3 Het verbeterproces in drie verpakkingslijnen met OEE
3.3 Bedrijf C
Al sinds begin 1900 wordt op deze locatie melk verwerkt. Sinds midden jaren vijftig maakt het bedrijf poedervormige producten. Bedrijf C is na verschillende overnames onderdeel geworden van een groot internationaal concern. Dit concern is beursgenoteerd en produceert op verschillende locaties babyvoedingen. Binnen het concern is ongeveer 5 jaar geleden een grote reorganisatie geweest van verpoedercapaciteit, wat geleid heeft tot sluiting en verkoop van diverse locaties. Op de locatie wordt babyvoeding geproduceerd en een basis ingrediënt voor babyvoeding voor andere locaties in Europa. Hierdoor is er sprake van een centrale rol in internationale organisatie. Op de locatie werken ongeveer 200 medewerkers. De laatste jaren zijn er op de locatie investeringen gedaan om aan de steeds toenemende hygiëne-eisen te voldoen. In figuur 3.15 is de logistieke grondvorm opgenomen. De productie van het basis ingredient is hierin opgenomen. De punten van het KOOP gelden alleen voor de complete babyvoeding.
3.3.1 De organisatie en het verbeterproces van bedrijf C
Binnen bedrijf C zijn twee organisatiestructuren herkenbaar. Als eerste de functionele organisatie die onderverdeelt is in afdelingen zoals weergegeven in figuur 3.13: dit zijn de blauwe blokjes.
De productieafdeling is opgedeeld in 3 afdelingen: voorbereiding, verpoederen en verpakken. De afdeling poederverpakking wordt aangestuurd door een teamleider in dagdienst. Onder de teamleider vallen vier ploegen van 13 operators. In iedere ploeg is een 1ste operator de verantwoordelijk leidinggevende. De poeder verpakkingsafdeling bestaat uit één verpakkingslijn voor het afvullen van twee formaten blik. Hiervoor zijn verschillende vulmachines met één secundair verpakkingsgedeelte voor de doos en het palletiseren. Daarnaast is er een afdeling voor het afvullen van sachets. Het productieproces draait in een vierploegen rooster waarbij de vierde ploeg gedeeltelijk dagdienst draait en aangewezen is om zieken en afwezigen op te vangen en te produceren op de zaterdag.
Als tweede organisatie vorm worden waardeketens binnen het bedrijf herkend. De waardeketens zijn bepaald door het proces op te splitsen in waarde toevoegende activiteiten, stappen. Dit zijn de verticale rechthoekige blokken in figuur 3.16. Aan iedere waardeketen zijn medewerkers van ondersteunende afdelingen toegekend. Bijvoorbeeld een medewerker van de kwaliteitsdienst voert al zijn werkzaamheden uit voor de verpakkingslijn, maar valt functioneel onder de kwaliteitsmanager.
Deze organisatievorm is relatief nieuw voor de organisatie, sinds begin 2007. Het doel achter deze vorm van organisatie is om te komen tot continu verbeteren en elimineren van overbodige activiteiten, juist in samenwerking met de ondersteunende afdelingen. Het idee is dat de interne silo's weggenomen worden door deze waardestroom gedachte, geeft de bedrijfskundige aan.
Het gebruik van OEE bij bedrijf C
Het meten van OEE gebeurt binnen Bedrijf C pas sinds september 2007. De reden om te gaan starten met OEE zijn dat het ERP pakket alleen gegevens geeft op hoog niveau. Daarbij komt dat er fouten ontdekt zijn in de ERP applicatie voor efficiencymeting en er binnen de afdeling behoefte was aan een meetinstrument.
Bedrijfskundig medewerker HR Manager Locatie Manager Finance manager Logistiek manager Productieremanager Kwaliteitsmanager Technisch manager Waardestroom-leider en Coach Waardestroom Verpakken Waardestroom-leider en Coach Waardestroom Verpoederen Waardestroom-leider en Coach Waardestroom Voorbereiding Teamleider Verpakken Teamleider Verpoederen Teamleider Voorbereiding Organigram bedrijf C Figuur 3.16
Voor het meten van de OEE wordt een databaseapplicatie gebruikt. Deze standaard applicatie is ingericht door een extern adviseur en een eerste operator. Het meten van de OEE gebeurt op de vulafdeling. Verstoringen in het secundaire verpakkingsgedeelte worden genoteerd als geen afvoer. Hiervoor is gekozen omdat er een gescheiden vul- en verpakkingsruimtes is
waardoor de operator aan de vulmachine niet kan zien welke machine in de lijn de stilstand veroorzaakt. Storingen worden genoteerd op basis van vijf minuten, kleine stops worden niet apart genoteerd. Het noteren van stops gaat met streepjes op een tijdsbalk; een deel van het formulier is weergegeven in figuur 3.17. Verder wordt op het formulier het aantal blikken, dat verpakt is en het gemiddelde gewicht genoteerd. Daarbij worden er twee soorten kwaliteitsverliezen genoteerd, blikken die een tweedemaal gevuld moeten worden en afgekeurde blikken. De eerste operator voert de gegevens in de database in, waarbij een kopie van de resultaten naar de bedrijfskundig medewerker gaan, die het project vanuit de functie van waardestroom coach begeleid. Voor het berekenen van de OEE waarde worden de formules gebruikt zoals gedefinieerd door Nakajima (1988). Deze formules staan vermeld op de A3 formulieren zoals die per dienst worden ingevuld. Elke vuloperator kan zo aan het einde van de dienst de OEE uitrekenen van zijn eigen dienst.
3.3.2 Het verbeterproces binnen bedrijf C
Het verbeterproces binnen bedrijf C kan opgedeeld worden in twee structuren.
De eerste structuur is gekoppeld aan de waardeketen. Elke week wordt er met één ploeg en de medewerkers van de waardeketen een werkoverleg georganiseerd. In dit werkoverleg wordt door de eerste operators een punt voor verbetering naar voren gebracht. Dit zijn vaak problemen die de afgelopen week verstoringen hebben veroorzaakt. Voor deze verbeteropdracht wordt een speciaal formulier ingevuld (figuur 3.18). In het werkoverleg wordt de probleemsituatie en de analyse uitgevoerd door gebruik van het visgraaddiagram en de 5 x Waarom methode. Hierna worden acties geformuleerd om te komen tot correctieve acties (korte en lange termijn). Deze acties worden genoteerd en opgevolgd in het dagelijkse productieoverleg per waardestroom.
OEE registratie formulier bedrijf C Figuur 3.17
Een tweede vorm van verbeteren zijn Kaizen-events. Per jaar worden voor de locaties een aantal doelen gesteld die opgelost moeten worden met zogenaamde Kaizen-events. Per doelstelling wordt een interdisciplinair team samengesteld dat aan de slag gaat met deze doelstelling op een bepaald moment in het jaar. Het samengestelde team gaat gedurende 3 tot 4 opvolgende dagen met de doelstelling aan de slag. Het doel is om gedurende deze dagen concrete acties uitgevoerd te hebben om het doel te bereiken, of zover te komen dat men weet welke correctieve actie werkelijk bijdraagt aan het resultaat om het probleem weg te nemen. De structuur van de organisatie en verbeteren is met bovenstaande beschreven. De contextuele factoren omvang en cultuur komen in de volgende alinea's.
Het werken aan verbeteringen binnen de ploegen gebeurt vooral met de aan de ploeg toegewezen monteur, geeft de geïnterviewde operator aan.
Probleem oplossingsformulier bedrijf C Figuur 3.18
Mate van continu verbeteren
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9
Het verkrijgen van de continu verbeter gewoonte
Foucus op Continu verbeteren Uitdragen van de boodschap Continu verbeteren van het continu
verbeter systeem Walking the Talk Bouwen van de lerende organisatie
A B C D E F s c o re sel f as se sm e n t Bedrijf C maximaal
Het is lastig aan te geven hoeveel tijd er hieraan besteed wordt. Uit de enquête die ingevuld is door 11 medewerkers van de verpakkingsafdeling kan eigenlijk geen gemiddelde worden bepaald, slechts 5 medewerkers hebben een percentage gevuld wat tussen de 0 en 25% ligt. Het meten van de OEE is nog niet echt uitgerold binnen de organisatie. Het communiceren van de resultaten van de OEE-meting is niet gestandaardiseerd, soms wordt het in het werkoverleg genoemd, geeft de eerste operator aan. Toch wordt in elke ploeg het meetformulier ingevuld en worden de cijfers verwerkt in de database.
Het totale assessment over het continu verbeteren is ingevuld door de leiding van de afdeling, de totale score is 23.5 van de 37 punten (zie figuur 3.19). Hierin valt op dat de focus op het continu verbeteren als laag wordt gewaardeerd, terwijl in de interviews duidelijk naar voren komt dat er veel aandacht is voor het continu verbeteren via de wekelijkse waardestroom bijeenkomsten.Uit de vragen over continu verbeteren uit het assessment die in de enquête zijn opgenomen komt naar voren dat de leiding en de operators op 7 punten gelijkmatig denken over de mate waarin de organisatie bezig is met verbeteren zie tabel 3.5.
vraag assessment
leiding Medewerkers %waar %nietwaar
Leidinggevenden ondersteunen het continu verbeteren
doordat er tijd, geld ruimte en andere middelen zijn. Waar niet waar 33% 67%
Leidinggevenden geven het voorbeeld voor continu verbeteren door actief deel te nemen in continu
verbeteren Waar Waar 63% 38%
Mijn leidinggevende ondersteunt experimenten. En straft
mislukkingen niet af maar stimuleert om ervan te leren Waar Waar 50% 50%
Ik weet wat de strategie, visie en doel is van de
afdeling/organisatie niet waar Waar 78% 22%
Medewerkers werken samen over diverse afdelingen om continu te verbeteren (bijv. cross functioneel
verbeterteam met bijv. TD, poedertoren, laboratorium
etc) Waar niet waar 43% 57%
Ik werk samen met verschillende afdelingen voor mijn
gewone werkzaamheden Waar niet waar 14% 86%
Continu verbeteren vind ik belangrijk Waar 100% 0%
Het management laat zien dat continu verbeteren
belangrijk is Waar Waar 89% 11%
Als er iets fout gaat, wordt er gekeken waarom in plaats
van het zoeken van een persoon om te beschuldigen Waar Waar 56% 44%
Leidinggevenden erkennen dat kleine veranderingen
helpen en neemt hier zelf ook actief in deel. niet waar Waar 63% 38%
Ik zoek zelf uitdagingen om te leren en te groeien. Waar Waar 100% 0%
Individuen en teams op alle niveaus delen open hun leer
In de inleiding is al aangegeven dat veel zusterbedrijven van deze locatie zijn gesaneerd, dit heeft tot gevolg gehad dat het intern benchmarken minder eenvoudig geworden is. De locatie zelf is niet groot en op het gebied van verpakken zijn er geen andere verpakkingsprocessen om van te leren. Vanuit het moederconcern worden programma's voor verbetering wel ondersteund in de vorm van uitwisselingsbezoeken en kennisoverdracht.
In tabel 3.6 zijn de belangrijkste waarnemingen van de structurele en contextuele dimensies samengevat.
Structurele dimensies
Formalisatie:
Het meten van de OEE (lijnrendement) is geformaliseerd via een formulier die op A3 formaat ingevuld wordt door de operator aan de vulmachine. Het
formulier wordt hierna door de 1ste operator ingevoerd in een
databaseapplicatie.
Het verbeterproces is geformaliseerd door het gebruik van een special probleem oplossingsformulier. Per ploeg moet er minimaal één probleem oplossingsrapport gemaakt worden per week.
Specialisatie:
Er wordt minimaal gerouleerd tussen de sachetslijn, de secundaire verpakkingslijn en vullerruimte. Er is wel voldoende kennis en ervaring om ziekte en vakantie op te vangen.
De ondersteuning komt vanuit de gespecialiseerde afdelingen, techniek en
kwaliteit in de vorm van de waardestroom. Hiërarchie:
De span of control in de ploeg is 1 op 13. De eerste operator geeft leiding aan 13 uitvoerende medewerkers In een dienst zijn vaak twee eerste operators aanwezig. De teamleider verpakken stuurt vanuit dagdienst de acht eerste operators in de ploegen aan.
Centralisatie: In het operationele proces is de eerste operator de centrale persoon bij
productieverstoringen.
Over het beslissen om verbeter acties uit het verbeterproces zijn geen heldere
afspraken in de vorm van budget of omvang.
Professionalisatie: 70% van de medewerkers heeft een vervolg opleiding gedaan bij de VAPRO .
Het basisopleidingsniveau varieert van middelbare school tot hbo. Personeelsratios:
De ondersteuning voor de verpakkingslijnen bestaat naast de teamleideruit: een assistent teamleider, per ploeg een monteur en twee medewerkers die in dagdienst projectmatige werkzaamheden uitvoeren.
Contextuele dimensies
Omvang:
De totale omvang van de organisatie is ongeveer 200 medewerkers waarvan 50% werkzaam is in ploegendienst binnen de productie. Op de locatie zelf is niet direct de mogelijkheid om te benchmarken. Binnen het concern zijn echter wel mogelijkheden tot het uitwisselen van ervaringen. Via het hoofdkantoor zijn er contacten in het kader van verschillende verbeteringsprogramma's.
Cultuur:
Nauwkeurigheid van OEE meten
Het invullen van de OEE gegevens gebeurt door de vuloperator. Dit gebeurt op een standaard formulier waarbij stops groter als 5 minuten door een streepje worden aangegeven.
Communicatie van de OEE en de resultaten
De OEE resultaten worden niet standaard gecommuniceerd met de operators. Soms worden de resultaten genoemd in het vierwekelijkse werkoverleg.. Het cijfermateriaal wordt wel gedeeld met de bedrijfskundige, die ook gekoppeld is aan de waardestroom verpakken.
Samenvatting structurele en contextuele dimensies bedrijf C Tabel 3.6
3.3.3 Productieresultaten Bedrijf C
Technische resultaten
Zowel door de bedrijfskundige als de eerste operator kunnen geen technische resultaten worden benoemd die terug te vinden zijn in de OEE. De gegevens die opgeslagen zijn in de OEE database worden niet of nauwelijks gebruikt om te meten en te zien of uitgevoerde ingrepen succes hebben. Dit is opvallend te noemen.
Sociale resultaten
Het gebruik van OEE wordt door 72% van de operators als nuttig ervaren. Slechts 18% ervaart OEE als een controlemiddel van het management (figuur 3.20). De ervaring van operators over het verbeterproces zijn de vragen 6,7,8 uit de enquête In figuur 3.21 zijn de
vragen opgenomen als staaf diagram. De correlatie tussen de uitkomsten van deze vragen is 0,565 en 0,805. Dit geeft aan dat de operators de vragen over dit onderwerp gelijk ingevuld hebben. Om te verbeteren geeft 45% van de operators aan dat er in teams gewerkt wordt,
Enquête resultaat bedrijf C, OEE als controlemiddel Figuur 3.20 0 1 2 3 4 5
vraag 7 vraag 8 vraag 9
Fr
eq
ue
nt
ie
helemaal mee eens mee eens
neutraal mee oneens
waarbij 36% vindt dat deze teams het productieproces verbeteren. Met de stelling of de afgelopen 2 jaar veel problemen opgelost zijn door te werken met continu verbeteren en OEE is 36% van de medewerkers het eens. Dit is logisch aangezien het gebruik van OEE nog niet uitgerold is binnen de afdeling en er geen terugkoppeling gegeven wordt van de OEE-resultaten. Vanuit de interviews komt naar voren dat de OEE wel gemeten wordt, maar niet gebruikt wordt om het verbeterproces richting te geven. Het verbeteren krijgt vooral richting door de wekelijkse problemen die voorkomen en via het werkoverleg gestructureerd opgevolgd worden. Een typerende uitspraak in een interview is: "Er wordt hier niet vanuit prestatie indicatoren verbeterd, maar vanuit de dagelijkse problemen die de operators tegenkomen"
In figuur 3.22 is het sociale resultaat nogmaals weergegeven in de vorm zoals geoperationaliseerd in paragraaf 2.3, waarbij de interviews als neutraal worden beoordeeld.
Samenvattend voor bedrijf C kan het technische resultaat niet omschreven worden. Het sociale resultaat is deels aanwezig, een grote acceptatie van het gebruik van OEE. Bij het verbeterproces voelen de medewerkers zich nauwelijks betrokken blijkt uit de enquête. De beschrijving van verzamelde data bij de drie bedrijven laat zien dat alle bedrijven gebruik maken van OEE en bezig zijn met het verbeteren van de performance van de verpakkingslijn echter doen zij dit allemaal op hun eigenwijze. De verbeterprocessen leiden hierdoor ook tot verschillende resultaten op technisch en sociaal gebied. In het volgende hoofdstuk wordt ingegaan op de overeenkomsten en verschillen.
Als samenvatting van de waarnemingen, van alle bedrijven, zijn in tabel 3.7 de hoofdlijnen va weergegeven. Met de bovenstaande beschrijvingen van de situaties in de praktijk van de bedrijven wordt in hoofdstuk 4 een analyse gemaakt waarbij het geschetste model in hoofdstuk 2 als uitgangspunt wordt gebruikt.
OEE ervaren als nuttig. => 72% Niet als controle of er gewerkt wordt => 82%
Verbeteren in Teams => 36% Verbeteren geeft resultaten => 45% Continu verbeteren helpt => 36%
Sociaal Resultaat
Sociaal resultaat bedrijf C Figuur 3.22
Interviews: Neutraal
Bedrijf A Bedrijf B Bedrijf C Organisatie meso Operationele groepen in productie. Stafdiensten functioneel ingericht.
Functioneel ingericht Matrix organisatie.
Functioneel en waardestroom
micro
Zelfsturende teams met coördinator functie. Geen vaste monteur.
Leidinggevende in de ploegen, inclusief een technische operator.
Leidinggevende in de ploegen met vast onderhoudsmonteur. Verbeter
proces
Verbeterproces ligt vooral op mesoniveau. Invloed van operators via het werkoverleg en informele contacten. In recente verleden speciaal project voor verbeteren met operators en monteur.
Verbeterproces ad-hoc, via speciale multi-disciplinaire teams. Verbeterproces is niet structureel geregeld, anders dan
"normaal"onderdeel van het werk.
In de waardestroom wordt er wekelijks een actueel probleem opgepakt om te verbeteren. Dit gaat volgens een vaste methode.
OEE wordt niet meer gebruikt in
verbeterproces. In de project fase wel.
OEE wordt alleen als indicator gebruikt, om te zien of actie noodzaak is.
OEE wordt niet gebruikt in verbeterproces. OEE
OEE wordt gemeten op de vulmachine. Van stops wordt tijd en reden bijgehouden per veroorzaker in de lijn. Eigen rendementsmeting voor technisch en tijdsbesteding. Meting vindt plaats op de doosinpak-machine. Van stops wordt tijd en reden bijgehouden. OEE meting in de vulruimte, op tijds- en kwaliteitsverliezen. Communicatie resultaat per ploeg en via
mededelingen-bord op de afdeling.
Top 3 van technische stilstanden per dag in productievergadering. Via mededelingenbord op de afdeling.
Alleen informele communicatie met het team over de resultaten.
Resultaat Technisch In projectfase aanzienlijke
verbetering van omsteltijden. OEE en uurgemiddelde verbeterd, dus meer capaciteit beschikbaar. Via "chrash"teams resultaten technische storingen van machines verminderd, hierdoor meer capaciteit beschikbaar Geen gemeten technische successen
Sociaal Grote acceptatie van het
gebruik van OEE, betrokkenheid bij verbeteren is positief (enquête en interview).
Grote acceptatie van het gebruik van OEE, betrokkenheid bij verbeterproces is laag.
Acceptatie van het gebruik van OEE, betrokkenheid bij verbeterproces het laagste van de bedrijven
Weergave van de praktijksituatie in de bedrijven op hoofdlijnen Tabel 3.7