Ziekteverzuim de baas? EEN ONDERZOEK NAAR DE INVLOED VAN LEIDERSCHAPSSTIJL OP ZIEKTEVERZUIM

(1)

Auteur:

Jacqueline Latumalea-Vos

Adres:

Evert Hendriksweg 42

Woonplaats:

9422 TB Smilde

E-mail:

j.latumalea@gmail.com

Studentnummer:

S2440156

Faculteit:

Economie en Bedrijfskunde

Opleiding:

MSc BA, General Management

Afstudeerbegeleider:

Prof. dr. E. Molleman

Tweede beoordelaar:

Dr. J.C. Hoekstra

Ziekteverzuim de baas?

(2)

Samenvatting

Het onderzoek ‘Ziekteverzuim de baas?’ analyseert de invloed van leiderschapsstijlen op ziekteverzuim. Er is onderzoek verricht naar een verband tussen een transactionele stijl van leidinggeven, een transformationele stijl van leiding geven en een situationele stijl van leiding geven en ziekteverzuim. Tevens is er onderzoek verricht naar de interactie effecten van ‘volwassenheid’ op situationeel leiderschap.

Het kwantitatieve onderzoek is uitgevoerd binnen GGZ Drenthe, een gedecentraliseerd ziekenhuis voor geestelijke gezondheidszorg met vestigingen in de gehele provincie Drenthe. Door middel van een doelgerichte steekproef zijn de medewerkers

geselecteerd. Dit betekent dat de geselecteerde medewerkers allen werkzaam zijn binnen een klinische setting en dat zij eveneens werkzaam zijn binnen de directe patiëntenzorg. Er hebben 237 respondenten deelgenomen aan het surveyonderzoek. Uiteindelijk waren 139 vragenlijsten geschikt om voor het onderzoek te gebruiken. Uit de resultaten van het onderzoek blijkt dat er geen significant verband gevonden is tussen een transactionele stijl van leidinggeven en ziekteverzuim. Tevens is er geen significant verband gevonden tussen transformationeel leiderschap en ziekteverzuim. Ook tussen situationeel leiderschap en ziekteverzuim is er geen significant verband gevonden. Dit is tegengesteld aan de verwachtingen op basis van het theoretisch kader. Het niet kunnen aantonen van een significant verband tussen leiderschapsstijl en ziekteverzuim wordt naar alle waarschijnlijkheid veroorzaakt door een scheve verdeling van de ziekteverzuimfrequentie. Er zijn te weinig respondenten veelvuldig ziek geweest om een verband te kunnen leggen met de leiderschapsstijl van een leidinggevende.

(3)

Inhoudsopgave Samenvatting……….1 Inhoudsopgave………...2 1. Inleiding………..4 1.1 Aanleiding………....4 1.2 Leeswijzer………5 2. Theoretisch kader………..6 2.1 Inleiding………...6 2.2 Ziekteverzuim………..6 2.3 Leiderschapsstijlen………..6 2.3.1 Transactioneel leiderschap………..7 2.3.2 Transformationeel leiderschap………....8 2.3.3 Situationeel leiderschap………...8 2.4 Conceptueel model………..11

3. Methode van onderzoek………12

3.1 Inleiding………..12

3.2 Gegevensverzamelingsmethode………..12

3.3 Operationalisatie van de constructen………..13

4. Resultaten………..15

4.2 Beschrijving van de steekproef………...15

4.3 Correlatie analyse………16

4.4 Regressie analyse………18

5. Conclusies en aanbevelingen………20

5.2 Conclusies van het onderzoek……….20

(4)

(5)

1. Inleiding 1.1 Aanleiding

Onderzoek heeft aangetoond dat verzuim op het werk, veroorzaakt door ziekte, een probleem van enorme omvang is binnen organisaties in veel verschillende landen. Een organisatie is een sociaal systeem waar medewerkers de belangrijkste factor zijn voor effectiviteit en efficiëntie (Michie en West, 2004; Mosadegh Rad en

Yarmohammadian, 2006). In Europa, Amerika maar ook in de opkomende economieën en bijvoorbeeld Iran is ziekteverzuim onderwerp van onderzoek (Mosadegh Rad en De Moraes, 2009; Edwards en Greasly, 2010; Soane et al., 2013). Onderlinge

vergelijkingen tussen organisaties zijn noodzakelijk om te kunnen beoordelen welke beleidsmaatregelen effectief zijn in het terugdringen van het ziekteverzuim (Gimeno et

al., 2004).

De term ziekteverzuim is een allesbehalve eenduidig begrip. De grens tussen ziekte en gezondheid is niet altijd scherp te trekken. Ziekte verwijst naar ziek zijn in de

medische zin van het woord en verzuim verwijst naar ziek melden in de vorm van gedrag (Philipsen, 1969). In de wetenschappelijke literatuur wordt een groot aantal variabelen genoemd die in verband worden gebracht met ziekteverzuim.

Arbeidsomstandigheden zoals fysieke belasting, kenmerken van de werksituatie, persoonlijkheidskenmerken, organisatiecultuur, stress, medewerkerstevredenheid en leiderschapsstijl worden genoemd als beïnvloedende factoren (Michie en West, 2004; Mosadegh Rad en De Moreas, 2009; Froomann et al., 2012, Soane et al., 2013, Jehoel-Gijbers, 2007).

Ziekteverzuim is overigens een management probleem met een grote impact. Enerzijds onderbreekt het de werkprocessen en leidt het tot productieverlies en anderzijds

verhoogt het de werkdruk onder collega’s (Ybema et al., 2010). Ziekteverzuim leidt tot hoge directe- en indirecte kosten en gaat ten koste van de kwaliteit van de

werkzaamheden (Gimeno et al., 2004; Mayfield en Mayfield, 2009). In Nederland kost het ziekteverzuim € 1268 per medewerker, per jaar (Edwards en Greasley, 2010). Verschillende wetenschappelijke studies hebben aangetoond dat de stijl van

leidinggeven invloed heeft op het ziekteverzuim (Darr en Johns, 2008; Froomann et

al., 2012; Rothfelder et al., 2012) maar er is weinig onderzoek gedaan naar de directe

relatie tussen leiderschapsstijl en ziekteverzuim. Er wordt aangenomen dat

leiderschapsstijl invloed heeft op ziekteverzuim maar er is weinig eenduidigheid in de uitkomsten van de onderzoeken (Froomann et al., 2012). Het beïnvloeden van

determinanten van ziekteverzuim is niet eenvoudig. Individuele managers hebben maar gedeeltelijk controle op factoren die ziekteverzuim veroorzaken, maar leiderschap is een factor waar leidinggevenden invloed op kunnen uitoefenen (Froomann et al., 2012).

(6)

en situationeel leiderschap. Een transactionele stijl van leidinggeven kenmerkt zich door een ruilproces terwijl een transformationeel leider fungeert als coach en mentor. (Bass, 1999; Froomann et al., 2012). Situationeel leiderschap beschrijft dat leiders voor verschillende unieke situaties verschillende leiderschapsstijlen toepassen waarbij de meest effectieve manier van leidinggeven situatie specifiek is. De vereiste stijl van leidinggeven is afhankelijk van de mate van ‘volwassenheid’ van een medewerker. Met ‘volwassenheid’ wordt in deze context bedoeld: het kunnen en willen nemen van verantwoordelijkheid voor een bepaalde taak in een specifieke situatie (Hambleton en Gumpert, 1982; Norris en Vecchio, 1992; Lambert et al., 2012).

Dit onderzoek zal bijdragen in het verkrijgen van meer inzicht in de relatie tussen leiderschapsstijl en ziekteverzuim. Door het verkrijgen van meer inzicht in de relatie tussen de verschillende leiderschapsstijlen en ziekteverzuim is het mogelijk om binnen organisaties meer sturing te geven aan leiderschap waardoor het ziekteverzuim

beïnvloed kan worden. Mijn onderzoek is relevant voor een verdere verdieping van de wetenschappelijke kennis.

Op basis van hetgeen is beschreven, is de volgende onderzoeksvraag geformuleerd:

 In welke mate zijn leiderschapsstijlen van invloed op het ziekteverzuim? Bij de onderzoeksvraag horen enkele deelvragen:

 In welke mate is er een verband tussen een transactionele stijl van leidinggeven en ziekteverzuim?

 In welke mate is er een verband tussen een transformationele stijl van leidinggeven en ziekteverzuim?

 In welke mate is er een verband tussen een situationele stijl van leidinggeven het ziekteverzuim?

1.2 Leeswijzer

In het volgende hoofdstuk wordt het conceptueel model beschreven. Op basis van het conceptueel model is er literatuuronderzoek gedaan naar leiderschapsstijlen en ziekteverzuim. In hoofdstuk drie wordt vervolgens de methodologische

(7)

2. Theoretisch kader 2.1 Inleiding

In dit onderzoek wordt, op basis van het conceptueel model, getracht een empirische relatie aan te tonen tussen leiderschapsstijlen en de mate van ziekteverzuim. In paragraaf 2.2 wordt nader ingegaan op het begrip ziekteverzuim en de mogelijke oorzaken die ten grondslag liggen aan ziekteverzuim. Paragraaf 2.3 beschrijft de verschillende leiderschapsstijlen waarbij een onderscheid wordt gemaakt tussen taakgericht leiderschap en relatiegericht leiderschap. Tevens wordt er een verband gelegd tussen transactioneel leiderschap, transformationeel leiderschap, situationeel leiderschap en ziekteverzuim.

2.2 Ziekteverzuim

Er is sprake van ziekteverzuim als een medewerker door gezondheidsproblemen de geplande werkzaamheden niet kan uitvoeren (Darr en Johns, 2008). Ziekteverzuim wordt gezien als een indirecte maatstaf van de gezondheid en het welbevinden van een medewerker (Griep et al., 2010). Er lijkt een bepaalde willekeur aanwezig te zijn in het ziekmeldingsproces want waarom meldt de ene medewerker zich ziek terwijl de andere medewerker blijft werken onder gelijke omstandigheden? Medewerkers melden zich enerzijds ziek wanneer zij, als gevolg van een medische oorzaak, niet in staat zijn om de werkzaamheden uit te voeren. Anderzijds wordt ziekteverzuim gebruikt om tegemoet te komen aan vermoeidheid en om persoonlijke behoeften te bevredigen. Ziekteverzuim wordt ook gebruikt om inflexibiliteit van verschuivingen in het dienstrooster te verlichten (Shamian et al., 2003). Tevens kan het betekenen dat een medewerker moet herstellen van stress op het werk (Ybema, et al., 2010).

Ziekteverzuim is geen eenduidig begrip doordat de grens tussen ziekte en gezondheid niet altijd scherp te trekken is (Philipsen, 1969). Niet al het ziekteverzuim kan worden vermeden, zelfs wanneer alle werkcondities excellent zijn, zal enig ziekteverzuim aanwezig zijn door ziekte die normaal gesproken aanwezig is in een populatie (Griep et

al., 2010; Mayfield en Mayfield, 2009) . 2.3 Leiderschapsstijlen

De laatste decennia is er veel onderzoek verricht naar leiderschap in organisaties. “De essentie van leiderschap in organisaties is het beïnvloeden en faciliteren van

individuele en collectieve inspanningen om gemeenschappelijke doelstellingen te bereiken” (Yukl, 2012, p. 64). Leiderschap moet ervoor zorgen dat het belang van de organisatie en de medewerkers op elkaar worden afgestemd (Bass, 1999). Leiderschap betreft een relatie tussen leiders en volgers maar gaat ook over het bereiken van gezamenlijke doelen (Northouse, 2010). Leidinggevenden zoeken naar mogelijkheden om het ziekteverzuim te beïnvloeden, maar veel factoren die invloed hebben op ziekteverzuim vallen buiten de controle van leidinggevenden. Leiderschap kan

(8)

Hedendaags wordt er in de wetenschappelijke literatuur veelal onderscheid gemaakt tussen taakgericht leiderschap en relatiegericht leiderschap. Het primaire doel van taakgericht leiderschap is ervoor te zorgen dat mensen, apparatuur en andere middelen op een efficiënte manier worden ingezet om de gestelde organisatiedoelen te behalen. De leidinggevende is bepalend in het stellen van de doelen, het organiseren van het werk en het toezicht houden op de voortgang. Het accent ligt op de uitvoering van de taak waarbij duidelijke procedures en afspraken geformuleerd zijn (Hambleton en Gumpert, 1982; Yukl, 2012). Deze stijl van leidinggegeven kan als eenrichting communicatie worden beschreven (Hambleton en Gumpert, 1982). Het doel van relatiegericht leiderschap betreft het verbeteren van de kwaliteit van de onderlinge verhoudingen om gezamenlijke doelstellingen te behalen. De leidinggevende moedigt de medewerker aan, vraagt om suggesties en ideeën en stimuleert zelfstandigheid en zelfsturing bij het oplossen van problemen. Specifiek betekent dit het verbeteren van de vaardigheden van medewerker, het optimaliseren van de leider-ondergeschikte relatie, met als doel het verbeteren van de identificatie met en de inzet van de

medewerker voor de gestelde doelen. Het gaat hierbij om empowerment, ondersteunen, ontwikkelen en erkennen van medewerkers. (Hambleton en Gumpert, 1982; Yukl, 2012). Deze meer participatieve stijl van leidinggeven kenmerkt zich door twee richting communicatie (Hambleton en Gumpert, 1982). Er zijn drie belangrijke

leiderschapsstijlen die dominant aanwezig zijn in de wetenschappelijke literatuur en de kenmerken van taakgericht en relatiegericht leiderschap in zich dragen. Transactioneel leiderschap heeft veel kenmerken van taakgericht leiderschap terwijl transformationeel leiderschap duidelijke kenmerken vertoont van relatie-gericht leiderschap. Situationeel leiderschap heeft kenmerken van zowel taakgericht als relatie-gericht leiderschap.

2.3.1 Transactioneel leiderschap

Transactioneel leiderschap vertoont een groot aantal kenmerken van taakgericht leiderschap. Deze vorm van leiderschap refereert aan een sociaal uitwisselingsproces tussen een leider en een medewerker om het eigen belang van beiden te

bewerkstelligen. De nadruk van transactioneel leiderschap ligt op het stellen van haalbare doelen en op de inzet van praktische middelen om de gestelde

organisatiedoelen te bereiken. Het gaat hierbij om (financiële) beloningen voor geleverde productiviteit of het ontzeggen van beloningen als aan de

productiviteitseisen niet wordt voldaan. Het neemt de vorm aan van een voorwaardelijke beloning waarbij het plichtsbesef van de medewerker wordt

benadrukt. (Bass, 1999; Den Hartog et al., 1997; Harper, 2012). Er is sprake van een hoge mate van controle in de transactionele leiderschapsstijl. (Rothfelder et al., 2012). Wanneer medewerkers elke minuut de adem van een leidinggevende in de nek voelen, raken zij gefrustreerd en gestrest (Dasgupta et al., 2014). Maatschappelijke

(9)

in veel organisaties, loonsverhogingen afhankelijk zijn van anciënniteit (Bass, 1997). Om deze redenen kan verondersteld worden dat door een transactionele

leiderschapsstijl het ziekteverzuim zal toenemen.

Hypothese 1: Transactioneel leiderschap is positief gerelateerd aan ziekteverzuim.

2.3.2 Transformationeel leiderschap

Een transformationeel leider stimuleert en motiveert de medewerker om verder te kijken dan het eigen belang, ten gunste van de groep. Er vindt geen rationeel uitwisselingsproces plaats; een transformationeel leider voldoet aan de emotionele behoeften van iedere medewerker (Bass, 1997). Transformationeel leiderschap steunt op verschillende uitgangspunten, namelijk: motiveren en inspireren, het communiceren van een duidelijke visie, het stimuleren en ontwikkelen van talenten en het stimuleren van een hoge mate van zelfsturing bij het ontwerpen en aanpassen van werkprocessen en procedures. Deze vorm van leiderschap vertoont veel kenmerken van relatie-gericht leiderschap. Eerder onderzoek heeft aangetoond dat transformationeel leiderschap een positief effect heeft op individuele prestaties van medewerkers en ook op de resultaten van de gehele organisatie (Bass, 1999; Hater en Bass 1988; Zhu et al., 2015).

Medewerkers werken graag in een organisatie waar zij respect en herkenning vinden en waar de communicatie tussen leidinggevenden en medewerkers waardering voor de medewerkers uitademt. Dit is belangrijker dan financiële beloningen (Dasgupta et al., 2014). Transformationeel leiderschap zal leiden tot een hoge mate van cohesie, betrokkenheid, vertrouwen, motivatie en prestaties (Zhu et al., 2005). Deze opvattingen suggereren dat door een transformationele leiderschapsstijl, het ziekteverzuim zal afnemen.

Hypothese 2: Transformationeel leiderschap is negatief gerelateerd aan ziekteverzuim.

2.3.3 Situationeel leiderschap

(10)

Figuur 1: Situationeel leiderschap model

De horizontale as van het model toont de mate van sturend gedrag van de

leidinggevende waarbij de mate van sturing kan variëren van weinig sturing tot veel sturing. De verticale as geeft de mate van sociaal-emotioneel ondersteunend gedrag van de leidinggevende weer, die kan variëren van veel sociaal-emotionele

ondersteuning tot weinig sociaal-emotionele ondersteuning.

Binnen het situationeel leiderschapsmodel zijn vier leiderschapsstijlen zichtbaar; S1 in figuur 1: Leiden: veel sturing en weinig ondersteuning.

S2 in figuur 1: Begeleiden: veel sturing en veel ondersteuning. S3 in figuur 1: Steunen: weinig sturing en veel ondersteuning S4 in figuur 1: Delegeren: weinig sturing en weinig ondersteuning.

Het geven van sturing komt overeen met taakgericht leiderschap terwijl het geven van ondersteuning overeenkomt met relatiegericht leiderschap. Kenmerkend voor

situationeel leiderschap is dat de leidinggevende zijn leiderschapsstijl voortdurend aanpast aan het ontwikkelingsniveau van de individuele medewerker in relatie tot diens specifieke taak. Voor iedere taak kan er dus sprake zijn van een ander

ontwikkelingsniveau of een andere mate van ‘volwassenheid’. In deze context wordt volwassenheid gedefinieerd als de bereidheid en de mogelijkheid van een medewerker om verantwoordelijkheid te nemen voor zijn gedrag in relatie tot een specifieke taak. Door het stellen van duidelijke doelen, een kenmerk van taakgericht leiderschap, weten medewerkers wat er van hen verwacht wordt waardoor het zelfvertrouwen van de medewerkers zal toenemen. Wanneer het zelfvertrouwen van een medewerker

(11)

Een mogelijke consequentie is dat de leidinggevende wederom kan wisselen van leiderschapsstijl naar meer relatie-gericht leiderschap. Onderzoek heeft weliswaar aangetoond dat relatie-gericht leiderschap de voorkeur heeft boven taakgericht leiderschap, maar taakgericht leiderschap is goed toepasbaar in sommige situaties (Arvidsson et al., 2007),zoals wanneer de ‘volwassenheid’ van de medewerker ten aanzien van een bepaalde taak laag is. Succesvol leiderschap bevat zowel taakgerichte elementen als relatiegerichte elementen (Arvidson et al., 2007; Larson en Vinberg, 2010).

Een leidinggevende die de competenties van een medewerker herkent en zijn

leiderschapsstijl daarop aanpast, draagt bij aan een goede sfeer en wederzijds begrip in de samenwerkingsrelatie met een medewerker. De samenwerkingsrelatie zal hierdoor verbeteren waardoor een medewerker meer gemotiveerd raakt en zijn bereidheid tot werken zal toenemen (Cubero, 2007). Onder invloed van situationeel leiderschap zullen de prestaties van medewerkers verbeteren (Cubero, 2007; Hambleton en Gumpert, 1982). Onderzoek naar de relatie tussen situationeel leiderschap en ziekteverzuim toont aan dat medewerkers die een leidinggevende hebben met een situationele leiderschapsstijl, zich minder vaak ziek melden in vergelijking met andere leiderschapsstijlen (Silverthorne en Wang, 2001). Deze constatering wordt in verband gebracht met het gegeven dat er binnen het situationeel leiderschap tegemoet gekomen wordt aan de specifieke behoeften en mogelijkheden van een medewerker (Cubero, 2007).

Verwacht wordt dat ‘leidend’ leiderschap het meest effectief is indien de

‘volwassenheid’ van de medewerker laag is en tevens wordt verwacht dat ‘delegerend’ leiderschap het meest effectief is indien de ‘volwassenheid’ heel hoog is. Het verband tussen de verschillende leiderschapsstijlen van het situationeel leiderschap en de mate van ‘volwassenheid’ van een medewerker wordt geponeerd als een kromlijnig verband (Hersey en Blanchard, 1982). Bij de leiderschapsstijlen ‘leiden’ en ‘delegeren’ is de mate van volwassenheid meer eenduidig, respectievelijk laag en hoog in vergelijking met de leiderschapsstijlen ‘begeleiden’ en ‘steunen’ waar de mate van ‘volwassenheid’ minder duidelijk laag of hoog is. Wanneer er meer eenduidigheid is in de mate van ‘volwassenheid’ dan is het verband tussen een leiderschapsstijl en ‘volwassenheid’ meer lineair. In dit onderzoek zal ik me beperken tot de meest eenduidige situationele leiderschapsstijlen: ‘leiden’ en ‘delegeren’.

Dit leidt met betrekking tot ziekteverzuim tot de volgende hypotheses:

Hypothese 3a: De relatie tussen ‘leidend’ leiderschap en ziekteverzuim is negatief bij een lage ‘volwassenheid’ van een medewerker en deze relatie is positief bij een hoge volwassenheid van een medewerker.

(12)

2.4 Conceptueel model

Het volgende conceptuele model is van toepassing op het onderzoek (Figuur 2). De afhankelijke variabele in het model betreft ziekteverzuim. Deze variabele wordt beïnvloed door de onafhankelijke variabele leiderschapsstijl waarbij er een onderscheid wordt gemaakt in transactioneel, transformationeel en situationeel leiderschap.

Figuur 2: Conceptueel model

Transactioneel leiderschap

Transformationeel leiderschap

Situationeel leiderschap

Ziekteverzuim

(13)

3. Methode van onderzoek 3.1 Inleiding

In dit hoofdstuk wordt de onderzoeksmethode beschreven. In paragraaf 3.2 wordt uitgelegd op welke wijze de gegevens zijn verzameld. In paragraaf 3.3. is beschreven op welke wijze de operationalisatie van de constructen tot stand is gekomen.

3.2 Gegevensverzamelingsmethode

Het kwantitatieve onderzoek is uitgevoerd binnen GGZ Drenthe, een gedecentraliseerd ziekenhuis voor geestelijke gezondheidszorg met vestigingen in de gehele provincie Drenthe. Op basis van een selecte doelgerichte steekproef zijn de medewerkers geselecteerd (Blumberg, 2011). Dit betekent dat er een selectie heeft plaatsgevonden op basis van bepaalde kenmerken. Ten eerste zijn de medewerkers geselecteerd op basis van een dienstverband in de directe patiëntenzorg. Ten tweede zijn de

medewerkers geselecteerd op basis van een dienstverband binnen een klinische setting. Niet alle medewerkers die voldoen aan de genoemde kenmerken, zijn benaderd voor het onderzoek doordat er, op het moment van het onderzoek, een reorganisatie plaats vond binnen GGZ Drenthe. Hierdoor was het voor de onderzoeker niet mogelijk om inzage te krijgen in de meest actuele personeel gegevens. De gegevens van de medewerkers zijn verkregen uit de personeelsadministratie van GGZ Drenthe. Medewerkers van afdelingen waar de reorganisatie plaats vond, zijn uitgesloten van het onderzoek.

De gegevens zijn verzameld door middel van een vragenlijst, in de periode van 2 april 2015 tot en met 3 mei 2015. De vragenlijst is, via een web-based link, digitaal

verspreid via e-mailadressen die beschikbaar zijn gesteld door de afdeling PSA (personeelsadministratie) van GGZ Drenthe. De deelnemers hebben na tien dagen een herinneringsmail ontvangen. De vragenlijst is opgesteld met behulp van de webtool Qualtrics. Enerzijds is het voor de respondenten eenvoudig om een vragenlijst via een webtool in te vullen en anderzijds kunnen de resultaten relatief eenvoudig worden omgezet in een spreadsheet. Voor de onderzoeker levert dit voordelen op bij het invoeren van de gegevens in SPSS. Voordat de vragenlijst is verspreid onder de deelnemers is deze door vijf medewerkers van GGZ Drenthe getest op

onvolkomenheden. De betreffende medewerkers zijn vervolgens uitgesloten van het verdere onderzoek.

(14)

3.3 Operationalisatie van de constructen

In dit onderzoek worden de leiderschapsstijlen transactioneel leiderschap, transformationeel leiderschap en situationeel leiderschap gemeten op basis van gevalideerde vragenlijsten.

Voor transactioneel leiderschap en transformationeel leiderschap is gebruik gemaakt van de Multifactor Leadership Questionaire (MLQ). Deze meetschaal is ontleend aan het onderzoek van Den Hartog, van Muijen en Koopman (1997). De meetschaal bestaat in zijn geheel uit zevenentwintig items waarvan het construct transactioneel leiderschap met negen items wordt gemeten en het construct transformationeel leiderschap wordt gemeten met achttien items. Voor de meetschaal is een 5-punts Likertschaal gebruikt waarbij een keuze gemaakt kan worden van ‘zeer mee oneens’ naar ‘zeer mee eens’. De interne consistentie van transactioneel leiderschap is redelijk (α =.75) en voor transformeel leiderschap is de interne consistentie zeer hoog (α =.96). Situationeel leiderschap is gemeten op basis van het Leadership Effectiveness and Adaptability Description (LEAD). Deze meetschaal is ontleend aan het werk van Hersey en Blanchard (1988). De meetschaal beoordeelt de leiderschapsstijl van een leidinggevende op basis van twaalf vragen die allen een situatie beschrijven. Iedere vraag heeft vier mogelijke antwoorden die overeenkomen met de vier

leiderschapsstijlen (S1: leiden, S2: begeleiden, S3: steunen en S4: delegeren) van het situationeel leiderschap (Figuur 1). Om beter overzicht te krijgen in de gegeven antwoorden, is leiderschapsstijl ‘leiden’ als variabele aangemaakt in SPSS en

gehercodeerd als leiderschapsstijl I. Leiderschapsstijl ‘delegeren’ is eveneens in SPSS aangemaakt en gehercodeerd als leiderschapsstijl IV. Alle gegeven antwoorden binnen leiderschapsstijl ‘leiden’ zijn bij elkaar opgeteld. Dit heeft zich herhaald voor de leiderschapsstijl ‘delegeren’. De score geeft aan in welke mate de betreffende leiderschapsstijl door de leidinggevende het meest wordt gehanteerd. De score heeft een ‘range’ van 0 (de leidinggevende maakt geen gebruik van de respectievelijke leiderschapsstijl) tot 12 (de leidinggevende maakt alleen maar gebruik van de respectievelijke leiderschapsstijl).

Het meten van de bereidheid en de mogelijkheid van een medewerker om

verantwoordelijkheid te nemen voor zijn gedrag (volwassenheid) is ontleend aan het onderzoek van Blank, Wetzel en Green (1990). Volwassenheid wordt sterk gerelateerd aan kennis door werkervaring en educatie (Hersey en Blanchard, 1982) terwijl de meetschaal geen directe vraag stelt over het bezitten van voldoende kennis om de werkzaamheden, binnen een functie, uit te oefenen. Derhalve is de volgende vraag door de onderzoeker toegevoegd aan de meetschaal: ‘heeft u voldoende kennis en vaardigheden om uw werkzaamheden goed uit te voeren?’ De meetschaal betreft een 5-punts Likertschaal waarbij een keuze gemaakt kan worden van ‘zeer mee eens’ tot ‘zeer mee oneens’. Het construct volwassenheid bestaat uit zeven vragen en de interne consistentie is redelijk (α =.74). Het interactie effect van ‘volwassenheid’ is getoetst volgens de procedure van Aiken en West (1991). De variabelen ‘volwassenheid’ en de leiderschapsstijlen ‘leiden’ en ‘delegeren’ zijn allen gestandaardiseerd. Vervolgens is de gestandaardiseerde variabele ‘volwassenheid’ vermenigvuldigd met de

(15)

Ziekteverzuim wordt gemeten door in het surveyonderzoek te vragen naar

verzuimgedrag op basis van een zelfbeoordeling van de respondent. De vraag richt zich op de verzuimfrequentie. De vraag omtrent het ziekteverzuim zijn door de onderzoeker toegevoegd.

Tabel 3.1: Overzicht van de variabelen, items en bronnen

Variabele Voorbeeld item Bron

Leiderschap Transactioneel leiderschap

Mijn leidinggevende vertelt wat ik moet doen om voor mijn prestaties beloond te worden

Den Hartog, van Muijnen en Koopman (1997)

Transformationeel leiderschap

Mijn leidinggevende creëert een gemeenschappelijk gevoel om aan een opdracht/missie te werken

Den Hartog, van Muijnen en Koopman (1997)

Situationeel leiderschap

Mijn leidinggevende houdt wel rekening met opmerkingen en aanbevelingen uit het team maar bepaalt zelf de richting van de verandering

Hersey, Blanchard (1988)

Volwassenheid Ik weet wat er op het werk gedaan moet worden zonder dat dit gezegd hoeft te worden

Blank, Weitzel, Green (1990) Ziekteverzuim Hoe vaak heeft u zich de afgelopen 12 maanden

(16)

4. Resultaten 4.1 Inleiding

In dit hoofdstuk worden de resultaten van het surveyonderzoek beschreven. In paragraaf 4.2. wordt de steekproef beschreven. Paragraaf 4.3 beschrijft de

analyseresultaten met betrekking tot de hypothesen. De hypothesen zijn beschreven in paragraaf 2.4.

4.2 Beschrijving van de steekproef.

Er zijn 637 vragenlijsten verstuurd aan medewerkers. Het aantal respondenten dat gereageerd heeft op het verzoek om deel te nemen aan het onderzoek bedroeg 237. Van deze respondenten hebben 98 respondenten besloten de vragenlijst niet in zijn geheel in te vullen. Uiteindelijk hebben 139 respondenten de vragenlijst volledig ingevuld. Dit betreft 21,82 % van het totaal aantal verstuurde vragenlijsten. Van de respondenten is 36 % van het mannelijk geslacht en 64 % is van het vrouwelijk geslacht. Een groot aantal respondenten valt in de leeftijdscategorie van 45 tot 54 jaar en in de

leeftijdscategorie van 55 jaar of ouder, dit betreft respectievelijk 29,5% en 28,1% van het totaal aantal respondenten. Het merendeel van de respondenten heeft een vast dienstverband (90,6%) en de meeste respondenten werken 32 uren per week of meer (65,5%). Het opleidingsniveau van de respondenten is af te lezen in Tabel 4.1. Tabel 4.1: Opleidingsniveau respondenten

Opleidingsniveau Aantal respondenten Percentage

Basisonderwijs 1 0,7 VMBO 1 0,7 HAVO 2 14 MBO 40 28,8 HBO 78 56,1 WO 17 12,2 Totaal 139 100,0

(17)

Tabel 4.3: Aantal keren ziek gemeld in laatste 12 maanden

Ziekmelding Aantal respondenten Percentage

0 keer 41 29,5

1 keer 66 47,5

2 keer 19 13,7

3 keer 6 4,3

4 keer 3 2,2

vaker dan 4 keer 4 2,9

4.3 Correlatie analyse

De correlatie analyse maakt de onderlinge samenhang tussen de verschillende

variabelen zichtbaar. De correlaties, de gemiddelden en de standaard deviaties van de verschillende variabelen zijn zichtbaar in Tabel 4.4.

(18)

Tabel 4.4: Correlatiematrix (met Cronbach alpha tussen haken) **p<.01, *p<.05 Mean SD 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 1 Geslacht 1.69 .46 2 Leeftijd 3.47 1.23 -.12 3 Contractvorm 1.86 .35 -.06 .38** 4 Contractomvang 1.84 1.17 .29** -.11 -.13* 5 Jaren werkzaam 3.29 1.37 -.03 .60** .51** -.09 6 Opleidingsniveau 5.64 .87 -.08 -.17** -.07 -.04 -.27** 7 Transactioneel leiderschap 2.82 .51 -.19* -.03 -.06 -.06 .01 -.06 (.75) 8 Transformationeel leiderschap 3.21 .70 -.07 -.02 -.16* -.05 -.12 .09 .38** (.96) 9 Situationeel leiderschap, stijl I: leiden 1.82 2.70 -.05 .05 .09 -.07 .03 .19** .09 -.11

10 Situationeel leiderschap, stijl IV: delegeren 1.08 2.14 -.09 -.05 .14* -.10 .03 .03 -.28** -.37** .03

11 Volwassenheid 4.02 .42 .04 .07 .05 -.09 .09 .12 .13 .28** -.09 -.23** (.74)

(19)

4.4 Regressie analyse

Op basis van een enkelvoudige regressieanalyse is onderzocht of transactioneel

leiderschap en transformationeel leiderschap van invloed zijn op het ziekteverzuim van medewerkers van GGZ Drenthe. De resultaten van de regressie analyse zijn te lezen in Tabel 4.5.

Uit de resultaten van de regressie analyse blijkt dat hypothese 1 ‘Transactioneel leiderschap is positief gerelateerd aan ziekteverzuim’ niet wordt ondersteund. Ook hypothese 2 ‘Transformationeel leiderschap is negatief gerelateerd aan ziekteverzuim’ wordt niet ondersteund.

Hieruit kan geconcludeerd worden dat zowel hypothese 1 als ook hypothese 2 niet worden ondersteund.

Tabel 4.5: Resultaten regressie analyse voor hypothese 1 en 2

Onafhankelijke variabele Verzuimfrequentie

B Constant 2.853** Transactioneel leiderschap -.167 Transformationeel leiderschap -.084 R² .012 *p<.05, **p<.01

Uit de resultaten van de meervoudige regressie analyse (Tabel 4.6) is te lezen dat hypothese 3a: ‘De relatie tussen leidend leiderschap en ziekteverzuim is negatief bij een lage volwassenheid van een medewerker en deze relatie is positief bij een hoge volwassenheid van een medewerker’ niet significant is.

Ook voor hypothese 3b: ‘De relatie tussen ‘delegerend’ leiderschap en ziekteverzuim is positief bij een lage volwassenheid van de medewerker en negatief bij een hoge

volwassenheid’ is er geen significant verschil gevonden.

(20)

(21)

5. Conclusies en aanbevelingen 5.1 Inleiding

In dit hoofdstuk worden de resultaten van het onderzoek beschreven. Er worden conclusies getrokken op basis van de verschillen tussen het theoretisch kader en de bevindingen vanuit de praktijk. Tevens worden de beperkingen van het onderzoek besproken en worden er aanbevelingen gedaan voor vervolgonderzoek.

5.2 Conclusies van het onderzoek

De resultaten van het onderzoek ‘Ziekteverzuim de baas?, een onderzoek naar de invloed van leiderschapsstijl op ziekteverzuim’ toont geen significant verband aan tussen leiderschapsstijl en ziekteverzuim. Dit geldt voor alle onderzochte

leiderschapsstijlen, te weten: transactioneel leiderschap, transformationeel leiderschap en situationeel leiderschap. Dit is tegengesteld aan de verwachtingen op basis van het theoretisch kader. Het niet kunnen aantonen van een significant verband tussen leiderschapsstijl en ziekteverzuim, wordt naar alle mogelijk veroorzaakt door een scheve verdeling van de ziekteverzuim frequentie (Tabel 4.3). Er zijn mogelijk te weinig respondenten veelvuldig ziek geweest om een verband te kunnen leggen met de leiderschapsstijl van een leidinggevende. Het merendeel van de respondenten (90,6%) heeft zich immers minder vaak ziek gemeld dan drie keer terwijl 9.4% zich vaker ziek gemeld heeft dan drie keer, gedurende de afgelopen twaalf maanden. Deze verklaring is van toepassing op alle hypothesen die geformuleerd zijn voor dit onderzoek. Tevens zijn er een aantal andere factoren die mogelijk mede van invloed zijn geweest op de resultaten.

Een mogelijke verklaring voor het niet vinden van een significant verband tussen transactioneel leiderschap en ziekteverzuim kan mede gelegen zijn in het feit dat er in de gezondheidszorg veelal in teamverband wordt gewerkt waardoor de nadruk meer ligt op collectieve doelen in plaats van op individuele doelen. Transactioneel

leiderschap benadrukt immers individuele doelen in plaats van collectieve doelen. Daarnaast is het financieel belonen van prestaties ingewikkeld omdat

loonsverhogingen, in de gezondheidszorg, afhankelijk zijn van anciënniteit (Bass, 1997). Mede hierdoor hebben leidinggevenden in de gezondheidszorg niet genoeg autoriteit om beloningen te beïnvloeden (Mosadegh Rad en Yarmohammadian, 2006). Hierdoor is het mogelijk dat respondenten transactioneel leiderschap minder goed herkennen als leiderschapsstijl van hun leidinggevende.

Een verklaring voor het ontbreken van een significant verband tussen

transformationeel leiderschap en ziekteverzuim kan vooralsnog alleen gevonden worden in de scheve verdeling van de verzuimfrequentie. In de wetenschappelijke literatuur zijn geen aanwijzingen gevonden die de resultaten van deze hypothese anderszins kunnen verklaren.

(22)

leiderschap. Wetenschappelijk onderzoek naar situationeel leiderschap toont gemengde empirische steun en onderbouwing door ingewikkeldheden in termen van meten en ontwerp. Situationeel leiderschap schrijft een combinatie van taakgericht leiderschap en relatiegericht leiderschap voor maar het combineren van taakgericht leiderschap en relatiegericht leiderschap is ingewikkeld om uit te voeren en te meten (Blank et al., 1990; Norris et al.,1992; Papworth et al. 2009). Tevens geeft het situationeel

leiderschap geen duidelijke richtlijnen voor het beoordelen van ‘volwassenheid’ wat moeilijkheden kan veroorzaken in de interactie tussen een leidinggevende en een ondergeschikte. Situationeel leiderschap beschrijft immers dat een verandering in de prestaties van een medewerker wordt veroorzaakt door een verandering in de

‘volwassenheid’ van de betreffende medewerker. Maar als een leidinggevende de ‘volwassenheid’ van een medewerker onderschat of overschat en blijft volharden in bijvoorbeeld een sterk taakgerichte leiderschapsstijl dan kan er een neerwaartse spiraal ontstaan in de prestaties van een medewerker (Johansen, 1990).

5.3 Beperkingen van het onderzoek

Dit onderzoek heeft een aantal beperkingen die meegenomen kunnen worden in vervolgonderzoek. Een eerste beperking is de generaliseerbaarheid van de resultaten vanwege het feit dat het onderzoek is uitgevoerd binnen een specifieke organisatie. Tevens brengt de wijze waarop respondenten zijn geselecteerd een beperking met zich mee doordat de respondenten zijn geselecteerd op basis van een selecte doelgerichte steekproef. Dit betekent dat de respondenten zijn geselecteerd op basis van bepaalde kenmerken, met als gevolg dat de generaliseerbaarheid van de resultaten beperkt is. Een tweede beperking is het feit dat alle gegevens voortkomen uit zelfrapportage. De zelfbeoordeling van het ziekteverzuim kan beïnvloed zijn door een geheugen bias waardoor de gevonden relaties tussen de onderzochte concepten niet overeenkomen met de werkelijkheid. Hierdoor is het mogelijk dat de verzuimfrequentie niet goed is ingeschat door de respondent en de werkelijke verzuimfrequentie afwijkt van hetgeen de respondent gerapporteerd heeft (Griep et al., 2010; Van Poppel et al., 2002). Het feit dat respondenten werd gevraagd hun leidinggevende te beoordelen kan eveneens tot een verschil tussen de gevonden relaties en de realiteit geleid hebben. Tevens is het mogelijk dat de financieel zware tijden waarin de organisatie zich begeeft en de

reorganisaties die elkaar in snel tempo opvolgen, van invloed is geweest op de gegeven antwoorden in het surveyonderzoek. Om dit te voorkomen werd vertrouwelijkheid van de gegevens, die zijn aangeleverd door de respondenten, gegarandeerd.

(23)

Een laatste beperking betreft de wijze waarop het onderzoek heeft plaatsgevonden. Door een digitaal surveyonderzoek uit te voeren via zakelijke mailadressen van de werkgever, is een groep medewerkers die ziek thuis was, uitgesloten om te participeren in het onderzoek.

5.4 Aanbevelingen voor verder onderzoek

Er is weinig onderzoek gedaan naar de directe relatie tussen leiderschapsstijl en ziekteverzuim (Froomann et al., 2012). Dit onderzoek heeft laten zien dat een directe relatie tussen leiderschapsstijl en ziekteverzuim niet eenvoudig aantoonbaar is. Dit is wellicht één van de redenen dat er weinig onderzoek is gedaan naar de directe relatie tussen leiderschap en ziekteverzuim.

Om de validiteit van de meting te vergroten en de mogelijke invloed van een geheugenbias te beperken is het aan te bevelen om geregistreerde ziekteverzuim gegevens te gebruiken in plaats van zelf gerapporteerde ziekteverzuim gegevens. Dit betekent tegelijkertijd dat een onderzoek niet anoniem afgenomen kan worden. Om een tijdelijke toename in ziekteverzuimfrequentie uit te sluiten is het wenselijk om

ziekteverzuim gedurende een langere tijd te onderzoeken. Hiermee wordt voorkomen dat bijvoorbeeld een griep epidemie, op het tijdstip van het afnemen van een enquête, van grote invloed is op het resultaat. Het onderzoek kan plaatsvinden op basis van longitudinaal onderzoek waarbij de metingen bij iedere respondent op een aantal achtereenvolgende tijdstippen wordt herhaald. Om beter zicht te krijgen op het

ziekteverzuim is het aan te bevelen om niet alleen de verzuimfrequentie te meten maar ook de verzuimduur. Wanneer alleen de verzuimfrequentie wordt gemeten dan geeft dat geen zicht op de verzuimduur. Het meten van zowel de verzuimfrequentie en verzuimduur geeft een completer beeld van het ziekteverzuim. Tevens geeft dit de mogelijkheid om een onderscheid te maken tussen kortdurend ziekteverzuim en langdurend ziekteverzuim.

(24)

Literatuurlijst

Aiken, L.S., West, S.G. (1991). Multiple regression: testing and interpreting

interactions. Sage publications, Newbury Park.

Arvidsson, M., Johansson, C.R., Ek, A., Akselsson, R. (2007). Situational leadership

in air traffic control. Journal of air transpotation, Vol. 12, No. 1.

Bass, B.M. (1997). From transactional to transformational leadership: learning to

share the vision, in Vecchio, R.P. (Ed.), leadership: understanding the dynamics of power and influence in organisations, University of Notre Dame. Notre Dame IN, pp

318-33.

Bass, B.M. (1999). Two Decades of Research and Development in Transformational

Leadership. European Journal of Work and Organizational Psychology, Vol. 8. No.1,

pp 9-32.

Blank, W., Wetzel, J.R., Green, S.G. (1990). A test of the situational leadership theory. Personnel Psychology, 43.

Blumberg, B,. Cooper, D.R., Schindler, P.S. (2011). Business Research Methods, third

European edition. McGraw-Hill Education.

Cubero, G.C. (2007). Situational leadership and persons with disabilities. Work, Vol. 29, pp. 51-356.

Darr, W., Johns, G. (2008). Work strain, Health, and Absenteeism: A meta-analysis. Journal of Occupational Health Psychology, Vol. 13, No.4, pp. 293-318.

Dasgupta, S.A., Suar, D., Singh. S. (2014). Managerial communication practices and employees’ attitudes and behaviors. Corporate Communications: An international Journal, Vol.19, No.3. pp. 287-302.

Den Hartog, D., van Muijen, J. & Koopman, P. (1997). Transactional versus transformational leadership. An analysis of the MLQ. Journal Occupational and Organizational Psychology (1997), 70, 19-34.

Edwards, P. and Greasley, K. (2010). Absence from Work, European Foundation for

the Improvement of Living and Working Conditions. Dublin, available at:

www.eurofound.europa.eu/docs/ewco/tn0911039s/tn0911039s.pdf.

Frooman, J., Mendelson, M.B., Murphy, J.K. (2012). Transformational and passive

avoidant leadership as determinants of absenteeism. Leadership & Organization

Development Journal, Vol.33, No.5, pp. 447-463.

Gimeno, D., Benavides, F.G., Benach J, Amick, III, B.C. (2004). Distribution of

sickness absence in the European Union Countries. Occup Environ Med, Vol.61, pp

(25)

Griep, R.H., Rotenberg, L., Chor, D., Toivanen, S., Landsbergis, P. (2010). Beyond

simple approaches to studying the association between work characteristics ans absenteeism: Combining the DCS and ERI models. Work & Stress, Vol. 24, No.2, pp

179-195.

Hambleton, R.K., Gumpert, R. (1982). The validity of Hersey and Blanchard’s theory

of leader effectiveness. Group & Organization Studies, Vol.7, No.2, pp 225-242.

Harper, S. (2012). The leader coach: a model of multi-style leadership. Journal of practical consulting, Vol. 4, Iss. 1, Fall/Winter 2012, pp 22-31.

Hater, J.J, Bass, B.M. (1988). Superior’s evaluation and subordinates’ perceptions of

transformational and transactional leadership. Journal of Applied Psychology, Vol.

73, No. 4, pp. 659-702.

Hersey, P., & Blanchard, K. (1982). Management of organizational behavior (4th edition). Englewood Cliffs, NJ: Prentice-Hall.

Hersey, P., & Blanchard, K. (1988). LEAD questionnaires. Escondido, CA: Center for Leadership Studies Press.

Jehoel-Gijsbers, G.J.M. (2007). Beter aan het werk: trendrapportage ziekteverzuim,

arbeidsongeschiktheid en werkhervatting. Sociaal en Cultureel Planbureau, Den Haag.

Johansen, B-C. P. (1990). Situational leadership: A review of the research. Human Resource Development Quarterly, vol. 1, no. 1, Jossey-Bass Inc. Publishers

Lambert, E.G., Hogan, N.L., Cheeseman Dial, K., Jiang, S., Khondaker, M.I. (2012). Is

the job burning me out? An exploratory test of the Job Characteristics Model on the emotionel burnout of prison staff. The Prison Journal, Vol. 92, No.3, pp. 4-23.

Larsson, J., Vinberg, S. (2010). Leadership behavior in successful organisations:

universal or situation-dependent? Total Quality Management, Vol. 21. No. 3, pp.

317-334.

Mayfield, J., Mayfield, M. (2009). Journal of business communication. Vol. 46, Number 4, pp. 455-479.

Michie, S., West, M.A. (2004). Managing people and performance: an evidence based

framework applied to health service organizations. International Jornal of

Management Reviews, Vol.5/6, Issue 2, pp. 91-111.

Mosadegh Rad, M A.M., De Moraes, A. (2009). Factors affecting employees’ job

satisfaction in public hospitals. Journal of General Management. Vol. 34, No 4, pp

51-65.

Mosadegh Rad, A.M., Yarmohammadian, M. H. (2006). A study of relationship

between managers' leadership style and employees' job satisfaction. Leadership in

(26)

Norris, W.R., Vecchio, R.P. (1992). Situational leadership theory, a replication.

Group and organization management. Vol.17, No 3, pp 331-342.

Northouse, P. G. (2010). Leadership: Theory and practice (5th ed.). Thousand Oaks, CA: Sage Publications.

Papworth, M.A., Milne, D., Boak, G. (2009). An exploratory content analysis of

situational leadership. Journal of Management Development. Vol. 28, No 7, pp

593-606.

Philipsen, H. (1969). Afwezigheid wegens ziekte: onderzoek naar oorzaken van

verschillen in ziekteverzuim tussen 83 middelgrote bedrijven. Groningen:

Wolters-Noordhoff.

Rothfelder, K., Ottenbacher, M.C., Harrington, R.J. (2012). The impact of

ttransformational, transactional and non-leadership styles on employee job

satisfaction in the German hospitality industry.Tourism and Hospitality Research, Vol

12, No.4, pp 201-214.

Shamian, J., O’Brien-Pallas, L., Thomson, D., Alksnis, C., Kerr, M.S. (2003). Nurse

absenteeism, stress and workplace injury: what are the contributing factors and what can/should be done about it? International Journal of Sociology and Social Policy.

Vol. 23, No. 8/9, pp 81-103.

Silerthorne, C., Wang, T-H. (2001). Situational leadershipstyle as a predictor of

success and productivity among Taiwanese business organizations. The journal of

psychology, Vol. 135(4), pp. 399-412.

Soane, E., Shantz, A., Alfes, K., Truss, C., Rees, C., Gatenby, M. (2013). The

association of meaningfulness, well-being, and engagement with absenteeism: a moderated mediation model. Human Resource Management, Vol. 52, No.3, pp

441-456.

Van Poppel, M., De Vet, H., Koes, B., Smid, T., Bouter, L. (2002). Measuring sick

leave: A comparison of self-reported data on sick leave and data from company records. Occupational Medicine, 52, 458-490.

Ybema, J.F., Smulders, P.G.W., Bongers, P.M. (2010). Antecedents and consequences

of employee absenteeism: A longitudinal perspective on the role of job satisfaction and burnout. Europian Journal of Work and Organizational Psychology, 19:1, pp 102-124.

Yukl, G. (2012). Effective leadership behaviour: what we kno wand what questions

need more attention. Academy of Management Perspectives, Vol. 26, pp 66-85.

Zhu, W., Chew, I.K.H., Sprangler, W.D. (2004). CEO transformatioal leadership and

(27)

Bijlage 1: Afstudeeronderzoek naar leiderschapsstijlen en ziekteverzuim Beste medewerker van GGZ Drenthe,

Mijn naam is Jacqueline Latumalea-Vos en ik ben werkzaam bij GGZ Drenthe. Momenteel zit ik in de eindfase van de studie Bedrijfskunde aan de

Rijksuniversiteit van Groningen.

Voor mijn masterthesis onderzoek ik in welke mate leiderschapsstijlen van invloed zijn op het ziekteverzuim van medewerkers. Met de resultaten van het onderzoek kunnen leidinggevenden geadviseerd worden welke

leiderschapsstijl het meest effectief is bij het terugdringen van ziekteverzuim. Vandaar dat uw mening erg belangrijk is.

Bij dezen wil ik u vragen deel te nemen aan het onderzoek door het invullen van de vragenlijst. Uw gegevens zullen vertrouwelijk worden behandeld en het onderzoek is volledig anoniem. Bovendien richt ik mij in het onderzoek niet op de individuele medewerker maar wil ik algemene verbanden aantonen tussen leiderschapsstijlen en ziekteverzuim.

Het invullen van de vragenlijst neemt ongeveer 10 tot 15 minuten van uw tijd in beslag. Het is belangrijk dat u de vragenlijst volledig invult en de vragen goed leest. Denkt u niet te lang na over de vragen en geef het antwoord dat de situatie het dichtst benadert. De antwoorden die u geeft kunnen niet goed of fout zijn want het gaat om uw persoonlijke mening.

Wanneer u een rapport wilt ontvangen van dit onderzoek dan kunt u dit laten weten via onderstaand e-mailadres. Ook voor andere vragen en opmerkingen kunt u daar terecht.

U gaat naar de vragenlijst via onderstaande link:

Alvast hartelijk dank voor uw medewerking. Vriendelijke groet,

Jacqueline Latumalea-Vos

(28)

Vraag 1. Wat is uw geslacht? 0 Man 0 Vrouw Vraag 2. Wat is uw leeftijd? 0 <25 jaar 0 25-34 jaar 0 35-44 jaar 0 45-54 jaar 0 55 jaar of ouder Vraag 3.

Wat voor contract hebt u?

0 Contract voor bepaalde tijd (tijdelijk contract) 0 Contract voor onbepaalde tijd (vast contract)

Vraag 4.

(29)

Vraag 5.

Hoe lang werkt u al bij GGZ Drenthe? 0 0-<2 jaar 0 2-<5 jaar 0 5-<10 jaar 0 10-<20 jaar 0 20 jaar of langer Vraag 6.

(30)

Leiderschapsstijlen

Wilt u bij de volgende vragen aangeven in welke mate u zich herkent in onderstaande uitspraken?

Transactioneel leiderschap Mijn leidinggevende…

1. Vestigt de aandacht op onregelmatigheden, tekortkomingen en afwijkingen van wat van mij wordt verwacht

Zeer mee oneens mee oneens neutraal eens zeer mee eens 0 0 0 0 0

2. Houdt fouten goed in de gaten.

3. Let op fouten in de prestatie die correctie behoeven.

4. Maakt duidelijk wat het me zal opleveren als ik doe wat vereist wordt.

5. Vertelt me wat ik moet doen om voor mijn inspanningen beloond te worden.

6. Is waakzaam ten aanzien van het niet behalen van normen.

7. Komt met mij overeen welke beloning ik zal krijgen als ik doe wat er gedaan moet worden

(31)

8. Praat over speciale beloningen voor het leveren van goed werk.

9. Toont zich sterk overtuigd van eigen opvattingen en waarden.

Transformationeel leiderschap

10. Ik heb volledig vertrouwen in mijn leidinggevende.

11. Is voor mij een symbool van succes en bekwaamheid.

12. Toont in woord en daad een imago van bekwaamheid.

13. Fungeert voor mij als een voorbeeld.

14. Maakt dat ik trots ben met hem/haar samen te werken.

Zeer mee oneens mee oneens neutraal eens zeer mee eens

0 0 0 0 0

15. Toont een buitengewone bekwaamheid in alles wat hij/zij onderneemt.

0 0 0 0 0

16. Geeft mij vertrouwen dat hij/zij elke hindernis kan nemen.

(32)

17. Luistert naar zaken die voor mij van belang zijn.

0 0 0 0 0

18. Maakt me bewust van de belangrijke gemeenschappelijke waarden, idealen en aspiraties.

0 0 0 0 0

19. Creëert een gemeenschappelijk gevoel aan een opdracht/ missie te werken. Zeer mee oneens mee oneens neutraal eens zeer mee eens

0 0 0 0 0

20. Heeft een sterke dynamische persoonlijkheid en krachtige uitstraling.

0 0 0 0 0

21. Laat zien hoe je problemen vanuit nieuwe gezichtspunten kunt bekijken.

0 0 0 0 0

22. Stimuleert me mijn mening met goede argumenten te ondersteunen.

0 0 0 0 0

23. Heeft een duidelijke visie op mogelijkheden in de toekomst.

0 0 0 0 0

24. Geeft advies wanneer dit nodig is.

0 0 0 0 0

25. Introduceert nieuwe projecten en uitdagingen.

(33)

26. Behandelt me als individu in plaats van zomaar een lid van de groep.

0 0 0 0 0

27. Spreekt optimistisch over de toekomst.

0 0 0 0 0

Situationeel leiderschap

Veronderstel dat uw leidinggevende betrokken is bij de volgende 12 situaties.

Elke situatie geeft 4 mogelijke antwoorden die het gedrag van uw leidinggevende het dichtst benadert (of zou benaderen).

Lees de 12 situaties aandachtig door en denk niet te lang na over het antwoord. Als er geen antwoord is wat helemaal past, zoek dan het antwoord wat het beste aansluit bij wat u denkt dat uw leidinggevende zou doen. U mag voor elke situatie maar 1 oplossing kiezen.

1. Tot nu toe is uw leidinggevende steeds op een gemoedelijke manier omgegaan met u en uw teamleden. Uw leidinggevende vindt het, voor een goede taakinvulling, ook belangrijk dat u en uw teamleden plezier hebben in het werk. Nu blijkt echter dat de u en uw teamleden niet meer zo van de gemoedelijkheid en belangstelling gediend zijn. De uitvoering van de taken van u en uw teamleden gaat snel achteruit.

Mijn leidinggevende:

A. benadrukt een bepaalde standaard manier van werken en het belang om de taak goed uit te voeren.

B. zegt tegen de teamleden wat hij gemerkt heeft en dat hij er wel eens over wil praten. C. praat erover met de teamleden en hij benadrukt de doelen van het werk.

D. doet niets.

2. De prestaties van het team waarin u werkt gaan zichtbaar achteruit. Uw

leidinggevende is al nagegaan of de teamleden op de hoogte zijn van hun taak en van de afspraken die daarover gemaakt zijn. Dat bleek allebei duidelijk te zijn.

A. gaat wat informeler en ongedwongener om met het team, maar blijft in de gaten houden of alle teamleden op de hoogte zijn van hun taak en van de daarover gemaakte afspraken.

B. onderneemt niets.

C. doet alles wat mogelijk is om de teamleden duidelijk te maken hoe belangrijk wij als team zijn en hoe belangrijk het is wat wij doen.

(34)

3. De leden van uw team zitten met een bepaald problem, waar ze niet meteen een oplossing voor weten. De prestaties en onderlinge verstandhouding zijn tot nu toe goed geweest.

A. haalt de teamleden bij elkaar en gaat samen met hen aan de oplossing van het probleem werken.

B. is van mening dat het team het probleem alleen moet kunnen uitwerken.

C. handelt snel en duidelijk om de zaak recht te zetten en geeft duidelijke aanwijzingen aan de teamleden.

D. moedigt het team aan om aan het probleem te werken en stelt uzelf beschikbaar om erover te discussiëren.

4. Uw leidinggevende overweegt om een belangrijke verandering door te voeren. De teamleden hebben tot nu toe een goede staat van dienst wat betreft hun prestaties. Ze vinden de verandering nodig.

A. moedigt het team aan om de verandering in te voeren en stelt zich beschikbaar voor advies.

B. kondigt de verandering aan en u houdt nauw toezicht op de uitvoering ervan. C. geeft het team de ruimte om zijn eigen richting en verandering te bepalen.

D. houdt wel rekening met opmerkingen en aanbevelingen uit het team, maar bepaalt zelf de richting van de verandering.

5. De prestaties van het team waarin u werkt, zijn de laatste maanden nogal

teruggelopen. De teamleden nemen een onverschillige houding aan ten opzichte van de uiteindelijke doelen van hun werk. Ze moeten er ook herhaaldelijk op worden gewezen dat de werkzaamheden op tijd klaar moeten zijn. Vroeger heeft het, in zo’n geval, wel eens geholpen om ieders taken nader te beschouwen.

A. laat het team zijn eigen richting bepalen.

B. houdt rekening met voorstellen die uit het team komen, maar zorgt er daarbij wel voor dat de doelen van het betreffende werk gehaald worden.

C. geeft opnieuw aan wat de doelen voor het betreffende werk zijn en houdt zorgvuldig toezicht.

D. wil het team zelf een bijdrage laten leveren in het bepalen van doelen, en hen daarbij indien gewenst ondersteunen.

6. Uw leidinggevende is, als nieuwe leidinggevende, in een efficiënt lopende situatie terechtgekomen. Uw vorige leidinggevende was iemand die de touwtjes strak in handen hield. Uw nieuwe leidinggevende wil de productieve situatie handhaven, maar wil ook, langzaam maar zeker, het menselijk element in de situatie gaan brengen. Mijn leidinggevende:

A. doet wat hij kan om de betrokkenheid van de afdeling te vergroten en te laten voelen hoe belangrijk het team is.

B. benadrukt het belang van het te verrichten werk en de noodzaak dat het gedaan wordt in de daarvoor gestelde tijd.

C. laat de afdeling zelfstandig het werk doen.

(35)

7. Uw leidinggevende overweegt om een aantal veranderingen aan te brengen in de structuur van het team. De teamleden hebben suggesties gedaan over de

noodzakelijke veranderingen. Het team heeft getoond flexibel te zijn ten aanzien van het dagelijkse werk.

A. omschrijft hoe de verandering er uit moet zien en hij houdt zorgvuldig toezicht op de uitvoering ervan.

B. probeert goedkeuring en ondersteuning van de teamleden te krijgen voor de

verandering en geeft hen de mogelijkheid om de uitvoering ervan voor hun rekening te nemen.

C. stelt zich welwillend op ten aanzien van veranderingen zoals deze zijn aanbevolen door de teamleden, maar hij wil greep blijven houden op de uitvoering ervan. D. laat het team de zaken afhandelen en blijft er zelf verder vanaf.

8. De onderlinge verstandhouding in het team is goed te noemen, zowel tussen de teamleden onderling als tussen de teamleden en uw leidinggevende. Ook qua werkprestatie verloopt alles redelijk positief. Toch is uw leidinggevende er niet helemaal zeker van of hij het werk van het team wel voldoende stuurt. Uw

leidinggevende weet eigenlijk niet of de geringe mate van richting die hij aan het team geeft wel voldoende is.

Mijn leidinggevende: A. laat het team met rust.

B. bespreekt de situatie met de teamleden en geeft noodzakelijke veranderingen aan. C. onderneemt stappen om de teamleden duidelijk te maken dat ze moeten werken

volgens een duidelijk omschreven wijze.

D. vraagt aan het team op welke manier hij hen kan ondersteunen bij hun werk.

9. Uw leidinggevende staat aan het hoofd van een projectteam, dat als taak heeft aanbevelingen te doen voor veranderingen. Hoewel alle teamleden over genoeg kennis en ervaring beschikken om de taken uit te voeren, heeft het team de

doelstellingen niet duidelijk op een rijtje. De opkomst bij vergaderingen is minimaal. De vergaderingen zijn steeds meer gaan lijken op een soort gezelligheidsbijeenkomsten, waarbij overigens ook regelmatig onduidelijke conflicten oplaaien. Er bestaat dan ook een aanzienlijke achterstand in de werkzaamheden van het projectteam.

A. laat het team het verder uitzoeken.

B. maakt gebruik van aanbevelingen uit het team, maar zorgt er voor dat de doelstellingen gehaald worden.

C. stelt opnieuw de doelstellingen vast en houdt zorgvuldig in de gaten dat hier aan gewerkt wordt.

(36)

10. Uw teamleden geven, hoewel ze normaliter wel verantwoordelijkheid kunnen en willen nemen, geen gehoor aan de, door uw leidinggevende, onlangs herziene

werkafspraken. Mijn leidinggevende:

A. geeft de afdeling de gelegenheid om zelf de afspraken te herzien, en stimuleert de teamleden om zich eraan te houden.

B. zet de nieuwe afspraken nog eens duidelijk op een rij en ziet er zorgvuldig op toe dat het team zich er ook aanhoudt.

C. laat de afdeling haar problemen zelf oplossen.

D. vraagt om op-aanmerkingen uit het team en verwerkt deze, maar zorgt er wel voor dat men zich houdt aan de nieuwe normen.

11. Uw leidinggevende heeft nog niet zo lang geleden een functie gekregen bij u op de afdeling. De vorige leidinggevende bemoeide zich nauwelijks met zaken die het team betroffen. Het team ging adequaat om met de taak en doelstelling waarvoor het stond. De onderlinge relaties zijn goed.

A. onderneemt stappen om teamleden te wijzen op de manier waarop hij vindt dat er gewerkt moet worden.

B. complimenteert het team met zijn prestaties in het verleden en onderzoekt hun behoefte aan ondersteuning bij hun werk.

C. betrekt teamleden bij de besluitvorming en laat zijn goedkeuring blijken voor waardevolle bijdragen.

D. doet hetzelfde als de vorige leidinggevende en laat het team zijn gang gaan.

12. In recente informatie die uw leidinggevende heeft bereikt zitten aanwijzingen dat het niet zo erg botert tussen leden van het team. Het team heeft tot nu toe een bijzondere staat van dienst gezien de werkprestaties. De teamleden hebben zich altijd gericht op de lange termijn doelen. Het afgelopen jaar hebben ze in harmonie samengewerkt. Allen zijn uitstekend berekend voor hun taak.

A. probeert samen met de teamleden een oplossing te bereiken en onderzoekt de behoefte aan nieuwe werkmethoden.

B. laat de teamleden hun eigen problemen oplossen.

C. handelt snel en beslist om de zaak weer in goede banen te leiden en de aandacht te richten op het werk.

D. laat merken dat hij bereid is om bij te dragen aan de oplossing van de problemen.

Volwassenheid

Wilt u bij de volgende vragen aangeven in welke mate u zich herkent in onderstaande uitspraken?

1. Ik weet wat er op het werk gedaan moet worden zonder dat dit gezegd hoeft te worden.

(37)

2. Ik probeer mijn prestaties op het werk steeds te verbeteren.

0 0 0 0 0

3. Ik neem zelf beslissingen die gerelateerd zijn aan het werk.

0 0 0 0 0

4. Ik voer altijd alle taken uit die opgedragen worden.

0 0 0 0 0

5. Ik heb voldoende kennis en vaardigheden om uw werkzaamheden goed uit te voeren* Zeer mee oneens mee oneens neutraal eens zeer mee eens

0 0 0 0 0

6. Hoe lang werkt u in deze branche (geestelijke gezondheidszorg)? 0 0-<2 jaar

0 2-<5 jaar 0 5-<10 jaar 0 10-<20 jaar 0 20 jaar of langer

7. Hoe lang werkt u in uw huidige functie? 0 0-<2 jaar

(38)

Verzuim.

1. Hoe vaak heeft u zich de afgelopen 12 maanden ziek gemeld? 0 0 keer

0 1 keer 0 2 keer 0 3 keer 0 4 keer