D
E INVLOED VAN EEN VERANDERING IN DE LEIDERSCHAPSSTIJL
VAN TRANSFORMATIONEEL NAAR TRANSACTIONEEL OP DE
WERKNEMERSMOTIVATIE
:
EEN CASESTUDIE
Controlling EBM870B20
Begeleider: dr. B. van der Kolk
Tweede assessor: prof. dr. ir. P.M.G. van Veen-Dirks
Master thesis | Rijksuniversiteit Groningen | Faculteit Economie en Bedrijfskunde Lisette van de Brake | S2759225 | +31610295069 | b.e.van.de.brake@student.rug.nl
Groningen | 20 juni 2016
Aantal woorden 10.537
Abstract
Werknemersmotivatie is essentieel voor het vervullen van organisatorische doelen. Managers kunnen een grote rol spelen in het zo goed mogelijk motiveren van werknemers, door middel van hun leiderschapsstijl. Deze studie onderzoekt de invloed van een verandering in de leiderschapsstijl van transformationeel naar meer transactioneel op de werknemersmotivatie. Uit de resultaten is gebleken dat de verandering een positief effect heeft gehad op de extrinsieke werknemersmotivatie binnen deze casestudie. Een mogelijke verklaring hiervoor is dat de werknemers de veranderingen begrepen en toe waren aan duidelijkheid en helderheid. Verder onderzoek is noodzakelijk om de resultaten te kunnen generaliseren.
I N H O U D S O P G A V E
1. Inleiding 2 2. Literatuuronderzoek 4 2.1 Leiderschapsstijl 4 2.2 Werknemersmotivatie 6 2.3 Management control 8 2.4 Leiderschapsstijl en werknemersmotivatie 8 3. Methodologie 10 3.1 Casestudie 10 3.2 Case setting 11 3.3 Dataverzameling en -analyse 12 4. Resultaten 134.1 De leiderschapsstijl van één jaar geleden 13
4.2 De huidige leiderschapsstijl 15
4.3 De invloed van verandering op werknemersmotivatie 18
5. Conclusie en discussie 22 5.1 Conclusie 22 5.2 Vergelijking resultaten 23 5.3 Theoretische implicaties 24 5.4 Bestuurlijke implicaties 25 5.5 Onderzoeksbeperkingen 25 5.6 Toekomstig onderzoek 26 Appendix 28 A. Interviewvragen 28 B. Overzicht interviews 29 C. Bijgewoonde vergaderingen 30 Referenties 31
1 . I N L E I D I N G
“Gemotiveerd personeel werkt voor twee” (Smit, 2015), zo blijkt uit onderzoek dat Het Financieele Dagblad liet doen. Bedrijven worden, om succesvol te kunnen zijn, steeds meer gedwongen om efficiënter en effectiever te werken (Buble et al., 2014). Het succes van een onderneming hangt onder meer af van de productiviteit van de werknemers. Om productief en daarmee succesvol te kunnen zijn, is het noodzakelijk dat werknemers optimaal gemotiveerd zijn. Het is de taak van de manager om de werknemers zo goed mogelijk te motiveren, om op die manier de doelen van de organisatie te bereiken. Een effectieve leiderschapsstijl is een belangrijk aspect in het motiveren van werknemers en daarmee het succes van een organisatie. Voor managers is het belangrijk te weten wat de invloed van een bepaalde leiderschapsstijl is op de motivatie van de werknemers. De manager dient erachter te komen wat de meest effectieve leiderschapsstijl is, ten opzichte van werknemersmotivatie, om organisatorische doelen te kunnen vervullen. Een leiderschapsstijl kan pas effectief zijn als het in overeenstemming is met de motiverende behoeften van de volgers (Argyris, 1976; Maslow, 1954; Buble et al., 2014).
Een verandering in de leiderschapsstijl kan voortkomen uit bijvoorbeeld een overname of een bedrijfsopvolging, waardoor het management verandert en daarmee wellicht ook de leiderschapsstijl. Ook kan het, zoals in deze casestudie, een bewuste keuze zijn van de manager om beter resultaat te verkrijgen. De manager betrokken bij deze casestudie heeft gekozen om een andere leiderschapsstijl toe te passen binnen de organisatie. In dit onderzoek wordt slechts gekeken naar de verschillen in de leiderschapsstijl op het gebied van onderhoudswerkzaamheden. In het verleden werd, wat het onderhoud betreft, vertrouwd op de kennis en het kunnen van de werknemers zelf. Sinds januari 2016 heeft de manager ervoor gekozen om regels op te stellen en meer structurele controle toe te passen op de onderhoudswerkzaamheden, omdat de oude werkwijze niet het gewenste effect had. De machines werden namelijk niet goed onderhouden. De manager hoopt met de nieuwe leiderschapsstijl wel het gewenste effect te verkrijgen, wat goed onderhoud voor de (nieuwe) machines inhoudt en daardoor een betere staat en langere levensduur van de machines. Vóór de wijziging is het van belang te weten wat het effect is van het veranderen van de leiderschapsstijl op de werknemersmotivatie, zodat organisaties hier tijdig op kunnen inspelen. Bij een verwacht negatief effect kunnen organisaties en managers zo tijdig eventuele maatregelen treffen. Ook bij een verwacht positief effect is het belangrijk te weten wat de verandering zou kunnen bewerkstelligen, om er realistische verwachtingen van te hebben.
Er zijn in het verleden verschillende onderzoeken gedaan naar werknemersmotivatie. Deze onderzoeken waren vooral gericht op het verklaren van factoren die motivatie beïnvloeden. In dit onderzoek ligt de focus op het effect van een verandering in de leiderschapsstijl van de manager op de motivatie van de werknemers. Onderzoeken op het gebied van leiderschap hebben verschillende stijlen en modellen van leiderschap met elkaar vergeleken. Een onderscheid dat gemaakt kan worden wat betreft leiderschapsstijlen is die tussen transformationeel en transactioneel (Burns, 1978). Transformationeel leiderschap inspireert de ondergeschikte om boven hun verwachte gedrag te presteren (Yukl, 1998). Transactionele leiderschap is gebaseerd op beloningen in ruil voor het behalen van gestelde doelen. Het is mogelijk dat één leider beide stijlen toepast, in verschillende situaties (Thaief et al., 2015).
Ondanks de vele onderzoeken op het gebied van leiderschap is er nog weinig onderzoek gedaan naar de impact van verschillende leiderschapsstijlen op de motivatie van de volgers (Eyal & Roth, 2011). Zo is er nog weinig onderzoek gedaan naar het effect van het veranderen van de leiderschapsstijl op de motivatie van werknemers binnen dezelfde organisatie. Met deze scriptie zal geprobeerd worden om dit hiaat van kennis op te vullen. Het doel van dit onderzoek is, door middel van exploratief onderzoek, het effect te begrijpen van een verandering in de leiderschapsstijl van een transformationele naar meer transactionele stijl op de medewerkersmotivatie. Het is voor organisaties van belang om dit effect te begrijpen, omdat werknemersmotivatie een kritieke factor is in het lange termijn succes van veel organisaties (Drake et al., 2007). Dit is de praktische relevantie van dit onderzoek. Door onderzoek te doen naar het effect van het wijzigen van de leiderschapsstijl op werknemersmotivatie binnen de organisatie, wordt de kennis op het gebied van de leiderschapsstijl in relatie met motivatie verbreed.
De onderzoeksvraag die centraal staat in dit onderzoek is: Hoe beïnvloedt een verandering in
de leiderschapsstijl van transformationeel naar transactioneel de werknemersmotivatie? Er wordt
een casestudie uitgevoerd om deze vraag te beantwoorden binnen een bedrijf met 20 vaste werknemers in de private sector. In deze casestudie is er een verandering in de leiderschapsstijl, waarbij er geen veranderingen zijn in de personen die leidinggeven. Zo worden er geen verschillen in motivatie door het veranderen van het management meegenomen in de resultaten.
Dit verslag bestaat uit 5 hoofdstukken. Het volgende hoofdstuk omvat het literatuuronderzoek. Hierin wordt eerdere, relevante literatuur besproken om een legitieme basis te creëren waarop dit onderzoek is gebaseerd. Er wordt ingegaan op het hiaat in de bestaande literatuur wat getracht wordt te vullen met dit exploratieve onderzoek. Hoofdstuk 3 bestaat uit een beschrijving van de methodologie die is gebruikt in het onderzoek; de casestudie en setting komen aan bod en de dataverzameling en de gebruikte onderzoeksmethoden worden besproken. Vervolgens worden in
hoofdstuk 4 de resultaten van het onderzoek besproken. Tot slot worden de resultaten bediscussieerd en worden de beperkingen van dit onderzoek aangegeven in hoofdstuk 5. Ook worden er een aantal implicaties genoemd en aanbevelingen gedaan voor toekomstig onderzoek.
2 . L I T E R A T U U R O N D E R Z O E K
Drake et al. (2007) stellen dat werknemersmotivatie een kritieke factor is in het lange termijn succes van veel ondernemingen. Kovach (1987) stelt dat de motivatie van werknemers direct is verbonden met de productiviteit. Werknemers die tevreden zijn met hun baan, die zich uitgedaagd voelen en de mogelijkheid hebben om hun doelen te bereiken zullen minder vaak afwezig zijn, zijn minder geneigd om van baan te wisselen en zullen produceren op een hoger niveau (Kovach, 1987). Om succesvol te kunnen zijn is het dus belangrijk om te weten hoe werknemersmotivatie wordt beïnvloed. Eén van de factoren die de werknemersmotivatie beïnvloedt, is de leiderschapsstijl van de manager (Bono & Judge, 2003). Er wordt onderzocht wat het effect is van een verandering in de leiderschapsstijl op de werknemersmotivatie. De kernbegrippen die centraal staan, zijn leiderschapsstijl en werknemersmotivatie. Deze worden in dit hoofdstuk gedefinieerd en er wordt beschreven wat reeds bekend is in de literatuur over (de relatie tussen) deze begrippen. Ook wordt het verband tussen management control en leiderschap besproken, waarbij het niet altijd duidelijk is hoe deze twee begrippen zich tot elkaar verhouden.
2.1 LE IDERSCHAPSST IJ L
Bass (1990b, p. 19-20) definieert leiderschap als: “een interactie tussen twee of meer leden van een
groep. Vaak omvat het structurering of herstructurering van de situatie en de opvattingen en verwachtingen van de leden (...) Leiderschap doet zich voor wanneer een groepslid de motivatie en competenties van anderen in de groep beïnvloedt”. Hayes (2014, p. 167) geeft de volgende
definitie aan leiderschap: “een proces dat het beïnvloeden van anderen omvat om gestelde doelen
te behalen”. Om doelrealisatie, effectiviteit en succes te kunnen bereiken, is het voor managers van
belang om te weten hoe werknemers optimaal gemotiveerd raken. Deze leiderschapsrol kan eenieder zelf invullen. In de literatuur worden verschillende leiderschapsstijlen besproken. Een leiderschapsstijl is te definiëren als “de stijl die gebruikt wordt om anderen te beïnvloeden om te
proces van faciliteren van individuele en collectieve inspanningen om gemeenschappelijke doelstellingen te bereiken” (Yukl, 2005, p. 8).
‘Tot in de late jaren 1970 werd onderzoek op het gebied van leiderschap gedomineerd door de concepten ‘consideratie’ en ‘structuur-initiatie’, ontwikkeld door Stogdill (1950) (Judge et al., 2004). Sindsdien hebben onderzoekers doorgaans het onderscheid tussen transactioneel en transformationeel leiderschap gebruikt om leiderschapsgedrag te classificeren (Bass, 1990a, 1990b, p. 184-221, 319-338; Canella & Monroe, 1997; Eagly & Johannesen-Schmidt, 2003; Feinberg et al., 2005; Judge et al., 2004; Turner & Müller, 2005; Vera & Crossan, 2004). Volgens Bass (1990a) doen verschillende leiderschapsstijlen beroep op verschillende werkgerelateerde behoeften van werknemers. Transactioneel leiderschap spreekt de fysieke behoeften aan, terwijl transformationeel leiderschap een beroep doet op sociaal-emotionele behoeften’ (Jansen, 2011, p. 107).
Bij transformationeel leiderschap draait het er om dat de leider de ondergeschikten motiveert tot het behalen van intellectuele doelen, door de waarden, overtuigingen en missie van de organisatie te communiceren (Jansen, 2011). Bij een transformationele leiderschapsstijl proberen managers het volledige potentieel van volgelingen te ontwikkelen, door hen te beïnvloeden en te betrekken (Zareen et al., 2015; Bass, 1985; Johnson & Dipboye, 2008). ‘Ook kunnen transformationele leiders persoonlijke aandacht geven aan individuen die genegeerd lijken, uitvinden wat ze nodig hebben en hen helpen dit te bereiken en in het bijzonder uiten van waardering voor een goed uitgevoerd werk (Bass, 1990a, 1998; Eagly & Johannesen-Schmidt, 2003; Vera & Crossan, 2004; Turner & Müller, 2005)’ (Jansen, 2011, p. 107).
Een leider met een transactionele stijl bepaalt de prestatie die hij verwacht en biedt beloningen in ruil voor een bevredigende prestatie door de ondergeschikte (Jansen, 2011). Managers met een transactionele leiderschapsstijl communiceren met hun volgelingen over ‘wat ze moeten doen’, ‘hoe ze het moeten doen’ en monitoren dit vervolgens nauwlettend (Zareen et al., 2015).
Het is echter niet per definitie zo dat een leider óf een transformationele óf transactionele leiderschapsstijl toepast. ‘Empirische testen (Avolio et al., 1999; Bass & Avolio, 1993; Bass, 1998; Vera & Crossan, 2004, p. 224) hebben aangeduid dat de meeste leiders zowel transformationeel als transactioneel zijn, maar in verschillende intensiteiten’ (Jansen, 2011, p. 121). Ook volgens Bass et al. (1996) zijn het twee verschillende stijlen, maar sluiten de stijlen elkaar niet uit. Het is dus mogelijk dat één leider beide stijlen toepast, in verschillende situaties (Thaief et al., 2015). ‘Vera en Crossan (2004) geven aan dat de effectiviteit van een leiderschapsstijl afhangt van de situatie. In tijden van verandering kan het moeilijk zijn om duidelijke kwantitatieve doelen te bepalen, waardoor de transformationele leiderschapsstijl waarschijnlijk effectiever is dan
transactionele leiderschapsstijl. Echter, in stabiele tijden kunnen duidelijke en heldere prestatiedoelen worden gesteld, die een beeld van stabiliteit en consistentie kunnen versterken. Dit leidt tot een hoog niveau van vertrouwen en respect voor de leider’ (Jansen, 2011, p. 107).
Het onderscheid dat gemaakt wordt tussen de transformationele en transactionele leiderschapsstijl wordt nog steeds gebruikt in de recente literatuur (Jansen, 2011; Zareen et al., 2015; Eyal & Roth 2011). Om deze reden worden deze twee leiderschapsstijlen ook in dit onderzoek gebruikt.
2.2 WERKNEMERS MOTIVATIE
Motivatie verklaart de mate en soort inspanning die een individu vertoond in een situatie (Zareen et al., 2015). Drake et al. (2007) stellen dat goed gemotiveerd personeel van cruciaal belang is om succes te hebben op de lange termijn. Succes op de lange termijn is afhankelijk van productiviteit, wat volgens Kovach (1987) direct verband houdt met de werknemersmotivatie.
Op het gebied van motivatie bestaan verschillende theorieën. Enkele veelgebruikte worden hierna besproken, waarbij direct de afweging voor gebruik in dit onderzoek wordt gemaakt. De theorieën die kort besproken worden, zijn: het twee-factoren model, de verwachtingstheorie en de zelfdeterminatietheorie.
Een bekende benadering van motivatie is het twee-factoren model, ontwikkelt door Herzberg (et al., 1959). Hij onderscheidt twee factoren die werkmotivatie beïnvloeden, namelijk hygiënefactoren en motiverende factoren. Hygiënefactoren leiden tot ontevredenheid wanneer deze afwezig zijn. Voorbeelden van hygiënefactoren zijn algemene voorschriften, wijze van leidinggeven, vergoedingen en werkomstandigheden. Anderzijds zorgen motiverende factoren volgens de theorie voor meer tevredenheid wanneer deze aanwezig zijn. Voorbeelden hiervan zijn prestaties kunnen leveren, erkenning, promotie en verantwoordelijkheid. De denkwijze in deze theorie is dat er eerst voldoende aandacht moet worden gegeven aan hygiënefactoren en dat daarna de motiverende factoren mensen meer voldoening of tevredenheid kunnen geven. Een kritiekpunt aan deze theorie is dat het erg gericht is op het werk en de werkomstandigheden. Hierbij wordt geen rekening gehouden met de perceptie van het individu. Daarnaast is de theorie nauwelijks toepasbaar op mensen die in lagere functies werken of functies die oninteressant en beperkt in mogelijkheden zijn (Mullins et al., 2007, p. 176). Het onderhouden van graafmachines is slechts een deel van de functie van de werknemers, wat niet omschreven wordt als een uitdagende activiteit. Vanwege de voorgaande kritiekpunten zal het twee-factorenmodel niet in deze scriptie worden toegepast.
Een theorie die wel rekening houdt met het individu is de verwachtingstheorie. Vroom (1964) is de grondlegger van deze theorie, welke bestaat uit drie factoren: succesverwachting, instrumentaliteit van het gedrag en valentie van de beloning. Met succesverwachting wordt de kans bedoeld dat het doel bereikt wordt. Instrumentaliteit van het gedrag gaat over de beloning die bepaald gedrag met zich mee brengt en de valentie van de beloning geeft de waarde van de beloning weer. Al deze factoren dienen aanwezig te zijn en er dient gezocht te worden naar een optimale balans tussen de factoren. Indien één factor afwezig is, ontbreekt de motivatie bij de werknemer om het doel na te streven. Toepassing van de theorie vraagt om een sterk verband tussen de werkzaamheden en de beloning, wat de theorie moeilijk toepasbaar maakt in veel casussen. Dit duidelijke verband is er niet in deze casestudie, waardoor deze theorie niet gebruikt wordt in dit onderzoek.
De theorie die wel gebruikt wordt in dit onderzoek is de zelfdeterminatietheorie, ontwikkelt door Deci en Ryan (1985, 2000). Motivatie kan volgens de zelfdeterminatietheorie opgesplitst worden in twee typen, te weten: intrinsieke en extrinsieke motivatie (Gagné et al., 2010). Medewerkers die intrinsiek gemotiveerd zijn, voeren taken uit omdat ze deze interessant vinden of omdat ze op een andere manier bevredigend zijn voor de persoon zelf. Extrinsieke motivatie houdt in dat taken worden uitgevoerd om een bepaald resultaat te verkrijgen. Het resultaat kan bijvoorbeeld zijn een (geldelijke) beloning of het vermijden van straf. Werknemers kunnen zowel intrinsiek als extrinsiek gemotiveerd zijn, dit hangt af van de activiteit in kwestie. Ze zijn intrinsiek gemotiveerd als een activiteit wordt uitgevoerd voor een onmiddellijke behoeftebevrediging (Osterloh & Frey, 2000). Van extrinsieke motivatie is sprake als werknemers in staat zijn hun behoeften indirect te bevredigen, met name door middel van financiële compensatie (Osterloh & Frey, 2000). Voorbeelden van extrinsieke factoren zijn salaris, arbeidsvoorwaarden en baanzekerheid, terwijl voorbeelden van intrinsieke factoren het werk zelf, prestaties en erkenning zijn (Kovach, 1987). Activiteiten die voor een werknemer niet interessant zijn (dus niet intrinsiek motiverend) vereisen extrinsieke motivatie (Gagné & Deci, 2005), om deze uit te voeren. Of een activiteit intrinsiek of extrinsiek motiverend is, is afhankelijk van de opvatting van het individu die de activiteit uitvoert. Een activiteit kan voor de één intrinsiek motiverend zijn, terwijl de ander extrinsiek gemotiveerd moet worden om de activiteit uit te voeren. Een voorbeeld van een alledaagse activiteit waarvoor men zowel intrinsiek als extrinsiek gemotiveerd kan zijn, is schoonmaken. De ene persoon houdt alles uit zichzelf schoon omdat de persoon dat zelf fijn vindt en daar blij van wordt, terwijl de andere persoon gemotiveerd moet worden met bijvoorbeeld een geldelijke beloning voordat deze de taak zal uitvoeren. Als deze beloning niet gegenereerd wordt, dan zal de schoonmaaktaak niet uitgevoerd worden.
De zelfdeterminatietheorie neemt de perceptie van het individu mee, waardoor deze theorie goed toepasbaar is in deze casestudie. In het onderzoek zal gebruikt gemaakt worden van het onderscheid tussen intrinsieke en extrinsieke motivatie. Ook Eyal & Roth (2011) hebben, in een soortgelijk onderzoek, de zelfdeterminatietheorie toegepast.
2.3 MANAGEM ENT CONTR OL
“Alhoewel het algemeen bekend is dat leiderschap en management control gerelateerd zijn, wordt de ontwikkeling van kennis vaak geïsoleerd van elkaar gemaakt, waarbij de banden tussen beide disciplines nauwelijks worden onderzocht (Davila & Foster, 2007; Otley & Pierce, 1995)” (Kleine & Weiβenberg, 2014, p. 242).
“Simons (1995a, 1995b) heeft management control gedefinieerd als de formele, op informatie gebaseerde, routines en procedures die managers gebruiken om organisatorische structuren te handhaven of te wijzigen” (Jansen, 2011, p. 108). Leiderschap gaat over het ontwikkelen van een visie en het communiceren daarvan naar de werknemers, motiveren en inspireren (Hayes, 2014; Northouse, 2012). Bennis & Nanus (1985, p21) stellen dat management gaat over “doing things right” en leiderschap over “doing the right things”. Uit deze omschrijvingen valt op te maken dat leiderschap en management control nauw met elkaar verbonden zijn. Onduidelijk is hoe deze twee concepten zich precies tot elkaar verhouden. Malmi en Brown (2008, p. 295) omschrijven management control als: “control gaat over managers die verzekeren dat het gedrag van werknemers [...] consistent is met de doelen en strategie van de organisatie”. De definitie van leiderschap die in dit onderzoek gehanteerd wordt, is die van Hayes (2014, p. 167): “Een proces dat het beïnvloeden van anderen omvat om gestelde doelen te behalen”. Beide activiteiten worden vaak door dezelfde personen uitgevoerd en zijn beide noodzakelijk voor succes in een organisatie (Bass & Stogdill, 1990; Kotter, 1988; Mintzberg, 1973). Zowel management control als leiderschap zijn gerelateerd aan het beïnvloeden van het gedrag van werknemers. De leiderschapsstijl kan dus worden gezien als een manier om ‘in control’ te zijn. In deze scriptie ligt de focus op de leiderschapsstijl, waarmee wordt geprobeerd het gedrag van werknemers zodanig te beïnvloeden dat gestelde doelen worden behaald.
2.4 LE IDERSCHAPSST IJ L EN WERKNEMERSMOT IVAT IE
Verschillende onderzoeken op het gebied van leiderschapsstijl en motivatie hebben aangetoond dat de stijl van leidinggeven de motivatie beïnvloedt. Zo hebben Mehta et al. (2003) met hun onderzoek
uitgewezen dat verschillende leiderschapsstijlen motivatie beïnvloeden. Bass & Avolio (1999) hebben in hun onderzoek een correlatie tussen de transformationele leiderschapsstijl en motivatie vastgesteld.
Zoals eerder aangegeven bestaat er een verband tussen de twee concepten, nu rest het onderzoeken van de invloed van een bepaalde stijl op de werknemersmotivatie. Een aantal onderzoekers hebben hier reeds onderzoek naar gedaan in andere sectoren.
Zo hebben Eyal en Roth (2011) de relatie tussen onderwijskundig leiderschap en de motivatie van onderwijzers onderzocht. Uit de resultaten van dit onderzoek bleek dat de leiderschapsstijlen van de schoolhoofden een significante rol spelen in de motivatie en het welzijn van onderwijzers. Aangetoond is dat er een relatie bestaat tussen de leiderschapsstijl en werknemersmotivatie. Aangezien het hierbij gaat om onderwijzers, zou het kunnen dat deze anders zijn gemotiveerd dan werknemers die in een private organisatie werkzaam zijn. Daarnaast wordt de onderwijskundige leiderschapsstijl slechts toegepast in het onderwijs en is dit niet zondermeer generaliseerbaar naar andere sectoren.
MacKenzie, Podsakoff en Rich (2001) hebben in hun onderzoek onder meer de impact van de transformationele en transactionele leiderschapsstijl op de verkoopprestaties van verkopers onderzocht. Hun uitkomsten bekrachtigen niet alleen het fundamentele begrip dat transformationeel leiderschap de sales agents beïnvloedt om ‘boven en buiten de plicht’ te presteren, maar ook dat transformationeel leiderschapsgedrag een sterkere directe en indirecte relatie heeft met prestaties dan transactioneel leiderschapsgedrag. Dit onderzoek heeft gekeken naar de verkoopprestaties en niet naar de motivatie van de verkopers. Wel kan vanuit dit onderzoek worden geconcludeerd dat de twee leiderschapsstijlen, transformationeel en transactioneel, een verschillende uitwerking kunnen hebben.
Zareen et al. (2015) hebben in hun onderzoek de impact geanalyseerd van drie leiderschapsstijlen (transactioneel, transformationeel en Laissez-faire) op de motivatie van werknemers in de banksector in Pakistan. Laissez-faire leiderschap houdt in dat de leider alle beslissingsmacht delegeert aan de volgelingen. Hun empirische analyse toonde aan dat alle drie de leiderschapsstijlen een significant, positieve impact hebben op werknemersmotivatie. Hun resultaten wezen uit dat de transactionele leiderschapsstijl de sterkste invloed heeft op werknemersmotivatie, laissez-faire leiderschapsstijl een intermediaire invloed en transformationele leiderschapsstijl de kleinste impact.
Uit deze eerdere onderzoeken is gebleken dat de leiderschapsstijl een significante impact heeft op werknemersmotivatie. Deze eerdere onderzoeken zijn allen kwantitatieve onderzoeken. In dit
onderzoek wordt juist gekozen voor een kwalitatief onderzoek, waarbij op kleine schaal, binnen één organisatie, gekeken wordt naar de invloed van de leiderschapsstijl op de werknemersmotivatie. Eerder onderzoek heeft nog niet aangetoond wat het effect is van een verandering in de leiderschapsstijl op de werknemersmotivatie, slechts dat een leiderschapsstijl van invloed is op de motivatie van de werknemers. Met dit onderzoek willen we dit hiaat in de literatuur vullen. Vanuit de eerdere onderzoeken die gedaan zijn, is bekend dat er een relatie bestaat tussen de leiderschapsstijl en werknemersmotivatie. Echter is nog niet eerder onderzocht wat een verandering in de leiderschapsstijl doet met de motivatie van één en dezelfde werknemer. Er is in de literatuur nog onvoldoende bekend over dit onderwerp om de onderzoeksvraag te beantwoorden. Daarom wordt een exploratief onderzoek uitgevoerd om een antwoord op de volgende vraag te vinden: Hoe beïnvloedt een verandering in de leiderschapsstijl van transformationeel naar
transactioneel de werknemersmotivatie?
3 . M E T H O D O L O G I E
In dit hoofdstuk worden de gebruikte onderzoeksmethoden beschreven en de keuzes hiervoor beargumenteerd. Allereerst zal de keuze voor een casestudie worden toegelicht, waarna de case setting wordt besproken. Dit hoofdstuk eindigt met een beschrijving van de dataverkrijging en -analyse.
3.1 CASESTUD IE
In dit onderzoek voeren we een casestudie uit om de volgende vraag te beantwoorden: “Hoe
beïnvloedt een verandering in de leiderschapsstijl van transformationeel naar transactioneel de werknemersmotivatie?” Als het gaat om “waarom” of “hoe” vragen, is een casestudie de meest
geschikte onderzoeksmethode (Yin, 2014). Deze studie is te omschrijven als een exploratief onderzoek. Een exploratief onderzoek wordt uitgevoerd als er niet veel bekend is over de situatie of als er geen informatie beschikbaar is over hoe soortgelijke problemen of onderzoeksvragen zijn opgelost in het verleden (Sekeran, 2003). Uit het literatuuronderzoek in het vorige hoofdstuk is gebleken dat er voldoende informatie is over de individuele concepten leiderschapsstijl en motivatie, aangezien deze concepten veel zijn onderzocht. Echter zijn er weinig studies uitgevoerd die de relatie tussen deze twee concepten hebben onderzocht. Er zijn geen eerdere onderzoeken gedaan die het effect van een verandering in de leiderschapsstijl op de werknemersmotivatie
hebben onderzocht. In dit onderzoek wordt getracht de relatie tussen leiderschapsstijl en motivatie te verduidelijken. Eisenhardt (1989) beschrijft een casestudie als: “een onderzoeksstrategie welke focust op het begrijpen van de dynamiek aanwezig binnen een enkele instelling”. Binnen casestudies wordt vaak gebruikt gemaakt van verschillende dataverzamelingsmethoden, zoals het afnemen van interviews, het afnemen van enquêtes en observeren van gedrag en werkwijzen. Dat zal ook in deze casestudie het geval zijn. Het doel van deze casestudie is het onderzoeken of het veranderen van de leiderschapsstijl de werknemersmotivatie beïnvloedt. De beste onderzoeksmethode is in dit geval een casestudie, omdat een verandering in de leiderschapsstijl niet kan worden onderzocht zonder rekening te houden met de organisatorische context.
3.2 CASE S ETTING
De casestudie is uitgevoerd bij BB Grondwerken, een grondverzetbedrijf in Nunspeet die regionale werkzaamheden uitvoert. Data is verzameld door middel van het houden van semigestructureerde interviews met werknemers van de private organisatie aan het eind van het onderzoek, terugkijkend op de verandering. Binnen de organisatie zijn 20 vaste werknemers in dienst, waarvan 11 personen dagelijks werkzaam zijn op graafmachines om services bij klanten uit te voeren. Deze werknemers zijn tussen de 19 en 51 jaar oud, minimaal één kalenderjaar werkzaam bij het bedrijf en relatief laag opgeleid, zij hebben hoogstens een MBO-opleiding afgerond.
Om verschillende redenen is er voor de casestudie bij dit bedrijf gekozen. De manager (tevens directrice) wil de juiste manier van motiveren van haar werknemers vinden om de gestelde doelen met betrekking tot het onderhoud van de machines te bereiken. Voor het behoud van de nieuwe machines, die in januari 2016 geleverd zijn, is goed onderhoud noodzakelijk. De afgelopen jaren is men er nog niet in geslaagd om de werknemers op de juiste manier te motiveren, want de onderhoudswerkzaamheden werden vaak niet (goed) uitgevoerd. Vanaf januari 2016 is zij een meer transactionele leiderschapsstijl in plaats van een transformationele leiderschapsstijl gaan gebruiken. Aspecten die zijn veranderd in de leiderschapsstijl zijn van vertrouwen naar controle, van ‘laten gaan’ naar strikte aanspreking en van voor iemand oplossen naar straffen. Deze motivatie voor een verandering in de leiderschapsstijl werd gezien als een aanleiding om een onderzoek binnen dit bedrijf uit te voeren. Een tweede reden voor de keuze van dit bedrijf is dat het bedrijf bereid is mee te werken aan dit onderzoek, mede omdat ik al enige jaren werkzaam ben binnen het bedrijf. De derde reden is dat ik de werknemers ken en er een grote basis van vertrouwen bestaat tussen hen en mij. Dit geeft een goede basis voor het meewerken aan de interviews en het open spreken over hun gedachten. Anonimiteit en discretie rondom de interviewdata werd hen
verzekerd, waardoor het waarschijnlijk is dat zij oprechte antwoorden geven hebben. Gezien de ‘boerse mentaliteit’ van de werknemers, is het een voordeel dat ik een bekende van ze ben. De werknemers zijn eerder bereid iets aan een bekende te vertellen dan aan een persoon die ze niet kennen.
3.3 DATA VER ZAM ELING EN -ANALYSE
De data die gebruikt zijn om de onderzoeksvraag te beantwoorden, zijn verzameld in de periode van januari 2016 tot juni 2016. Voor het onderzoek werden negen interviews afgenomen binnen de organisatie in tweeëneenhalve week. Van de in totaal elf werknemers die te maken hebben met de nieuwe machines en dus de veranderde leiderschapsstijl van de manager op het gebied van onderhoudswerkzaamheden, zijn er uiteindelijk acht geïnterviewd. Eén van de elf werknemers werkt uit principe niet mee aan interviews en de overige twee niet-geïnterviewden waren in verband met werkzaamheden niet beschikbaar. Daarnaast is de manager van het bedrijf geïnterviewd, om haar visie en keuzes te verduidelijken. De interviews waren semigestructureerd, zodat de mogelijkheid aanwezig was om de eigen visie van de geïnterviewde naar voren te brengen. De vragen zijn gebaseerd op de belangrijkste concepten die centraal staan in dit onderzoek, te weten: (veranderingen in) de leiderschapsstijl en werknemersmotivatie. De leiderschapsstijl is gemeten door de werknemers te vragen een leider of leiderschap te omschrijven en te vragen naar de manier van leidinggeven van de manager van het bedrijf. Getracht is om de motivatie van de werknemers op twee verschillende gebieden te gemeten. Hun motivatie voor het werk is in de interviews gemeten door te vragen waarom ze elke dag aan het werk gaan en waarom ze dit soort werk doen. Daarnaast is met betrekking tot het onderhoud gevraagd wat de onderhoudstaken zijn, wat ze van het onderhouden van machines vinden en waarom ze de onderhoudstaken uitvoeren. Geprobeerd is om aan de hand van de gegeven antwoorden te herleiden of de werknemer intrinsiek dan wel extrinsiek gemotiveerd is. Een overzicht van alle interviewvragen is bijgevoegd in appendix A.
Na het afnemen van de interviews zijn de antwoorden uitgeschreven. De transcripties van de interviews zijn ter controle op juistheid en volledigheid aan de geïnterviewde overlegd.
Om de validiteit van het onderzoek te vergroten, zijn naast interviews ook andere data verzameld en gebruikt (zie tabel 1). Ook buiten de interviews om was er de mogelijk om de werknemers en de manager vragen te stellen om de verkregen data te kunnen verduidelijken. De verzamelde data zijn gevalideerd met behulp van de methode van triangulatie. Er is met behulp van deze methode gekeken naar de bewijzen tussen de soorten data (Yin, 2014).
Interviews Observaties Deskresearch 9 semi-gestructureerde
interviews
5 maanden observeren tijdens dagelijkse werk
Verscheidene documenten
Gemiddelde lengte: 24 minuten Observaties tijdens 4 vergaderingen
Gerelateerd aan eerdere vergaderingen
Overige informele observaties
Tabel 1: Overzicht methoden van dataverzameling
Voor het analyseren zijn allereerst alle data in onderwerpen verdeeld en samengevat in één bestand. De data zijn gegroepeerd op onderwerp, zoals ‘huidige leiderschapsstijl’, ‘verandering in leiderschapsstijl’ en ‘motivatie’. Vervolgens zijn de data per onderwerp met elkaar vergeleken, waarbij is gekeken of de data met elkaar overeenstemmend zijn of van elkaar verschillen. Vervolgens is geprobeerd eventuele verschillen te verklaren of patronen te herkennen. Met de analyse is gekeken of er verbanden kunnen worden ontdekt die de mogelijkheid geven om de onderzoeksvraag te beantwoorden. In het volgende hoofdstuk worden de resultaten van het onderzoek besproken.
4 . R E S U L T A T E N
In dit hoofdstuk worden de resultaten besproken die verzameld zijn uit de interviews, documenten en observaties. Het eerste deel van dit hoofdstuk gaat over de leiderschapsstijl van één jaar geleden. Het tweede deel gaat over de huidige leiderschapsstijl. Het laatste deel gaat over de verandering van de leiderschapsstijl, de verschillen tussen de stijl van één jaar geleden en de huidige en de invloed hiervan op de motivatie van de werknemers.
4.1 DE LE IDERSCHAPS STIJ L VAN ÉÉN J AAR GELEDEN
Uit de verkregen data is gebleken dat de leiderschapsstijl van één jaar geleden omschreven kan worden als een transformationele leiderschapsstijl. De werknemers waarvan de manager het idee had dat zij goed onderhoud uitvoerden, kregen de beste machines mee. Op deze manier werden werknemers geïnspireerd om het materieel goed te onderhouden. Ook werden zij als voorbeeld gebruikt voor andere werknemers, om aan te geven hoe het onderhoud moest gebeuren aan de
graafmachines. Het contact tussen de manager en de werknemers draaide veelal om betrokkenheid en persoonlijke aandacht.
In het interview omschrijft de manager haar leiderschapsstijl van één jaar geleden als:
“Heel gevoelsmatig. Ik leidde vaak naar aanleiding van een situatie, waarna ik positie bepaalde en handelde. Voor wat betreft het onderhoud vertrouwde ik op de kennis en het kunnen van het personeel. De meesten hebben al jarenlange ervaring op een kraan
en de anderen, de jongeren, hebben een opleiding gevolgd tot machinist. In die opleiding wordt veel aandacht besteed aan het goed onderhouden van de machine. Ik vertrouwde erop dat de ervaring en de kennis voldoende was om goed onderhoud uit te
voeren.”
Eén van de geïnterviewde werknemers zegt het volgende over de leiderschapsstijl van de manager:
“De manager haar leiderschapsstijl, ik vind het soms wat te emotioneel. De zaak is natuurlijk van haar en daar zit emotie in, dat begrijp ik ook wel. Maar soms zou ze het
wat zakelijker kunnen bekijken denk ik.”
Er waren geen regels vastgesteld met betrekking tot het onderhouden van het materieel en er was ook geen controle op. Er werd wel eens gesproken over wat het beste zou zijn voor de machine waarbij een aantal werknemers als voorbeeld dienden, maar dit gebeurde informeel en werd niet vastgelegd. De manager vertrouwde erop dat dit voldoende was, aangezien ze werknemers in dienst had die hun vak goed verstonden. Eén van de werknemers gaf in het interview hier het volgende over aan:
“Ik denk dat je als machinist zijnde wel weet wanneer je kraan doorgesmeerd en onderhouden moet worden. Er zijn eigenlijk geen regels voor nodig, als jij je vak goed
verstaat.”
De leiderschapsstijl van één jaar geleden is te omschrijven als een transformationele leiderschapsstijl. De werknemers werden gestimuleerd om goed te presteren door de manier van leidinggeven van de manager, zonder dat daar enige vorm van consequentie aan hing. Daarnaast was er veel persoonlijk contact tussen de manager en de werknemers en werden werknemers veelal betrokken bij beslissingen die gemaakt werden binnen de organisatie.
Na verloop van tijd bleek dat de graafmachines door een aantal machinisten niet goed werden onderhouden. Volgens één van de machinisten zagen “sommige kranen die amper twee jaar oud
waren eruit alsof ze al tien jaar strijd hadden geleverd, dat slaat natuurlijk nergens op”. Door
slecht doorsmeren en niet bijhouden van ander onderhoud was er veel speling op de beweegbare delen van de graafmachines ontstaan. Het slecht onderhouden van de machines was al een tijd een grote bron van ergernis bij de manager, zo geeft zij aan in het interview. Uit het feit dat het materieel niet goed werd onderhouden, heeft de manager geconcludeerd dat een andere aanpak noodzakelijk was om dit te veranderen. Dit heeft geleid tot het aannemen van een andere leiderschapsstijl. Met ingang van de levering van de nieuwe graafmachines in januari 2016 heeft zij haar leiderschapsstijl veranderd in een meer transactionele stijl. De nieuwe stijl wordt in de volgende paragraaf uitgebreid besproken.
4.2 DE HU ID IGE LE IDERSCH APSST IJ L
De huidige leiderschapsstijl met betrekking tot het onderhoud van de machines binnen de onderzochte onderneming kan worden omschreven als een meer transactionele stijl. Uit de verkregen data uit de interviews, de vergaderingen en de observaties is gebleken dat de huidige leiderschapsstijl kenmerken van deze stijl vertoond. Zowel de manager als de meeste geïnterviewde werknemers geven aan dat met betrekking tot het onderhoud begin dit jaar strikte regels zijn opgesteld en gecommuniceerd met de werknemers tijdens vergaderingen. De manager voert sindsdien met regelmaat controles uit, om na te gaan of de werknemers zich aan de nieuw gecommuniceerde regels houden. Ook wordt er sinds januari regelmatig vergaderd, waarin wordt getracht een uniform bericht aan de werknemers te brengen en gezamenlijk belangrijke zaken te bespreken die het personeel aangaan dan wel bezighouden.
De regels en richtlijnen met betrekking tot het onderhoud zijn gecommuniceerd met de werknemers in de vergaderingen van 4 januari 2016 en 11 januari 2016. De regels die zijn opgesteld, zijn gebaseerd op de onderhoudsboeken van de graafmachines en op de kennis van enkele ervaren machinisten, die goed op de hoogte zijn van hetgeen noodzakelijk is voor het behoud van machines. De manager geeft hierover aan:
“De graafmachines moeten regelmatig worden doorgesmeerd, sommige delen iedere 4 uur, andere delen iedere 8 uur. Er worden per kraan lijsten bijgehouden waarop staat wanneer dit is uitgevoerd en door wie. Doorsmeren houdt in het inspuiten van vet op de beweegbare delen van de graafmachines, zodat deze niet vast komen te zitten, waardoor
ze kapot zouden kunnen gaan. Bij niet (goed) doorsmeren komt er speling op de bewegende delen van de graafmachines. Ook moeten de werknemers zelf de kleine
reparaties aan hun machines doen, dat staat ook zo omschreven in hun
functieomschrijvingen. Hiervan worden onderhoudsschema’s bijgehouden per machine. Daarnaast moeten ze het melden als er wat mis is aan de machines wat ze zelf niet kunnen repareren. Dat moest in het verleden ook al, maar dat gaat nu beter omdat het opnieuw onder de aandacht is gebracht. Ook dienen de machinisten zelf de urenbeurten
in de gaten houden. Hierbij moeten ze nagaan wat zo’n beurt inhoudt en wat ze er zelf aan kunnen doen.”
Daarnaast zijn tijdens vergaderingen regels gecommuniceerd met betrekking tot het aftanken en schoonmaken van machines. Machines dienen iedere dag afgetankt te worden en de combinaties (van auto, aanhanger en graafmachine) dienen minimaal eens per maand grondig schoongemaakt te worden.
Tijdens de interviews is er de vraag gesteld aan de werknemers welke regels er gecommuniceerd zijn met betrekking tot het onderhoud. Alle geïnterviewde werknemers gaven op deze vraag aan dat ze de machine regelmatig moeten doorsmeren. Vijf werknemers gaven daarbij de toevoeging dat ze zelf in de gaten moeten houden of de graafmachine aan een onderhoudsbeurt toe is. Eén werknemer gaf daarbij ook aan dat de machines dagelijks afgetankt moeten worden, een ander dat de machines schoon gehouden moeten worden. Eén werknemer antwoordde:
“Dagelijks controleren van je machine, de vloeistoffen, standen en op schades. Tijdig je onderhoud via schema’s doorgeven en daarbij duidelijk aangeven wat er vervangen moet worden. Degene die het kunnen, moeten onder andere de olie verversen van hun
machine. Degenen die het niet kunnen maar wel willen, kunnen het leren. Daarnaast moeten we de urenstanden in de gaten houden in verband met de onderhoudsbeurten van
de machines. En de doorsmeerlijsten zijn weer ingevoerd. Daarop moeten we bijhouden wanneer we hebben doorgesmeerd.”
Uit deze antwoorden kan gesteld worden dat de werknemers goed op de hoogte zijn van de regels met betrekking tot het onderhouden van de machines. Alle werknemers geven aan dat ze zich ook aan deze regels houden. Dit wordt door de manager regelmatig gecontroleerd.
De controle die de manager uitvoert met betrekking tot het onderhoud is bijvoorbeeld het nagaan of er voldoende is doorgesmeerd en of hetgeen wat is ingevuld op de doorsmeerlijsten ook klopt. De lijst wordt gecontroleerd met de gegevens vanuit het tanksysteem en de registratie van
de uitgegeven vetpatronen op volledigheid en juistheid. Daarnaast worden de combinaties bijna wekelijks gecontroleerd of de machines schoon en afgetankt zijn en op eventuele schades. Bij niet (juist) nakomen van de regels worden maatregelen getroffen. De manager geeft hierover het volgende aan:
“De eerste paar keer dat wordt geconstateerd dat een werknemer niet juist heeft gehandeld, wordt hij hier op aangesproken. Indien hij iets niet goed begrepen heeft of een goede verklaring hiervoor heeft, kan dat worden besproken. Blijkt echter dat keer op
keer dezelfde fout wordt gemaakt of wordt er steeds iets vergeten, dan wordt verwacht dat de machinist in eigen tijd terugkomt om de taak alsnog uit te voeren. Blijkt de machinist echter niet in staat de machine goed te onderhouden, zal hij geen kraan meer
meekrijgen. Hij raakt dan zijn werkplek kwijt.”
De huidige leiderschapsstijl met betrekking tot het onderhouden van de graafmachines moet ervoor zorgen dat de machines goed worden onderhouden, wat zowel in het voordeel is van de machinisten zelf als van het bedrijf. Dat de machinisten zelf er ook zo over denken, blijkt uit de volgende citaten uit de interviews. Eén van de machinisten geeft in het interview aan: “Het is fijn
als je op een goed onderhouden machine mag draaien. Zeker op de nieuwe machines die zijn aangeschaft begin van het jaar. Alles werkt nog zoals het hoort te werken en ik wil dit ook graag zo houden”. Een andere machinist geeft aan: “Ik vind dat [het onderhouden] wel leuk, je doet het ook omdat het moet. Als je een machine een poosje bij je hebt, ben je er ook zuinig op omdat je er zelf mee moet werken. Je ziet dan ook dat het de machine goed doet. Als je het niet doet, heb je op een gegeven moment jezelf ermee”. Ook voor het bedrijf is goed onderhoud van de machines
noodzakelijk. De manager gaf in het interview aan:
“Door goed onderhoud uit te voeren van begin af aan, worden onnodige kosten aan onderhoud reparaties en waardeverlies voorkomen. Het geld wat daar niet aan
wordt uitgegeven, kunnen we voor andere zaken gebruiken.”
Het duidelijk vooraf aangeven wat verwacht wordt van de werknemers wat ze doen en hoe ze dat doen, valt onder een transactionele leiderschapsstijl. Ook de regelmatige controle, zoals die op de doorsmeerlijsten, valt hieronder. Ook het straffen bij niet nakomen van de regels kan een kenmerk zijn van een transactionele stijl. De huidige leiderschapsstijl is dus te omschrijven als een meer transactionele stijl dan de eerdere leiderschapsstijl. Toen waren er namelijk geen regels opgesteld met betrekking tot het onderhoud, was daar ook geen controle op en werden werknemers
ook niet aangesproken op hun gedrag. De manager omschrijft haar huidige leiderschapsstijl als volgt:
“Ik probeer nu met een visie te handelen en een leider te zijn van de hele groep, waarbij
het ook werken is aan jezelf. Ik probeer minder in het emotionele de leider te zijn en meer in de structuur. Meer zeggenschap durven geven. Op het moment dat situaties spelen daar ook direct daarop reageren met de beslissingen. Het is zo, ik ben de leider en ik wil dat het zo gebeurt. Eerder zou ik eerst de situatie bekijken en er maar eens over
nadenken. Nu pak ik direct door en zeg ik ‘zo gaan we het doen’. Soms met wat meer tegenstand misschien, maar wel doorpakken.”
4.3 DE INVLOED VAN VER ANDER ING OP WERKNEM ERSM OTIVAT IE
Uit de verkregen data is gebleken dat er een verandering is geweest in de leiderschapsstijl van de manager. De meeste geïnterviewde werknemers geven aan dat dit is ingezet toen de nieuwe graafmachines werden geleverd in januari 2016. Het is een bewuste keuze geweest van de manager om toen een verandering door te voeren. “Omdat het gewoon nodig is. Het bedrijf moet gewoon
professioneler. De groep moet goed weten waar ze aan toe zijn. Het maatjes zijn met het personeel kan op bepaalde gedeelten nog wel, maar minder. Je moet voor een groot gedeelte boven de groep staan als je het professioneler aan wilt pakken. Dat het duidelijker is dat er een leider is en dat deze optreedt wanneer dat nodig is. Betekent niet dat ik altijd op de voorgrond moet staan, maar het kan niet meer in het houtje-touwtje, lieve samenzijn. De verandering vind ik vaak makkelijker dan ik had verwacht. Ik zag er meer tegenop om mijn gezag te laten gelden. Maar het is nog wel lastig. Soms vind ik het kinderachtig om op te moeten treden, maar dat is schijnbaar nu eenmaal zo.”. De verandering is ingezet door de manager omdat zij wil werken naar meer professionaliteit
binnen het bedrijf. Daarnaast vindt zij het ook “niet meer dan normaal dat de nieuwe machines
goed worden onderhouden.”. Met betrekking tot de verandering zei één van de werknemers: “Ze is wat strenger geworden, wat strikter en duidelijker. Dit was ook wel nodig. Het geeft ook niet, simpelweg omdat het moest. Er werd soms een loopje met alles genomen. Het gemoedelijke dat was prettig, maar ze mocht wel eens wat meer leidinggevende zijn
door de beslissingen te nemen.”
Twee van de geïnterviewde werknemers gaven aan geen verandering in de leiderschapsstijl van de manager te hebben gemerkt. Een mogelijke verklaring hiervoor is dat dit twee werknemers
zijn die fulltime werken op vaste klussen van een opdrachtgever. Zij zijn meer aanwezig bij de opdrachtgever dan bij het bedrijf van deze casestudie. Ook geven zij aan vrijwel geen contact te hebben met de manager, waardoor het denkbaar is dat zij weinig tot niets van de veranderingen meekrijgen. Wel hebben ze de vergaderingen bijgewoond, waarin de regels met betrekking tot het onderhoud zijn doorgenomen. Hiervan zijn ze op de hoogte, maar in de interviews geven ze aan dat dit niet tot veranderingen heeft geleid in hun werkwijze. Ook wordt er minder regelmatig controle op hun doorsmeerlijsten en onderhoudsschema’s uitgevoerd, omdat de graafmachines op de werken blijven staan. Wat dit betreft hebben deze werknemers ook minder te maken met de nieuwe, veranderde leiderschapsstijl. De manager geeft hierover aan dat alle werknemers op de graafmachines te maken hebben met de controles, bij sommigen is de controle minder regelmatig, maar wel aanwezig. Bij een aantal machinisten blijft de machine doorgaans op de werkplek staan. Hierdoor is het niet mogelijk wekelijks de combinaties te controleren op doorsmeren, schoonmaken en onderhoud. De manager geeft aan dat er een uitgebreidere controle plaatsvindt bij een volle doorsmeerlijst, welke vervolgens doorgesproken wordt met de werknemer. Ze geeft ook aan dat dit bij deze werknemers voldoende is, hun onderhoud was ook in de afgelopen jaren al van hogere kwaliteit dan dat van de overige werknemers.
De andere geïnterviewde werknemers geven allemaal aan dat ze verandering hebben gemerkt in de leiderschapsstijl van de manager met betrekking tot het onderhoud. Ze antwoordden hierbij vooral dat ze strenger is geworden, korter communiceert en meer controle uitvoert. Echter geven ze allen aan dat het hun motivatie niet negatief heeft beïnvloed. Eén van de jongere machinisten geeft aan dat het zijn motivatie positief beïnvloedt en zei: “Ik vind dat als je strenger wordt
toegesproken, dat je er ook wel veel van leert. Soms is dat gewoon nodig en waarschijnlijk is het ook terecht”. Het is echter niet zo dat wanneer je wat leert, dat het je motivatie direct beïnvloedt.
De werknemer geeft aan dat doordat hij meer wordt aangesproken op wat er niet goed gaat, meer gedreven om zijn werkwijze aan te passen en het wel goed te doen. Op deze manier heeft de verandering in de leiderschapsstijl een positieve invloed op zijn motivatie: door de verandering doet hij meer moeite om het onderhoud wel goed te doen. Alle zes de werknemers geven aan dat ze de verandering eigenlijk wel logisch vinden.
De werknemers begrijpen dat de manager de verandering heeft aangebracht en geven aan dat zij ook vinden dat het nodig was. Eén geeft aan: “Ik heb er geen last van en het is voor mij
duidelijker waar ik aan toe ben en daarnaast is het voor mij en de zaak beter”. Uit de interviews
met de werknemers is gebleken dat de werknemers de nieuwe manier van leidinggeven met betrekking tot het onderhoud goed kunnen begrijpen. Eén van hen zei:
“Ik vind het strenger controleren goed. Het is goed voor de levensduur van de kranen en heb er zelf geen last van, alleen maar profijt uiteindelijk”.
De manager geeft hierover het volgende aan: “Dat de werknemers het gezag accepteren, komt
denk ik door logica en helderheid. Ik denk dat ze daaraan toe zijn. De meesten van hen zijn volgers, niet echt leiders. Als ze het gezag niet op prijs stellen, kunnen ze best wel eens tegengas geven, maar dat gebeurt eigenlijk weinig. Dingen worden ook makkelijker als je ze gewoon door blijft zetten, dan worden ze op een gegeven moment ‘normaal’ en een routine.”.
Uit de antwoorden die zijn gegeven tijdens de interviews komen zowel intrinsieke als extrinsieke motivatieaspecten naar voren. Er is aan de werknemers gevraagd wat hun motiveert om te werken. Een antwoord wat in de meeste interviews werd gegeven op deze vraag is het volgende:
“Omdat ik het werk leuk vind en omdat ik toch geld moet verdienen. Ik ga met plezier naar het werk toe”. In dit antwoord komt zowel intrinsieke motivatie, namelijk ‘het werk leuk vinden’ en
‘er plezier in hebben’, als extrinsieke motivatie naar voren, namelijk ‘geld moeten verdienen’. Slechts één werknemer gaf op deze vraag een antwoord die volledig als extrinsieke motivatie wordt beschreven, namelijk: “Om geld te verdienen, anders kom je nergens. En omdat het moet, zo ben
je opgevoed, je moet iedere dag werken”. Op de vraag: “Hoe zou je het onderhouden van het
materieel dat je gebruikt, omschrijven?” antwoordden de werknemers met: “Ik vind dat wel leuk,
je doet het ook omdat het moet” en “Het is een beetje routinewerk. Ik vind het niet erg leuk om te doen, maar begrijp wel dat het nodig is”. Uit de antwoorden valt op te maken dat de activiteit
‘onderhouden van machines’ voor geen van de werknemers intrinsiek motiverend is. De onderhoudstaken worden uitgevoerd omdat het erbij hoort en nodig is voor goed behoud van de machine. Om het toch uit te voeren, is extrinsieke motivatie vereist. Het vermijden van straf is een voorbeeld van een extrinsieke beloning, die ervoor kan zorgen dat een werknemer extrinsiek gemotiveerd raakt.
De werknemers geven in de interviews allemaal aan dat hun motivatie door de verandering in de leiderschapsstijl niet is veranderd, echter blijkt uit de antwoorden op de andere vragen en hun geobserveerde gedrag na de verandering iets anders. De zes werknemers geven in het interview aan dat er wel veranderingen zijn geweest in hun manier van onderhouden van de machines. Ook tijdens observaties is waargenomen dat de werknemers meer activiteiten ondernemen met betrekking tot het onderhouden van de graafmachines. Als redenen hiervoor geven ze de nieuwe machines, de extra focus en aandacht die er is voor het onderhoud, de doorsmeerlijsten die het overzichtelijker maken en de controle die erop wordt uitgevoerd. Deze verandering in hun gedrag geeft de indruk dat de andere leiderschapsstijl wel effect heeft op hun gedrag, want de aandacht,
doorsmeerlijsten en controles zijn onderdeel van de nieuwe leiderschapsstijl. De doorsmeerlijsten worden goed ingevuld en er wordt regelmatig doorgesmeerd. Daarnaast hebben verschillende machinisten zelf een aantal kleine reparaties aan hun machine uitgevoerd en het doorgegeven als er schade was aan de graafmachine. De manager vindt ook dat er veranderingen zijn met betrekking tot het onderhoud en gaf in het interview aan:
“Ik zie dat de betrokkenheid met betrekking tot de machines, en voornamelijk de nieuwe, verbeterd is. Ze gaan bewuster om met het materieel. Op het feit dat het ook gecontroleerd wordt en daarover een terugkoppeling is, wordt heel scherp gereageerd. De wisselwerking is er heel goed. Wel is gebleken dat die controle ook gewoon nodig is.
Het invullen alleen is niet voldoende, het blijft een continue wisselwerking tussen invullen en controle. Ik heb wel het idee dat het absoluut verbeterd is.”
Aanname is dat je gemotiveerd moet zijn om activiteiten uit te voeren. Wat veranderd kan zijn in de tussentijd, is hun intrinsieke motivatie of hun extrinsieke motivatie. Intrinsieke motivatie is in dit onderzoek niet goed waargenomen, dit is niet gemeten. Gevonden is dat er nieuwe regels zijn opgesteld en werknemers worden aangesproken als ze zich niet aan deze regels houden. Dit is een extrinsieke beloning, die waarschijnlijk hun extrinsieke motivatie beïnvloedt. Extrinsieke motivatie gaat over wat er wordt gedaan om de werknemers te motiveren, hieronder valt bijvoorbeeld het straffen bij niet nakomen van de regels. Werknemers voeren hun taken uit om een straf te vermijden. Daarmee wordt verondersteld dat hun extrinsieke motivatie is veranderd. Hiermee kan gesteld worden dat de verandering waarschijnlijk het effect heeft gehad dat de extrinsieke motivatie om de graafmachines te onderhouden, is toegenomen bij de werknemers na de verandering in de leiderschapsstijl.
Samenvattend is de leiderschapsstijl veranderd van een transformationele stijl naar een meer transactionele stijl, met betrekking tot het onderhoud van het materieel. Volgens de geïnterviewde werknemers is dit een positieve verandering, omdat het noodzakelijk was. De meeste werknemers geven aan dat het hun motivatie niet beïnvloedt, ze zijn nog net zo veel gemotiveerd als een jaar geleden. Wel geven ze aan dat ze door meer focus op het aspect, de lijsten en de controles het onderhoud beter uitvoeren. Hieruit wordt aangenomen dat de extrinsieke werkmotivatie van de werknemers positief is veranderd door de verandering in de leiderschapsstijl.
5 . C O N C L U S I E E N D I S C U S S I E
In dit hoofdstuk worden de resultaten van de casestudie bediscussieerd. Allereerst wordt de onderzoeksvraag beantwoord en worden de resultaten uit dit onderzoek vergeleken met de beperkt beschikbare resultaten uit bestaande literatuur. Vervolgens komen de theoretische en bestuurlijke implicaties van dit onderzoek aan bod. Tot slot worden de onderzoeksbeperkingen besproken en er worden enkele aanbevelingen gedaan voor toekomstig onderzoek.
5.1 CONC LUS IE
Dit onderzoek probeert bij te dragen aan bestaande literatuur door de relatie tussen een verandering in de leiderschapsstijl en werknemersmotivatie te verklaren. Met dit exploratieve onderzoek wordt voortgeborduurd op informatie die beschikbaar is over deze twee concepten op zich. Door middel van een casestudie is geprobeerd de volgende vraag te beantwoorden: “Hoe beïnvloedt een
verandering in de leiderschapsstijl van transformationeel naar transactioneel de werknemersmotivatie?”.
De leiderschapsstijl met betrekking tot het onderhoud in het verleden is te omschrijven als een transformationele leiderschapsstijl. De manager vertrouwde op de kennis en het kunnen van de machinisten en voerde geen controles uit voor wat betreft het onderhoud. Sinds de levering van nieuw materieel in januari 2016 heeft de manager haar stijl veranderd. Er zijn strikte regels opgesteld met betrekking tot het onderhoud en er wordt gecontroleerd of de machinisten zich hieraan houden. Deze nieuwe manier is te omschrijven als een transactionele leiderschapsstijl. Er zijn interviews gehouden om de meningen en ideeën van de machinisten te verzamelen. Hieruit is gebleken dat de meeste machinisten een verandering hebben gemerkt in de manier van leidinggeven van de manager. Ze zijn allen op de hoogte van de regels die gesteld zijn met betrekking tot het onderhoud en houden zich hier allemaal aan. De meeste geïnterviewde werknemers hebben niet het idee dat de manier van leidinggeven hun motivatie beïnvloedt, maar er hebben zich wel veranderingen voorgedaan in het onderhoud dat de machinisten uitvoeren. Ze geven aan dat dit vooral komt door de focus en aandacht die er is voor het onderhoud. Hieruit kan geconcludeerd worden dat de verandering een positief effect heeft gehad op de extrinsieke werkmotivatie van de werknemers. Deze zaken, de focus en de aandacht, zijn er namelijk door de verandering in de leiderschapsstijl. Daarnaast geeft ook iedere geïnterviewde werknemer, die een verandering hebben gemerkt in de leiderschapsstijl, aan dat ze de verandering in de stijl goed
kunnen begrijpen en er ook geen problemen mee hebben. Het is beter voor zowel henzelf als voor het bedrijf. Hierbij moet worden opgemerkt dat dit onderzoek zich slechts heeft gericht op de verandering in de leiderschapsstijl met betrekking tot het onderhoud van het materieel. Het zou kunnen zijn dat werknemers op andere gebieden liever een andere leiderschapsstijl ervaren. Daar is uitgebreider onderzoek voor nodig.
De onderzoeksvraag kan daarom worden beantwoord als: de uitkomsten van de casestudie duiden aan dat de verandering in de leiderschapsstijl een positief effect heeft gehad op de extrinsieke motivatie van de werknemers. Dit zou verklaard kunnen worden door hetgeen Vera en Crossan (2004) in hun artikel schrijven: “Zij stellen dat in stabiele tijden het stellen van duidelijke en heldere doelen het beeld van stabiliteit en consistentie kunnen versterken. Dit leidt tot een hoog niveau van vertrouwen en respect voor de leider” (Jansen, 2011, p. 107). Het feit dat de werknemers de verandering goed kunnen begrijpen en zelf ook inzien dat de verandering noodzakelijk was, heeft aan het positieve effect kunnen bijdragen. Complicaties met leiderschap doen zich voor wanneer de leiderschapsstijl niet past bij volgers (Naile & Selesho, 2014). Het is denkbaar dat als de stijl niet aansluit bij de behoeften van de volgers, dat dit de werknemer frustreert en de werknemersmotivatie verlaagt. In deze casestudie begrijpen de volgers de aangenomen leiderschapsstijl, waardoor dit een positieve invloed heeft gehad op de werknemersmotivatie.
5.2 VER GELIJ K ING RESULTA TEN
In de bestaande literatuur wordt veelal de voorkeur gegeven aan een transformationele leiderschapsstijl boven een transactionele leiderschapsstijl, omdat de transformationele leider de volgers zou inspireren om buiten en boven hun plicht te presteren. Daarbij kan verwacht worden dat een transformationele leiderschapsstijl een meer positieve invloed heeft op werknemersmotivatie dan een transactionele leiderschapsstijl. Uit de resultaten in dit onderzoek blijkt echter het tegenovergestelde. De nieuwe leiderschapsstijl heeft een positieve invloed op de werknemersmotivatie, terwijl dit een meer transactionele stijl is. Dit verschil tussen de algemene verwachting op basis van bestaande literatuur en de uitkomst van dit onderzoek zou verklaard kunnen worden doordat de leiderschapsstijl van een jaar geleden wellicht niet volledig transformationeel was. Medewerkers werden in het verleden aangemoedigd door de manager om goed met materieel om te gaan, maar er werden geen vaste afspraken over gemaakt. Er werd vertrouwd op hun kennis en er werd vanuit gegaan dat controle hierop niet noodzakelijk was, gezien hun opleidingen en ervaring. Wellicht was de eerdere leiderschapsstijl niet volledig transformationeel, maar iets tussen verschillende leiderschapsstijlen in. Dit zou het verschil kunnen
verklaren tussen de resultaten en het antwoord op de vraag dat verwacht werd op basis van de bestaande literatuur. Een andere verklaring zou kunnen zijn dat een transformationele stijl pas werkt als er een transactionele basis is. Denkbaar is dat er een stabiele basis moet zijn, waarop het volledig potentieel van de werknemers ontwikkeld kan worden. De stabiele basis op structurele zaken was bij het bedrijf wat in dit onderzoek is onderzocht niet aanwezig, waardoor een transformationele leiderschapsstijl wellicht geen positieve invloed heeft kunnen hebben op de werknemersmotivatie. Ook zou het zo kunnen zijn dat een transformationele leiderschapsstijl inderdaad een positievere invloed heeft op werknemersmotivatie dan de transactionele leiderschapsstijl, maar dat slechts in deze situatie een andere conclusie wordt getrokken. Om dit uit te wijzen is verder onderzoek noodzakelijk.
Het is echter niet zo dat in alle literatuur de voorkeur wordt gegeven aan een transformationele leiderschapsstijl boven een transactionele stijl. Zo hebben Zareen et al. (2015) in hun onderzoek gevonden dat een transactionele leiderschapsstijl de beste is voor de motivatie van bankmedewerkers in vergelijking met de transformationele en Laissez-faire leiderschapsstijlen. De belangrijkste factor is dat een leider de meest geschikte leiderschapsstijl aanneemt, gebaseerd op de waarden en kenmerken van de volgers om hen te motiveren en waarde te laten hechten aan organisatorische doelen voor optimale prestaties (Mujtaba, 2014).
5.3 THEOR ET ISCHE IM P LIC AT IES
Dit onderzoek heeft verscheidene bijdragen aan de literatuur door het effect van een verandering in de leiderschapsstijl op de werknemersmotivatie te verduidelijken. Eén van deze bijdragen is dat de interviews informatie geven over hoe werknemersmotivatie wordt beïnvloed door een verandering in de leiderschapsstijl. Eerdere onderzoeken hebben slechts aangetoond dat er een relatie is tussen de leiderschapsstijl en werknemersmotivatie en wat het effect is van één bepaalde leiderschapsstijl op de werkmotivatie (bijv. MacKenzie et al., 2001; Eyal & Roth, 2011; Naile & Selesho, 2014; Buble et al., 2014; Khuong & Hoang, 2015). Er is echter nog geen onderzoek gedaan naar het effect van het veranderen van de ene naar de andere stijl van leiderschap en de invloed daarvan op de motivatie van werknemers. Dit onderzoek draagt bij aan het hiaat in de literatuur, omdat het de eerste is die het effect van een verandering in de leiderschapsstijl, van transformationeel naar meer transactioneel, op werknemersmotivatie heeft onderzocht. Geconcludeerd kan worden dat een verandering van een transformationele naar een meer transactionele leiderschapsstijl in deze casestudie een positief effect heeft gehad op de extrinsieke
werknemersmotivatie. Dit is waarschijnlijk voor een groot deel te verklaren door het feit dat de werknemers de argumentatie achter de verandering in de leiderschapsstijl begrijpen.
Een andere bijdrage is dat dit onderzoek hetgeen gesteld door Vera en Crossan (2004) onderschrijft. Zij stellen dat in stabiele tijden het stellen van duidelijke en heldere doelen het beeld van stabiliteit en consistentie kunnen versterken. Dit leidt tot een hoog niveau van vertrouwen en respect voor de leider (Jansen, 2011). Uit de data verkregen tijdens de interviews is gebleken dat dit geldt voor deze casestudie. De werknemer accepteren de verandering in de leiderschapsstijl, omdat ze zelf ook van mening zijn dat deze verandering nodig was. Ze hadden behoefte aan helderheid en duidelijkheid.
5.4 BES TUUR LIJ KE IM P LIC A T IES
De resultaten van dit onderzoek dragen bij aan het begrijpen van de impact van het veranderen van een leiderschapsstijl op werknemersmotivatie. Dit is van belang om te weten zodat werknemers maximaal gemotiveerd kunnen worden, om zo als bedrijf maximaal te kunnen presteren en doelen te kunnen behalen.
Uit de resultaten van dit onderzoek kan gesteld worden dat de verandering in de leiderschapsstijl een positieve invloed heeft gehad op de extrinsieke werknemersmotivatie. Als belangrijke reden voor de positieve uitwerking kan worden gegeven dat de werknemers de verandering in de leiderschapsstijl begrijpen en zelf ook vonden dat deze verandering noodzakelijk was. Verwacht wordt dat dit een grote invloed heeft gehad op de positieve uitwerking van de verandering. Indien de werknemers de verandering niet zouden begrijpen, zou het een negatieve invloed kunnen hebben op werknemersmotivatie. Verder onderzoek is nodig om uit te wijzen of dit het geval is. Voor het veranderen van de leiderschapsstijl is het voor de leidinggevenden van belang dat de werknemers het eens zijn met de veranderingen of er in ieder geval goed over worden ingelicht. Verwacht wordt dat daardoor een draagvlak gecreëerd wordt, waardoor de kans op een positief effect op de werknemersmotivatie het grootst is.
5.5 ONDER ZOEKS BEPERK INGE N
Alhoewel dit onderzoek een aantal interessante bijdragen aan de bestaande literatuur heeft gedaan, zijn er ook een aantal beperkingen te benoemen. Deze zullen hierna worden besproken.
Aangezien in dit onderzoek een single casestudie is uitgevoerd, kunnen de resultaten niet zondermeer worden gegeneraliseerd naar andere organisaties en industrieën. Daarvoor is verder
onderzoek noodzakelijk binnen meerdere organisaties werkzaam in verschillende industrieën. Ondanks de beperkingen van een single casestudie is hiervoor gekozen omdat er een exploratief onderzoek werd uitgevoerd, aangezien er over de relatie tussen de concepten (verandering in de) leiderschapsstijl en werknemersmotivatie nog weinig bekend was. Verder onderzoek dient uit te wijzen of de bevindingen uit dit onderzoek ook voor andere bedrijven en/of industrieën gelden.
Een andere beperking van dit onderzoek is de omvang van de steekproef. In dit onderzoek zijn slechts negen interviews afgenomen waarop de resultaten (grotendeels) zijn gebaseerd. Dit is geen grote steekproef, maar de interviews gaven voldoende data om de onderzoeksvraag te beantwoorden. In het onderzoek zijn acht van de elf machinisten geïnterviewd die te maken hebben gekregen met de verandering op het gebied van onderhoud vanwege het nieuwe materieel. Eén machinist die niet geïnterviewd is, wilde uit principe niet meewerken aan een onderzoek. Twee anderen konden in verband met werkzaamheden niet deelnemen aan een interview. Een grotere steekproef binnen deze organisatie was dan ook niet mogelijk.
Een volgende beperking van dit onderzoek is dat het moeilijk was om documenten te vinden waarin de verandering in de leiderschapsstijl werd onderschreven. De casestudie werd uitgevoerd bij een bedrijf waar niet veel beschreven en vastgelegd is. Om deze reden zijn de resultaten van dit onderzoek slechts gebaseerd op data verkregen tijdens vergaderingen en observaties naast de verkregen data uit interviews.
Er is een bewuste verandering ingezet door de leiderschapsstijl te veranderen met de hoop de motivatie van de werknemers om de machines goed te onderhouden te verhogen. Echter zijn er ook andere veranderingen die het gevonden effect op de werknemersmotivatie zouden kunnen verklaren. Hierbij kan men denken aan bijvoorbeeld het verstrijken van tijd en de nieuw aangeschafte machines. De invloed die deze zaken hebben gehad op het gevonden effect is onduidelijk en niet meegenomen in dit onderzoek.
5.6 TOEKOMST IG ONDER ZOEK
Zoals eerder aangegeven bij de onderzoeksbeperkingen, is toekomstig onderzoek noodzakelijk om resultaten generaliseerbaar te maken naar andere bedrijven en industrieën. Dit onderzoek was slechts een exploratief onderzoek om de eerste relatie tussen de twee concepten leiderschapsstijlen en werknemersmotivatie te onderzoeken. Toekomstig onderzoek kan focussen op meerdere casestudies en verschillende industrieën. Ook kan kwantitatief onderzoek worden uitgevoerd om meer duidelijkheid te bieden over de relatie tussen de leiderschapsstijl en werknemersmotivatie. Een mogelijke hypothese kan zijn: heeft een verandering in de leiderschapsstijl van
