteerd. (Langer pauzes (leiding), gokken van stilstandtijden(operator)).
Communicatie van OEE
De vuloperator en de coördinator accorderen per ploeg de resultaten op juistheid van invullen. De teammanager bekijkt de gegevens dagelijks voor de
productievergadering.
De communicatie van de OEE-resultaten naar het team gebeurt via een
publicatiebord op weekniveau en worden besproken in het werkoverleg. Tijdens de rondgang door de verpakkingsafdeling hingen de recente OEE gegevens aan het speciaal hiervoor bestemde bord.
3.1.2 De technische en sociale resultaten De technische resultaten
De technische resultaten zijn vooral in het OEE cijfer te zien en het productie uurgemiddelde van de vulmachine. Bij bedrijf A ligt gemiddelde OEE cijfer in 2006 rond de 30% (circa 30 weken ligt de OEE onder de 30% en 22 weken boven de 30%) blijkt uit de grafiek "Trends in OEE en uurrendement 2005-2006". In 2007 ligt de OOE gemiddeld op 37.5%, waarbij de OEE slechts 5 weken onder de 30% ligt. De eerste 16 weken van 2008 liggen de resultaten gemiddeld op 34.8%. De norm is echter in het nieuwe jaar verhoogd en er is een extra verpakkingssoort toegevoegd waardoor er meer omgesteld moet worden. Hierdoor is de OEE lager. De verbeteringen vanaf 2005 tot 2007 komen vooral tot uitdrukking doordat de stilstandsverliezen zijn verlaagd. Er zijn via het projectteam in 2006 en 2007 veel acties geweest om de omsteltijden te verlagen. Een ombouw naar een ander formaat blik duurde 8 uur in 2005, in 2006 was dit gereduceerd tot 5 uur en eind 2007 heeft het team de ombouw regelmatig binnen 2 uur uitgevoerd. Daarnaast is een orderwissel (ander bedrukking op het blik) teruggebracht van 30 minuten naar 5 minuten. Van technische verbeteringen aan machines worden geen voorbeelden genoemd in de interviews of in de data.
De sociale resultaten
Voor de sociale resultaten zijn de enquête en de interviews belangrijke bronnen. De enquête binnen bedrijf A is ingevuld door 25 medewerkers van de verpakkingslijn, dit vertegenwoordigt 69% van het gehele team. Hieruit komt naar voren dat de medewerkers binnen bedrijf A positief staan tegenover het gebruik van OEE. In figuur 3.5 is zichtbaar dat 88% het gebruik van OEE als nuttig of zeer nuttig ervaart. Uit vraag 16 van de enquête blijkt dat 25% van de medewerkers OEE zien als controlemiddel of er hard genoeg gewerkt wordt.
De resultaten van de vragen 7,8 en 9 (zie figuur 3.6), die ingaan op het verbeteren in teams, of het verbeteren met OEE resultaat heeft en of het continu verbeteren helpt, laten in grove lijnen zien dat tweederde tot de helft van de groep eens is met de stelling en de andere helft de
Ervaring OEE als nuttig binnen bedrijf A figuur 3.5
stelling neutraal of tegengesteld ervaart. De correlatie tussen de uitkomsten van deze vragen is laag, tussen 0 en 0,33.
Wel geeft 56% aan dat de laatste 2 jaar met behulp van OEE veel verbeteringen zijn ingevoerd. Op de vraag of bedrijf A een goede plek is als je wilt verbeteren, antwoordt 64% het hier in meer of mindere mate mee eens te zijn. Geen van de medewerkers is het hiermee oneens.
Uit de interviews kunnen een tweetal opmerkelijke zaken worden gehaald. Als eerste een uitspraak van een operator tegen zijn teammanager: "Sinds we al die verbeteringen hebben doorgevoerd met het OEE-project ga ik een stuk prettiger naar mijn werk." Een tweede uitspraak komt van een andere operator: "De afgelopen jaren zijn veel technische verbeteringen doorgevoerd, er is meer aandacht voor het trainen van medewerkers bij bijvoorbeeld omstellen. Het gebruik van de OEE tool ervaar ik als positief en heb veel verwachtingen van een derde versie die vergaand geautomatiseerd is."
0 2 4 6 8 10 12 14 16
vraag 7 vraag 8 vraag 9
fr eq u e n ti e
helemaal mee eens mee eens
neutraal mee oneens
helemaal mee oneens
Enquête resultaten verbeteren bedrijf A Figuur 3.6
Samenvattend voor het bedrijf A, kan het technisch resultaat als aanzienlijk worden omschreven, echter slechts op 1 onderdeel van de grote verliezen zoals door Nakajima gedefinieerd (1988: 25). Namelijk de reductie op stilstandtijden door het verlagen van omsteltijden. Binnen de overige verliescategorieën zijn geen opmerkelijke verbeteringen waar te nemen. Het sociale resultaat voor bedrijf A is in figuur 3.8 weergegeven door de gemiddelden van de enquête resultaten in te vullen en het interview weer te geven, hieruit blijkt dat de medewerkers het gebruik van OEE positief ervaren en zich redelijk betrokken voelen bij het verbeterproces.
OEE ervaren als nuttig. => 88% Niet als controle of er gewerkt wordt => 75%
Verbeteren in Teams => 64% Verbeteren geeft resultaten => 56% Continu verbeteren helpt => 48%
Sociaal Resultaat
Sociaal resultaat bedrijf A Figuur 3.8
Interviews:
Twee zeer positieve uitspraken. Geen negatieve