Bestuurstake

Henri Fayol het beplanning, organisering, bevel, koördinering en beheer geïdentifiseer as die vyf bestuursfunksies (Anupkumar, 2005; Wren et al., 2002). In hierdie navorsing word spesifiek klem gelê op die vier algemeen aanvaarde bestuurstake, naamlik beplanning, organisering, leiding en beheer (Hissom, 2009; Rothbauer-Wanish, 2009; Van der Westhuizen, 1991; Van Deventer & Kruger, 2003), soos dit in diagram 2.1 uitgebeeld is.

(i) Beplanning

Beplanning vorm die basis van alle bestuurstake en is die eerste stap in die skep van ʼn effektiewe en goed bestuurde skool (Clarke, 2007). Beplanning is ʼn doelgerigte en intellektuele

optrede wat die denkprosesse betrek, met die toekoms as vooraf verteenwoordiger (Van Deventer & Kruger, 2003). Beplanning sluit in dit wat gedoen gaan word, wie dit gaan doen en wanneer dit gedoen gaan word (Litman, 2012), met die doel om effektiewe organisatoriese doelwitte te bereik. Tog word effektiewe beplanning beskou as die inagneming van verskillende sienings en verskillende effekte om besluite te neem op die mees effektiewe wyse waarop organisatoriese doelwitte bereik kan word (Litman, 2012).

Beplanning kan in sommige gevalle gestruktureer, formeel en niedeelnemend wees (Picciano, 2011). Beplanning kan egter ook in sommige gevalle ongestruktureer, informeel en hoogs deelnemend wees. Kimani (2010) en Litman (2012) lig die belangrikheid van beplanning uit as ʼn funksie van bestuur. Beplanning is ʼn manier om met doelwitstelling te help (Litman, 2012). Kimani (2010) beweer dat doelwitte ʼn organisatoriese uitkoms is wat as prestasiekriteria toegepas kan word. Verder kan die uitset van ʼn organisasie geassesseer word indien daar ʼn beoogde uitset aan die begin van die beplanningsproses bestaan (Kimani, 2010; Litman, 2012). Beplanning is ʼn verstandelike neiging om dinge op ʼn sistematiese manier te doen, waar ‟n persoon dink voordat hy of sy optree en voortgaan in die lig van die werklikheid, eerder as om te raai (Edgell, 2012).

Beplanning is ook ʼn sosiale aktiwiteit van mense, terwyl suksesvolle beplanning die effektiewe betrokkenheid van belanghebbendes vereis (Litman, 2012). Sonder beplanning sal personeel nie presies weet hoe om hul tyd en energie doeltreffend en effektief te gebruik nie (Lunenburg, 2010). ʼn Beginsel van goeie beplanning word geïdentifiseer as individuele korttermynbesluite wat strategiese langtermyndoelwitte behoort te ondersteun (Litman, 2012). Beplanning laat onderwysleiers beplan om vorentoe te kyk na wat met die siening van huidige inligting sal gebeur. Organisatoriese planne en doelwitte gee doel en rigting aan die skool, personeel en belanghebbendes.

(ii) Organisering

Organisering is soortgelyk aan beplanning wat die voorbereiding van toekomstige gebeure behels om die suksesvolle implementering van planne te verseker (Anupkumar, 2005). Organisering verwys na die verhouding tussen mense, werk en hulpbronne wat gebruik word om ʼn gemeenskaplike doel te bereik (Akrani, 2011). Organisering word beskou as die aksie waar organisasies van hulle kant af seker maak dat elke werknemer weet wat van hom of haar verwag word (Clarke, 2007). Dit is ook die proses om die aktiwiteite wat uitgevoer moet word, te bepaal, om hierdie aktiwiteite tot administratiewe eenhede te bestuur, asook om bestuursgesag en verantwoordelikhede aan mense wat in die organisasie werksaam is, toe te ken (Ezzat, 2007). Organisering van hulpbronne kan beteken dat die bestuurder in beheer is van die

organisering van menslike hulpbronne om te verseker dat die toepaslike werknemers gehuur word en oor die nodige vaardighede vir die werksplek beskik (Rothbauer-Wanish, 2009).

Die doel van organisering is om te help om doelwitte sinvol te maak en om by te dra tot ʼn goeie organisasie (Weihrich & Koontz, 2008). Dit word gesien as ʼn daaglikse, weeklikse en jaarlikse taak vir die meeste bestuurders terwyl die nodige hulpbronne beskikbaar is om organisatoriese doelwitte te bereik (Rothbauer-Wanish, 2009). ʼn Basiese doel met die organisering van ʼn taak is om die taak effektief uit te voer en om die ontwikkeling van die leer- en onderrigomgewing te verseker. Bestuur word effektief wanneer stelsels ingestel word om te verseker dat elkeen (personeellede) weet wat van hulle verwag word en watter beleidsdokumente gevolg moet word en om te verseker dat stelsels geïmplementeer word om te verseker dat die skool volgens beleid funksioneer (Clarke, 2007). Na organisering volg die derde bestuurstaak, naamlik leiding. (iii) Leiding

Sodra planne geformuleer is en aktiwiteite georganiseer word, lei die volgende fase personeel op om die skool se doelwitte te bereik waartydens interaksie met mense plaasvind (Van der Westhuizen, 2008). Sodra leiding binne ʼn skoolomgewing gegee word, sal alle pogings in die skool korrek bestuur kan word. Om hierdie rede moet leiding in ʼn taak gegee word deur ʼn persoon in beheer van ander mense se aktiwiteite, insluitend besluitneming en stappe om doelwitte te bereik. Leiers behoort motivering, onderhandeling en leiding te bied ten einde konflik op te los en daarna te streef om die doelwitte van die skool te bereik (Van Deventer & Kruger, 2003). Leierskap is die klemverskuiwing na die interaksie tussen die skoolhoof en die mense wat betrokke is by die taak wat in werking gestel moet word. Die leiers beïnvloed die res van die mense sodat hulle organisatoriese doelwitte kan byvoeg wat hoofsaaklik verband hou met die verhoudingsaspekte van die bestuur van ʼn skool.

ʼn Skoolhoof kan resultate behaal met effektiewe beplanning, organisering en beheer, maar selfs beter resultate kan bereik word met effektiewe leierskap wat ook die vertroue van die personeel sal wen om die voorbeeld van hul leier te volg (Bisschoff & Mestry, 2003). Daarom moet die hoof die gedrag van belanghebbendes in ʼn sekere rigting lei en beïnvloed, aangesien dit lei tot die motivering van personeellede om doelwitte te bereik (Lunenburg, 2010).

(iv) Beheer

Beheer is die taak wat die werklike implementering van planne moontlik maak en is dus aanvullend tot beplanning (Van Deventer & Kruger, 2003). Beheer is die bepaling van prestasie, die evaluering van prestasie en die toepassing van maatreëls om te verseker dat doelwitte bereik word volgens die oorspronklike planne (Kimani, 2010). Beheer word beskou as prestasie

met betrekking tot die doelwitte en planne en die korrigering van ondergeskiktes om te verseker dat planne gevolg en bereik word (Lunenburg, 2010). Monitering of beheer kan behels dat die skoolhoof rondbeweeg om te sien wat gebeur, met die leerders gesels en klaskamers besoek of ʼn formele inligtingstelsel betrek om gehalteprestasie te moniteer (Lunenburg, 2010).

Die belangrikheid van beheer word beskou as die opdatering van planne om organisatoriese bates te beskerm teen ondoeltreffendheid en afval en om werknemers se prestasie te evalueer. Die proses van beheer is belangrik omdat dit verseker dat die mislukking van beplande aktiwiteite tot ʼn minimum beperk word (Van Deventer & Kruger, 2003). Tydens die proses van beheer, as daar gevind word dat aktiwiteite volgens planne voortgaan, kan planne eenvoudig voortgaan. Maar wanneer aktiwiteite nie volgens plan verloop nie, mag dit iemand dwing om die planne aan te pas (Van Deventer & Kruger, 2003). Verder verseker beheer die gehalte van werk en prestasie en stel dit die bestuurspan van ʼn skool in staat om verandering en onsekerheid te hanteer. Aangesien skoolhoofde soms swak besluite neem en foute maak, moet effektiewe beheer foute identifiseer voordat dit ernstig word.

Sekere stappe in die proses van beheer word as belangrik beskou om effektiewe beheer oor beplande aktiwiteite te verseker. Die eerste stap in beheer is om die standaarde en metodes vir die meting van prestasie te bepaal (Van Deventer & Kruger, 2003). Tipes standaarde sluit in die doeltreffendheid van die werk, die hoeveelheid tyd wat benodig word en die finansiële insette. Die tweede stap is om die werklike prestasie van aktiwiteite te meet. Prestasiemeting verwys na ʼn deurlopende aktiwiteit met betroubare verslae. Die derde stap is om die prestasie te evalueer, wat die evaluering van die verskil tussen die werklike prestasie en die standaard wat gestel is, insluit. Die finale stap is om regstellende aksie te neem waar nodig, prestasie te verbeter en te verseker dat verskille nie weer voorkom nie. Deur beheer oor wat mense doen, sal hoofde die organisatoriese uitkomste bepaal (Kimani, 2010).

In die bostaande paragrawe is die vier bestuurstake beskryf. Diagram 2.2 illustreer hoe hierdie bestuurstake met mekaar verbind word.

Diagram 2.2: Die vloei van die verskillende bestuurstake (aangepas uit Van Deventer & Kruger, 2003)