Analyse bedrijf B

Bedrijf B is een functioneel ingerichte organisatie. Dit betekend dat het primaire proces van productie ondersteund wordt door de stafafdelingen. Binnen bedrijf B zijn voor het verpakkingsproces de afdelingen bedrijfsbureau (logistiek) en technische dienst belangrijk. In de uitvoering zijn er vaste verbanden gemaakt tussen de functionele afdelingen door vaste monteurs voor de afdeling verpakken te benoemen en is het bedrijfsbureau ingericht naar de diverse processtappen van bereiden, verpoederen en verpakken. Een tweede nuance op de functionele organisatie is dat in elke ploeg een eigen technisch operator aanwezig is die verantwoordelijk is voor het eerstelijns storingsonderhoud. Hiermee is de organisatie een hybride, in het uitvoerende proces zijn er duidelijke horizontale links tussen afdelingen waarbij de rapportagelijnen wel functioneel zijn. Op het mesoniveau is de organisatie functioneel inricht, blijkt uit het interview met de productiemanager verpakken. Het gevolg van de functionele indeling voor het verbeterproces is dat op het middenkader niveau veel afstemming moet plaatsvinden over het inzetten van resources. De productiemanager vervult hierin een belangrijke rol als integrator tussen de afdelingen om de recources toegewezen te krijgen en om afstemming met afdeling te bewerkstellingen (Daft2004:99).

Het gebruik van OEE

Het verpakken van de poeder voor babyvoeding vindt plaats op twee speciaal ingerichte verpakkingslijnen. Om van deze lijnen het rendement te meten wordt gebruik gemaakt van een tijdsrendement en een technischrendement voor beide productielijnen. De meting wordt uitgevoerd bij de dozen inpakmachine, de één na laatste machine van de productielijn. Hiervoor is geen specifieke reden, het is niet de langzaamste machine in lijn noch de meest storingsgevoelige. Het meten van het lijnrendement gebeurt al minstens 6 jaar via deze methode geeft de productieremanager aan. De opzet van deze meting volgt niet de OEE definities zoals Nakajima ontworpen heeft (1988). Het technische rendement is een meting waarin berekend wordt hoeveel blikken er verpakt zijn tegen de gegeven norm per dienst. Dit resulteert in een uiteindelijk rendement per dag en per week. De norm waartegen gemeten wordt is de norm waarmee het bedrijfsbureau de planning maakt. Hierdoor kunnen er rendementen van meer als 100% voorkomen. Het tijdsrendement is een verklaring van de stilstanden, hoeveel netto productietijd heeft de lijn kunnen verpakken. De twee metingen zijn hiermee zeer capaciteitsgerichte metingen. Wordt de capaciteit die gepland is gehaald, dan hoeft er geen actie genomen te worden. Terwijl de OEE opgezet is om te verbeteren naar maximale efficiëntie.

De rapportage van de metingen gebeurt op twee verschillende manieren. Als eerste een dagelijkse rapportage voor het productie overleg. Dit wordt door de assistent voorman gemaakt. Het rapport wordt vanuit de excel-tabel gemaakt, indien noodzakelijk worden er correcties uitgevoerd door de voorman, waarna een ploeg- en dagrapport gemaakt wordt. Het dagelijkse rapport bevat naast de rendementcijfers per lijn, een top drie van technische stilstanden. Dit rapport wordt in de dagelijkse productievergadering besproken, komt naar voren uit twee interviews. Zoals hierboven aangegeven worden de gegevens nogmaals bewerkt voordat er een rapportage volgt. Dit kan gevolgen hebben voor de nauwkeurigheid van de gegevens. Binnen bedrijf B is er afgesproken dat een ploeg niet meer als 15 minuten onverklaard mag stilstaan in de rapportage. Om dit te realiseren wordt de term creatief boekhouden genoemd in een interview. Terwijl de enquête laat zien dat 91% van de medewerkers de OEE/lijnrendement meting nuttig vindt, worden er blijkbaar toch cijfers

aangepast om te komen tot een beter rendement of verklaring van stilstand. Blijkbaar is de geïnterviewde medewerker kritisch en gevoelig voor het controle element van rapportages en of de reacties in de productie vergadering. De oorzaak waardoor er soms meer als 15 minuten onverklaard kan zijn kan gevonden worden in het invullen van de stilstanden aan de dozenverpakkingsmachine, de afspraak is dat dit vanaf twee minuten gebeurd, echter geeft de operator aan de verpakkingsmachine aan dat hij pas noteert als de machine tussen de twee en vijf minuten stilstaat, waardoor kleine stops niet meegenomen worden.

De nauwkeurigheid en diepgang van de gegevens die verzameld worden kan met bovenstaande opmerkingen als matig worden beoordeeld.

Daarnaast gebruikt de assistent-voorman deze gegevens om in het ERP pakket per order de efficiëntie gegevens in te voeren. Naast de "OEE" meting op microniveau vindt er via het ERP systeem ook een rapportage plaats op meso/macro niveau. Deze rapportage, die door het bedrijfsbureau gemaakt wordt, kent diverse prestatie-indicatoren. Hieronder valt een cijfer dat gepresenteerd wordt als OEE, echter is dit een weergave van het percentage tussen de gebruikte en maximale capaciteit. Naast dat dit geen OEE is, zoals in hoofdstuk 3.2.1 naar voren kwam, blijkt de indicator op data gebaseerd te worden die gefilterd zijn en waarschijnlijk beter lijkt dan de werkelijkheid is.

Het tijd- en technischrendement systeem volgt de inslag zoals omschreven door Johnson en Lesshammer dat de OEE-meting een richtinggevend instrument is.

Hierbij valt op dat de rapportages op meso- en microniveau los van elkaar gebruikt en gemaakt worden. De productieafdeling is zelfs onbekend met de rapportage van het bedrijfsbureau. Een mogelijke oorzaak hiervoor is de functionele structuur van het bedrijf waardoor gegevens via het mesoniveau en soms via het macroniveau terug moeten komen op het microniveau van een andere afdeling.

Het verbeterproces bij Bedrijf B

Binnen de functionele structuur van bedrijf B, vindt het verbeterproces voornamelijk plaats binnen de afdeling zelf. Er is geen vaste structuur die zich continu bezig houdt met verbeteren.Vanuit incidenten of verstoringen wordt indien noodzakelijk een multidisciplinair team opgericht om, zelfstandig met duidelijke bevoegdheden en tijdspad, het probleem op te lossen. Deze teams bestaan uit een operator of voorman, de technische operator, eventueel aangevuld met medewerkers van de technische dienst. De aanleiding om een team op te richten vormt het regelmatig terugkeren van een verstoring in de storingstop drie. De teammanager beslist dan om een "crash" team in te stellen. Om het verbeterproces met een team te starten is dus een duidelijke noodzaak aanwezig, bijvoorbeeld het niet halen van productieaantallen of het terugkeren van (kwaliteits)problemen. Een nadeel van dit systeem is dat er slechts een klein deel van de afdeling betrokken wordt bij de probleemoplossing. De teams zijn drie tot vier personen groot op een afdeling van 90 medewerkers. Dit betekent dat de communicatie over wat het doel van het team is, en welke maatregelen uitgevoerd worden in deze opzet heel belangrijk zijn. Uit de enquête komt naar voren dat slechts éénderde van de medewerkers ervaart dat er in teams wordt gewerkt aan verbeteren. Het samenstellen van een team en de communicatie hierover verloopt, gezien de enquêteresultaten, niet open. Wat als gevolg heeft dat medewerkers zich minder betrokken voelen bij het verbeterproces. Wellicht weten ze niet eens van het bestaan van het team af.

Een tweede vorm van verbeteren loopt vooral via het technisch operator overleg. Hierin worden acties besproken om kleine verbeteringen en reparaties door te voeren. Blijkt uit de notulen. De operators kunnen via hun werkoverleg hier invloed op uitoefenen, alleen is de frequentie van dit werkoverleg laag, ongeveer 1 x per 4 weken. Door de lage frequentie is de invloed van de medewerker, via deze weg, laag te noemen en zal er via informele contacten van de medewerker met de technischoperator veel meer bereikt kunnen worden.

Het is opvallend te noemen dat er op het mesoniveau geen enkele structuur van verbeteren is. Deze waarneming wordt ondersteund door het assessment die de productiemanager verpakken heeft ingevuld, deze laat zien dat er geen cultuur is waarin continu verbeteren wordt uitgedragen. Dit in tegenstelling tot de resultaten van de controle vragen uit de enquête. De medewerkers van de verpakkingslijn ervaren meer een continu verbeter cultuur als de teammanager. Dit betekent dat de productiemanager dit binnen zijn eigen afdeling wel probeert uit te dragen, echter zelf deze cultuur niet ervaart. Dit is gebleken uit de reactie nadat de teammanager de enquête resultaten had gezien.

De enige structuur die in de richting komt van een continu verbeter structuur is de bespreking van het wekelijkse resultaten overzicht van het bedrijfsbureau tussen de productiemanagers. Er zijn echter geen programma's of structuren die deze gepresenteerde resultaten omzetten in een multidisciplinair verbeterproces. Voor het ontbreken van een continu verbeterproces zijn een aantal oorzaken die volgens de teammanager een rol spelen. Zo geeft de teammanager aan dat er op de locatie op dit moment veel energie gestoken wordt in het verbeteren van de hygiëne in de bereiding en tijdens het verpoederen. Dit komt door de toenemende eisen en omdat recources maar één keer ingezet kunnen worden kiest het bedrijf voor het voldoen aan de kwaliteitseisen. Daarnaast is de functie van productiemanager voor de gehele locatie vacant, een interim manager voert deze functie uit; één van de taken was het meer functioneel inrichten van de organisatie volgens de normen van het moederbedrijf. Als laatste kan opgemerkt worden dat door de herstructurering binnen het concern veel energie nodig is geweest om de medewerkers van andere locaties te integreren. Hierdoor is er minder management aandacht geweest om processen te verbeteren. Immers moeten medewerkers eerst de processen kennen voordat ze verbeterd kunnen worden. Bovenstaande redenen liggen allemaal in de context van het bedrijf maar hebben invloed op de doorgang van het verbeterproces en de betrokkenheid om te verbeteren van de medewerkers.

Technische en Sociale Resultaten

De resultaten van het verbeterproces zijn zowel technisch als sociaal terug te vinden op microniveau. De technische resultaten worden bijgehouden in de week rendementsmeting. Hierin staan specifieke technische acties vermeld. Een resultaat van deze acties is dat de verpakkingsnorm per uur verhoogt is medio 2007. Deze resultaten zijn vooral geboekt met door de teams die technische verbeteringen aan machines hebben doorgevoerd. Deze structuur en de samenstelling van de teams zorgt voor een zeer technisch gericht verbeterproces. Het verbeteren van het tijdsrendement door bijvoorbeeld ombouw te analyseren of kwaliteitsverliezen te verminderen worden niet genoemd. Het verbeteren wordt vooral in de techniek gezocht en niet in de menselijke factor. Het verbeterproces richt zich alleen op tijdsverlies als gevolg van down-time losses; dit is slechts één van de verliescategorieën zoals door Nakajima benoemd (1988)

In het sociale resultaat valt op dat het meten van OEE door de medewerkers als positief ervaren wordt (91%) en niet als controle (75%). Echter wordt het verbeteren in teams waarbij er resultaten worden bereikt, door de meerderheid niet ervaren, blijkt uit de enquête. Toch vindt de meerderheid wel dat het verbeteren helpt. De interview resultaten ondersteunen het beeld dat men vindt dat verbeteren helpt, maar niet dat het een team inspanning is. Een oorzaak van dit sociaalresultaat kan zijn de het verbeteren met de "crash" teams op een ad-hoc manier is geregeld, waarbij er een noodzaak is. Aangezien er noodzaak is is de kans groot dat de "betere" operators opgenomen worden in het team om de verbetering uit te voeren, zodat er een hogere succeskans is. Door de relatief kleine omvang van de teams lijken veel medewerkers langs de kant te staan waardoor ze zich niet betrokken voelen. Een tweede

mogelijke oorzaak is dat er weinig communicatie is over de oprichting en doel van een crash team. Een medewerker kan zich dus niet aanmelden om mee te werken of ideeën doorspelen aan de collega's in het team.

Samenvattend voor bedrijf B valt op dat het verbeterproces verloopt op een ad-hoc manier waarbij er een noodzaak moet zijn om het proces van verbeteren te starten. Hiervoor is de gebruikte OEE-meting vaak wel een aanleiding of onderbouwing, echter worden deze gegevens niet geanalyseerd of gebruikt om continu te verbeteren. De ingezette acties zijn vaak verbeteracties die zich alleen richten op het verminderen van de down-time losses. Het sociale resultaat is dat de medewerkers zich nauwelijks betrokken voelen bij het verbeteren in teams. Er is binnen bedrijf B geen sprake van een continu verbeterproces en cultuur, het spreekwoordelijke wiel van continu verbeteren moet telkens op gang worden gebracht.

Hiervoor zijn een aantal oorzaken te benoemen:

• Er is blijkbaar geen hoge noodzaak om het lijnrendement te verhogen; de huidige capaciteiten en resultaten zijn voldoende om het verpoederproces niet te stoppen en de markt te voorzien van voldoende babyvoeding.

• De gekozen functionele structuur binnen het bedrijf werkt op mesoniveau niet stimulerend om te verbeteren. Zolang ieder zijn doelen haalt, binnen zijn functiegebied, is verbeteren geen noodzaak. Daarbij worden de gestelde doelen blijkbaar niet dusdanig gesteld dat er uitgedaagd wordt om over de afdelingen heen te verbeteren.

• De verbeterprocessen worden niet bewust gefaciliteert vanuit het macroniveau.

Het verbeterproces met OEE in bedrijf B Figuur 4.2

Voor bedrijf B geldt dat er een ad-hoc verbeterproces is. De verbeteringen uit het verbeterproces worden alleen gericht op het verlagen van de down time losses in het eigen verpakkingsproces. Het verbeterproces en het resultaat, verlaging van "downtime losses" zijn

als stippellijn weergegeven omdat er geen sprake is van een continu proces. Verder is er een norm opgenomen die naar de OEE-meting loopt omdat de OEE-meting moet voldoen aan een minimale norm, namelijk maximaal 15 minuten, onverklaard. Als laatste is er een stippellijn opgenomen vanuit het verpakkingsproces naar het verbeterproces, omdat de medewerkers alleen via het werkoverleg of via informele contacten verbetervoorstellen kunnen doen (figuur 4.2).

4.3 Analyse Bedrijf C