Coördinatiemechanismen in het maatschappelijk werk

In 1989 is het decentralisatiebeleid ingevoerd in AMW-instellingen. Tot die tijd was de rijks-overheid de belangrijkste financier van het van het AMW. De hoogte van de subsidie werd door het Ministerie van VWS bepaald en de gemeenten volgden, zij vulden de financiering met een evenredig gedeelte aan. De subsidiegever kwam hierdoor dichter bij de AMW-organisatie kwam te staan.

In de jaren negentig is de budgetfinanciering ingevoerd. AMW-instellingen moesten zich meer bezighouden met de eigenlijke bedrijfsvoering. Gemeenten hielden toezicht op deze bedrijfsvoering. Dit kwam omdat men wilde weten wat er precies met de verstrekte subsi-diegelden gebeurde. Voor managers van AMW instellingen hield dit in dat zij hun organisatie op een andere manier moesten aansturen c.q coördineren. Waar zij voorheen direct toezicht hadden op de werkzaamheden van de uitvoerend werkers en hierover onderling overleg voerden, moest mede doordat er meer verantwoording afgelegd moest worden tegenover de gemeente, een ander coördinatiemechanisme worden aangewend.

Mintzberg heeft in zijn boek ‘ Structure in fives’, verschillende coördinatiemechanismen en basisstructuren van organisaties onderscheiden, waaronder ook de machinebureaucratie. Dit houdt in dat in materiele productieprocessen de uitvoerende werkzaamheden routinematig worden uitgevoerd. Deze werkzaamheden zijn voor het overgrote deel redelijk eenvoudig en

steeds hetzelfde^69.. Binnen dergelijke organisaties bestaan een overvloed aan procedures en regels. Managers zijn er op gericht controle te houden, zodat de bureaucratische machines kunnen blijven produceren. De werkprocessen zijn hier in verre mate gestandaardiseerd. Dit houdt in dat de inhoud van het werk gespecificeerd of geprogrammeerd is.

Het is interessant om te zien dat er ook bepaalde processen van standaardisering in het maatschappelijk werk zijn doorgedrongen. Gemeenten willen meer zicht hebben op resulta-ten, waardoor maatschappelijk werkers meer verantwoording moeten af leggen van hoe zij hun werk verricht hebben. Deze coördinatievorm wordt ook wel accountability genoemd.

Mintzberg maakt ook nog een onderscheid in verschillende vormen van standaardisering. Hij noemt standaardisering van het (werk)proces, standaardisering van de output (het product) en standaardisering van de vaardigheden⁷⁰. Hieronder worden de verschillende vormen, toe-gepast op het maatschappelijk werk, verder uitgewerkt.

• Standaardisering van het proces is duidelijk zichtbaar in AMW-instellingen. Denk hier aan de registratiesystemen binnen dergelijke instellingen. Maatschappelijk werkers moeten alle handelingen die zij verrichten ten behoeve van de cliënt vastleggen via een compu-tergestuurd registratiesysteem. Gastelaars noemt in dit verband ook de intake bij veel geprofessionaliseerde hulpverleningsorganisaties en de geprotocolleerde diagnostiek^71.

Dergelijke vormen van standaardisering verhogen de controleerbaarheid van het hande-len van de uitvoerend werkers. Tevens geeft het zowel maatschappelijk werkers als cli-enten meer (in)zicht in hoe er gehandeld wordt. Het standaardiseren van dergelijke pro-cessen kan naast de controleerbaarheid ervan, ook een ander doel dienen, namelijk een bepaalde mate van houvast voor de hulpverlener zelf.

• Standaardisering van het product houdt in dat er precies omschreven wordt aan welke normen een product moet voldoen. Het is vervolgens gemakkelijk om te controleren of er

69 Mintzberg, H., (1983), Structure in fives. Designing effective organisations. Englewood Cliffs:

Prentice Hall.

70 Mintzberg, H. (1983), Structure in fives. Designing effective organisations. Englewood Cliffs:

Prentice Hall.

71 Gastelaars, M. (2000), ‘Human Service’ in veelvoud. Een typologie van dienstverlenende organisa-ties, Amsterdam: B.V. Uitgeverij SWP.

aan deze normen is voldaan. Dit wordt gedaan door te tellen hoeveel er geproduceerd is en door wie dat is gedaan.

In maatschappelijk werk instellingen is sprake van standaardisatie van de output, ofwel standaardisatie van het resultaat. De output is hier een van tevoren vastgesteld aantal activiteiten of diensten die geleverd moeten worden. Opbrengsten van deze output of re-sultaat worden in omzetcijfers uitgedrukt. Gemeenten vinden dergelijke cijfers vaak erg belangrijk. Het is voor hun een aanduiding van hoeveel diensten er verricht zijn en hoe-veel mensen daar gebruik van hebben gemaakt. Het is goed om hier af te vragen wat nu werkelijk de waarde is van dergelijke cijfers. Want geven deze cijfers een indicatie van de manier waarop de cliënten de hulpverlening ervaren hebben, of in welke mate hun problemen verholpen zijn?

Om op dergelijke vragen een antwoord proberen te krijgen, laten enkele maatschappelijk werk instellingen tevredenheidsonderzoeken verrichten onder ‘afgesloten’ cliëntcontacten van het maatschappelijk werk. Hierdoor trachten zij achteraf als het ware zicht te krijgen op de outcome. Een moeilijk punt is dat het lastig is om achteraf de oorzaak van tevre-denheid te bepalen. De tevretevre-denheidspercentages van dergelijke onderzoeken zijn vaak erg hoog.

Flikweert en Melief⁷² raden het blindvaren op algemeen tevredenheidsonderzoek als indi-catie voor positieve behandelingsresultaten af. Dit omdat er naar hun zeggen teveel mo-gelijke interpretaties van positieve en negatieve oordelen zijn, die niet direct met de hulpverlening te maken hebben, maar die de beoordeling wel kunnen beïnvloeden. Daar-naast duiden zij aan dat de verwachtingen die de cliënt heeft, een belangrijke rol blijken te spelen bij de beoordeling van bejegening en resultaten.

• Standaardisering van vaardigheden zijn eigenlijk persoonsgebonden vaardigheden, die kenmerkend zijn voor de uitoefening van een bepaald beroep. Meestal vindt deze stan-daardisering buiten de organisatie plaats, bijvoorbeeld al in de opleiding van in dit geval maatschappelijk werkers. Volgens Gastelaars vormen over het algemeen het diploma, het opleidingsniveau en het aantal jaren ervaring van de maatschappelijk werkers hier de

72 Flikweert, M.W.M. & Melief, W.B.A.M. (1999), Cliënten over het maatschappelijk werk. Een meta-studie naar tevredenheidsonderzoek in het maatschappelijk werk. Utrecht: Verwey-Jonker Insti-tuut.

standaarden, en niet de kwaliteit van hun transacties⁷³. Naar haar zeggen zal deze stan-daardisatie vorm niet gauw verdwijnen, gezien het toenemende aantal scholingen van maatschappelijk werkers.

In het bovenstaande is te zien dat bepaalde aspecten van de machinebureaucratie, en dan met name de standaardisatie, bij AMW-instellingen aanwezig zijn. Bepaalde handelingen zijn vastgelegd zodat iedereen weet wat hem/ haar in een bepaalde situatie te doen staat.

In het AMW is beslissingsvrijheid of professionele autonomie van de maatschappelijk werker erg belangrijk. Het is dus nog maar de vraag in hoeverre standaardisatieprocessen in dit werkveld kunnen worden doorgevoerd. De gemeentelijke overheid acht het van belang door middel van standaardisatie meer grip te krijgen op het functioneren van de instelling. Nu redeneren zij vanuit hun eigen organisatievorm, namelijk de bureaucratische organisatie. Het AMW is echter een professionele organisatie. Dat deze twee organisatievormen met elkaar kunnen botsen, wordt in de volgende paragraaf toegelicht.