Hoofdstuk 4: Reflectie op de operationele logica
4.4 Willen
4.4.4 Bestaande gewoontes en routines
Routines kunnen worden gezien als een terugkerend gedragspatroon dat meerdere leden van een organisatie die belast zijn met het uitvoeren van de taken van de
248
Duijst W. (2009) Praktijkboek beroepsgeheim en informatieverstrekking in de zorg. Maklu: Apeldoorn-Antwerpen, p. 14.
249 Id.
250
Voor een bespreking van die uitzonderingen, zie paragraaf 4.2.5.
251
124
organisatie vertonen.252 Elke organisatie kent een zekere mate van routine. Routines dragen bij aan het vervolbrengen van de taken van de organisatie.253 Routines worden vaak gezien als halsstarrig, moeilijk te veranderen.254 Dat lijkt niet helemaal terecht. Routines in een organisatie hebben eerder een paradoxaal karakter.255 Als zodanig dragen routines bij aan de stabiliteit van een organisatie, terwijl zij tevens een grote rol spelen bij de flexibiliteit van een organisatie.256 De verschillende partijen binnen de pilot, afkomstig uit sferen van politie/justitie en de zorg, hebben allemaal (bewust dan wel onbewust) hun eigen gewoontes en routines in de wijze waarop zij werken. Indien er onduidelijkheid is over een bepaald project, komt het voor dat deelnemende instanties terugvallen op wat ze gewend zijn om te doen, op hun vertrouwde traditionele manier van werken.257 Routines kunnen zodoende zich op twee manieren openbaren, namelijk op functionele en disfunctionele wijze. Routines die functioneel zijn leiden tot een besparing van tijd en moeite van de betrokken actoren, omdat deze niet actief gemanaged hoeven te worden: gedrag wordt als het ware ‘vanzelf’ vertoond.258 Routines kunnen echter ook een disfunctioneel effect heben. Hierdoor kunnen nieuwe situaties verkeerd begrepen worden (miscoding of situations), waarbij
252 Becker, M. (2004) Organizational routines: a review of the literature. Industrial and Corporate Change 13 (4), p. 644-654; Feldman, M., Rafaeli, A. (2002) Organizational routines as sources of connections and understandings. Journal of Management Studies 39 (3), p. 311; Feldman M., Pentland B. (2003)
Reconceptualizing Organizational Routines as a Source of Flexibility and Change. Administrative Science Quarterly 48(1), p. 95; Feldman, M. (2000) Organizational Routines as a Source of Continuous Change. Organization Science 11 (6), p. 611.
253
Feldman, M. (2000) Organizational Routines as a Source of Continuous Change. Organization Science 11 (6), p. 611.; Feldman M., Pentland B. (2003) Reconceptualizing Organizational Routines as a Source of Flexibility and Change. Administrative Science Quarterly 48(1), p. 94.
254 Feldman, M. (2000) Organizational Routines as a Source of Continuous Change. Organization Science 11 (6), p. 611; Feldman M., Pentland B. (2003) Reconceptualizing Organizational Routines as a Source of Flexibility and Change. Administrative Science Quarterly 48(1), p. 94.
255
Feldman, M., Rafaeli, A. (2002) Organizational routines as sources of connections and understandings. Journal of Management Studies 39 (3), p. 310. Feldman M., Pentland B. (2003) Reconceptualizing Organizational Routines as a Source of Flexibility and Change. Administrative Science Quarterly 48(1), p. 94.
256 Feldman, M., Rafaeli, A. (2002) Organizational routines as sources of connections and understandings. Journal of Management Studies 39 (3), p. 310.
257
van Gestel, B. Verhoeven, M. (2011) Bevindingen uit de procesevaluatie van de programmatische aanpak mensenhandel, Justitiële Verkenningen 37(2), p. 29.
258
Gersick C., Hackman, R. (1990) Habitual routines in task-performing groups. Organizational Behavior and Human Decision Process, 47, p. 71.
125
een organisatie een nieuwe stimulans niet als zodanig herkent en een routinematige reactie wordt ingezet terwijl deze stimulans juist een nieuwe reactie vereist. Deze situatie kan zich ook voordoen wanneer de context die ten grondslag ligt aan de stimulans verandert.259 Disfunctionele routines kunnen ook tot gevolg hebben dat er een afname is in de innovatie van de organisatie. Dit is het gevolg van het feit dat de organisatie zijn gedrag niet meer aanpast of uitbreidt.260
Routines binnen organisaties kunnen de effectiviteit van een samenwerkingsverband negatief beïnvloeden. De pilot beoogt bestaande gewoontes en routines te veranderen door de partijen te laten samenwerken in situaties waarin zij dit niet gewend zijn. Hoewel dit moeilijk kan zijn, wordt in de geraadpleegde literatuur echter ook betoogd dat het veranderen van routines niet per se moeilijk is. Er wordt gesteld dat routines zelfs een bron van flexibiliteit en verandering kunnen zijn. Dit is mogelijk als routine wordt uitgelegd als de wijze waarop men taken uitvoert die gebaseerd is op eerdere ervaringen met het uitvoeren van deze taken én reflectie op deze taken. Veranderen de omstandigheden, dan zou het een onderdeel van de routine zijn dat deze na reflectie wordt aangepast aan de nieuwe omstandigheden. Dit heeft te maken met het onderscheid tussen de twee aspecten waaruit de routine zou bestaan: het ostensieve aspect (het theoretische aspect, of het model van de handelingen dat is aangeleerd) en het performatieve aspect (het praktijkaspect, of de wijze waarop het aangeleerde model van de handelingen in de praktijk wordt gebracht). Niet alleen het aangeleerde model is dus een onderdeel van de routine, maar ook de praktijk, waarin het model wordt aangepast aan bestaande of veranderende omstandigheden.261
De vraag is dus onder welke voorwaarden nieuw beleid kan resulteren in een verandering van bestaande routines. Hiervoor kan gekeken worden naar het veranderen
259
Gersick C., Hackman, R. (1990) Habitual routines in task-performing groups. Organizational Behavior and Human Decision Process, 47, p. 72.
260 Id, p. 73.
261
Feldman M., Pentland B. (2003) Reconceptualizing Organizational Routines as a Source of Flexibility and Change. Administrative Science Quarterly 48(1), p. 94-118.
126
van routines op individueel niveau en op organisatorisch niveau. Beide kunnen van belang zijn bij de uitvoering van deze pilot.
Op individueel niveau is van belang om op te merken dat ‘de macht der gewoonte sterk is’. Hierbij is het van belang om op te merken dat repetitie leidt tot gewoontevorming. Wanneer een gewoonte bestaat, worden keuzes vaak automatisch genomen.262 Echter, wanneer gewoontes doelgerichter en het onderliggende gedrag complexer zijn, zijn er meer aanknopingspunten om het gedrag te veranderen en te sturen. Gewoontes van individuen kunnen dus worden aangepast, mits er rekening wordt gehouden met de kenmerken van deze gewoontes.
Ook dient de vraag gesteld te worden hoe routines op organisatorisch niveau beïnvloed of aangepast kunnen worden. Deze routines ontstaan wanneer organisaties herhaaldelijk in aanraking komen met dezelfde stimulansen.263 Het blijkt dat er binnen organisaties drie factoren relevant zijn die mede bepalen of routines veranderd of doorbroken kunnen worden. Dit zal ten eerste afhangen van de prikkel om een routine te veranderen. Deze prikkel kan komen wanneer de organisatie geconfronteerd wordt met nieuwe situatie of context, de doelstellingen niet bereikt worden, of wanneer er van buiten af wordt ingegrepen op de organisatie. Ten tweede is de timing van de gewenste verandering belangrijk. Tijdens bepaalde fasen van een project of samenwerking is het makkelijker om routines te veranderen, bijvoorbeeld tijdens de start van het project. Ten slotte zal de mogelijkheid tot het doorbreken van de routine afhangen van de sterkte van de routine. Routines waarbij de sterkte hoog is, zijn
262
Aarst, H. (2009) Gewoontegedrag: de automatische pilot van mens en maatschappij. In: Tiemeijer, W., Thomas, C., Prast, H. (red) De menselijke beslisser: over de psychologie van keuze en gedrag. Amersterdam University Press: Amsterdam, p. 65.
263
Gersick C., Hackman, R. (1990) Habitual routines in task-performing groups. Organizational Behavior and Human Decision Process, 47, p. 65-97.
127
moeilijker aan te passen. Deze sterkte zal afhangen van de oriëntatie, diepte en de centrale positie die de routine inneemt binnen een organisatie.264
Routines, zowel op individueel als op organisatorisch niveau, kunnen dus doorbroken worden. Wel is het nodig dat rekening wordt gehouden met de gestelde beperkingen voor het beïnvloeden van deze routines.