Balanced Scorecard

De (BSC) werd ontwikkeld door Kaplan & Norton. De BSC vertaalt de missie en strategie van een organisatie naar een uitvoerige set van prestatie maatstaven die een frame bieden voor een strategisch meet- en managementsysteem. Binnen de BSC onderscheiden Kaplan & Norton vier perspectieven:

1. Financieel: het meten van de financiële prestaties van de organisatie

2. Klant: het meten van de resultaten bij beoogde klanten en marktsegmenten;

3. Interne processen: het meten van operationele prestatie. Belangrijke processen waarbinnen de organisatie opereert worden geïdentificeerd (wat moet de organisatie doen om het maximale te bereiken in het financieel en klantperspectief);

4. Innovatie en leren: identificeren van de infrastructuur die de organisatie op moet bouwen voor groei en verbetering op lange termijn (hiervoor wordt gekeken naar mensen, systemen en organisatie procedures) (Kaplan & Norton 1996, 25-28).

De BSC kan volgens Kaplan en Norton gebruikt worden om : - consensus en helderheid te verkrijgen over de strategie; - de strategie naar de organisatie communiceren;

- persoonlijke doelen en doelen van departementen in lijn brengen met de strategie; - strategische doelen te verbinden aan lange termijn speerpunten en jaarlijkse budgetten; - het identificeren en in lijn brengen van strategische initiatieven;

- periodieke en systematische strategische reviews uit te voeren;

Figuur 4.1 De Balanced Scorecard van Kaplan & Norton (Kaplan & Norton 1996, 9).

De Balanced Scorecard voor non-profit organisaties

De methode van Kaplan en Norton werd in eerste instantie ontwikkeld voor commerciële instellingen. Zelf zeggen ze dat de methode ook bruikbaar is voor non-profit instellingen maar dat het dan een aantal aanpassingen behoeft. Het financiële perspectief zal dan bijvoorbeeld niet bovenaan komen te staan, maar het klantperspectief. Binnen dit klantperspectief hebben Kaplan & Norton de aandeelhouders erg hoog staan, voor non-profit organisaties zou het dus niet voldoende zijn alleen het klantperspectief bovenaan te zetten. Het belang / de positie van de belanghebbenden binnen het klantperspectief zal moeten worden losgelaten en vervangen worden door de belangen en wensen van de ‘echte’ klant (Boorsma en Chiaravalloti 2009, 9). Ook Niven richt zich op het toepasbaar maken van de BSC op de non-profit sector.

In zijn benadering blijft de strategie in het hart van het model staan. Echter bij Kaplan en Norton staat hierbij ook de missie. Niven plaats de missie boven het gehele model. Vanuit de missie vloeit een kijk op het klantenraamwerk (en niet financiële belanghebbenden zoals Boorsma en Chairavalloti ook suggereren). Hier moet de organisatie zich het volgende afvragen; wie zijn onze klanten? Wat verwachten of eisen onze klanten van ons? en wat is het ‘waardevoorstel’ dat wij ze hierop bieden? Hier blijkt vaak al de moeilijkheid te zitten omdat veel non-profit instellingen te weinig focus hebben op dit punt (Niven 2008, 34).

Het financiële perspectief blijft ook bij Niven belangrijk. Hij geeft wel aan dat het voor sommige organisaties lastig is een financiële prijs te zetten op het werk dat ze leveren.

Toch is ook hier wel de noodzaak het werk te leveren tegen een zo laag mogelijke prijs en met zoveel mogelijk (maatschappelijk?)rendement.

Bij het bepalen van doelen voor het perspectief ‘interne processen’ moet de organisatie zich afvragen in welke processen ze moeten opereren om impact te creëren voor de klanten maar ook de budgetten niet te overschrijden (Niven, 2008, 34-35). De processen waarop gefocust wordt zullen dus vaak direct voortkomen uit de doelen en maatstaven voor het klantenperspectief (omdat deze bovenaan staat, hier wordt dus gekeken naar het ‘hoe’ in plaats van naar het ‘wat’).

Tot slot noemt hij het laatste perspectief (leren en groeien) vaak een ondergeschoven onderdeel. Maar juist dit onderdeel kan heel belangrijk zijn. Succes in het sturen van procesverbeteringen, opereren op een financieel verantwoordelijke manier, voorzien in de behoeftes van de klanten hangt voor een groot deel namelijk af van het vermogen van de werknemers en de instrumenten die zij gebruiken in het ondersteunen van de missie van de organisatie (Ibid. 35).

Om de BSC goed te kunnen gebruiken is het noodzakelijk dat er goed wordt beschreven hoe de organisatie werkt en wat beslissend is voor succes. Dit wordt gedaan door een serie aan elkaar verbonden doelen en maatstaven die de vier perspectieven doorlopen. Elk element vormt zo een krachtige ketting in de oorzaak en gevolg relatie die door de BSC loopt. Boorsma en Chiaravalloti gaan in hun artikel “Arts Marketing and Performance Management: Closing the Gap Between Mission and Indicators” vanuit een marketingperspectief verder op de basis van de BSC.

Doordat de nadruk ligt op de ervaring van kunst (zie hoofdstuk twee over de functies van kunst) is de rol van de kunstconsument een cruciale schakel geworden in het productie- en receptieproces van kunst: de consument is namelijk co-producent omdat hij het kunstwerk af maakt door het voor zichzelf een betekenis te geven (en daarmee bijvoorbeeld zijn eigen waarnemingskaders veranderd). Dit wordt volgens Boorsma de ‘relational view of the arts’ genoemd (Boorsma & Chiaravalloti 2009, 6). De uitspraken in de missies van kunstinstellingen over ervaringen die de instellingen willen genereren, over de relatie tussen hun werk en het alledaagse leven of over bijvoorbeeld hun plaats in de maatschappij ontstaan vanuit dit relationele perspectief.

Hieruit komt voort dat kunstinstellingen drie artistieke functies voor drie verschillende belangengroepen uitvoeren volgens Boorsma: klanten, samenleving en professionals. De artistieke waarden die zij creëren zijn:

1. Klantwaarde: door klanten/consumenten te voorzien van een artistieke ervaring; 2. Waarde op maatschappelijk niveau: door bij te dragen aan de (re)constructie van

cultuur;

3. Professionele waarde: door bij te dragen aan de ontwikkeling van het professionele veld van de betreffende discipline.

Deze drie functies vormen samen de strategische driehoek die gebruikt kan worden voor het formuleren van de missie en strategie van de organisatie (Boorsma 1998, 164). De missie en

strategie zijn, naast dat ze natuurlijk richting geven aan de organisatie, praktisch gezien weer van groot belang bij het opstellen en invullen van de BSC.

Figuur 4.2 Strategische driehoek volgens Boorsma (1998)

Wanneer de relationele kijk op kunst wordt gehanteerd zijn de zogenoemde intrinsieke functies van kunst het belangrijkst. Dit betekent dat de andere functies ( zoals sociale cohesie en economische impact zoals gesteld in hoofdstuk 2) secundair zijn. Deze functies kunnen wel helpen de relaties tussen kunst en de verschillende belangengroepen te versterken maar ook bij evaluatie zou dan de intrinsieke functies het belangrijkst zijn. Dit kan worden aangevuld met secondaire indicatoren (Boorsma en Chiaravalloti 2009, 8)³⁹.

Bij het ontwikkelen van hun BSC voor kunstinstellingen zetten ook Boorsma en Chiaravalloti het klantenperspectief bovenaan. Het model moet de evaluatie van het bereiken van de primaire doelen, het creëren van de hoogste artistieke waarde voor de belangrijkste belanghebbenden zoals geformuleerd in de missie, faciliteren.

Voor elke cel moeten kwalitatieve en kwantitatieve prestatie-indicatoren worden geformuleerd. Het voordeel van BSC methode is dat deze indicatoren niet op zichzelf staande meetpunten zijn maar in relatie staan tot elkaar en de missie van de organisatie. Het nadeel van de BSC is dat het een zeer uitgebreide manier is van rapporteren. Dit vraagt dus veel tijd maar ook veel inzicht in de eigen organisatie en het functioneren ervan in de omgeving. Het is de vraag of alle organisaties die subsidie ontvangen zo’n blik hebben en in staat zijn een dergelijk instrument te gebruiken (dat zal met name de vraag zijn bij de kleinere instellingen). Wel moet in het achterhoofd worden gehouden dat dit model een managementinstrument is. Daardoor staan er veel zaken in die normaliter niet door overheden worden gevraagd van hun instellingen omdat overheden over het algemeen zoveel mogelijk zitten op het ‘wat’ en niet op het ‘hoe’. De provincie Drenthe probeert zich afzijdig te houden va de bedrijfsvoering. Daarom zou hier een selectie uit gemaakt kunnen worden.

39

Maar het is natuurlijk maar de vraag of overheden de intrinsieke functies altijd het belangrijkst vinden. De provincie Drenthe bijvoorbeeld heeft als een van de hoofddoelen van het beleid: een aantrekkelijk klimaat creëren.

Klantwaarde

Waarde op maatschappelijk niveau Professionele waarde

SLEUTEL BELANGHEBBENDEN PRESTATIE DIMENSIES

Klant Gemeenschap Professionele veld

P

ri

m

ai

r

Missie van de Organisatie:

Hoe vervullen we de artistieke functies zoals geformuleerd in de missie door creatie van de hoogste artistieke waarde voor de sleutel-belanghebbenden, en hoe ondersteunen we hun co-creatieve rol

Primaire klant waarde:

Aard en intensiteit van de artistieke ervaring per kunstwerk per publiekssegment, en de invloed van de ondersteunende diensten

Primaire gemeenschappelijke waarde:

Totale aantal artistieke ervaringen, verspreid onder sociale groepen, en verspreiding binnen algemene cultuur

Professionele waarde:

Aard en aantal kunstwerken en rol binnen professionele kunstveld

Relaties belanghebbenden

Hoe bouwen we een sterke reputatie en een duurzame relatie met belanghebbenden en hoe verslaan we de concurrentie

Totale klantwaarde (inclusief niet-artistieke voordelen). Klant educatie, tevredenheid, acquisitie en behoud. Reputatie onder publiek en competitieve voordeel.

Totale gemeenschappelijk waarde (inclusief niet-artistieke functies). Reputatie onder algemene publiek. Relatie met en reputatie onder subsidiënten, filantropen, sponsors en vrijwilligers. Reputatie, relaties en concurrentie in professionele veld. Financiële baten Hoe managen we de contributie van belanghebbenden aan de financiële baten die nodig zijn voor het continueren van het creëren van artistieke waarden

Opbrengsten van klanten Subsidies en fondsen, van

overheden, filantropen en sponsors.

Prijzengeld en beurzen

Interne en externe processen

Hoe optimaliseren we interne processen en de co-operatie met externe partners, met het oog op het ondersteunen van het bereiken van de missie en het optimaliseren van de tastbare en niet tastbare contributies van belanghebbenden

Vaardigheden van de marketing- en educatie staff voor

verwerven, ondersteunen, onderwijzen en binden van klanten.

Klantinformatie systemen. Capaciteit planning.

Co-operatie met bevoorraders, distributeurs.

Verbonden budgetten, kosten en efficiency.

PR en publiciteit vaardigheden. Marketing vaardigheden voor het vergroten van het totale bereik en spreiding van steun.

Vaardigheden in fondsenwerving. Verbonden budgetten, kosten en efficiency. Artistieke vaardigheden. Artistieke samenwerking met andere kunstproducenten in het veld. Verbonden budgetten, kosten en efficiency. S ec o n d ai r Innovatie en leren

Hoe kunnen we leren en verbeteren met als doel het behalen van de missie te ondersteunen en de rol van de belanghebbende te

optimaliseren

Ontwikkelen van innovatieve diensten voor verwerven, ondersteunen, onderwijzen en binden van de klanten. Tevredenheid en carrière ontwikkeling van de verantwoordelijke staff.

Ontwikkelen van innovatieve activiteiten voor het vergroten van het toatale bereik en ondersteunen van spreiding.

Verbeteren van publieke relaties en inspanningen voor fondsenwerving. Tevredenheid en carrière

ontwikkeling van de verantwoordelijke staff.

Ontwikkelen van

innovatieve contributies aan het professionele veld. Tevredenheid en carrière ontwikkeling van de verantwoordelijke staff.

Figuur 4.3: Threefold Balanced Scorecard for evaluating the effectiveness of arts organizations (naar Boorsma en Chiaravalloti 2009, 11).

In document “Museum Zoekt Prestatieafspraak” (pagina 86-91)