Beperkingen van het onderzoek - Conclusies en aanbevelingen

5. Conclusies en aanbevelingen

5.3 Beperkingen van het onderzoek

Dit onderzoek heeft een aantal beperkingen die meegenomen kunnen worden in vervolgonderzoek. Een eerste beperking is de generaliseerbaarheid van de resultaten vanwege het feit dat het onderzoek is uitgevoerd binnen een specifieke organisatie. Tevens brengt de wijze waarop respondenten zijn geselecteerd een beperking met zich mee doordat de respondenten zijn geselecteerd op basis van een selecte doelgerichte steekproef. Dit betekent dat de respondenten zijn geselecteerd op basis van bepaalde kenmerken, met als gevolg dat de generaliseerbaarheid van de resultaten beperkt is. Een tweede beperking is het feit dat alle gegevens voortkomen uit zelfrapportage. De zelfbeoordeling van het ziekteverzuim kan beïnvloed zijn door een geheugen bias waardoor de gevonden relaties tussen de onderzochte concepten niet overeenkomen met de werkelijkheid. Hierdoor is het mogelijk dat de verzuimfrequentie niet goed is ingeschat door de respondent en de werkelijke verzuimfrequentie afwijkt van hetgeen de respondent gerapporteerd heeft (Griep et al., 2010; Van Poppel et al., 2002). Het feit dat respondenten werd gevraagd hun leidinggevende te beoordelen kan eveneens tot een verschil tussen de gevonden relaties en de realiteit geleid hebben. Tevens is het mogelijk dat de financieel zware tijden waarin de organisatie zich begeeft en de

reorganisaties die elkaar in snel tempo opvolgen, van invloed is geweest op de gegeven antwoorden in het surveyonderzoek. Om dit te voorkomen werd vertrouwelijkheid van de gegevens, die zijn aangeleverd door de respondenten, gegarandeerd.

Een derde beperking betreft de omvang van het surveyonderzoek. In totaal hebben 98 respondenten besloten om de vragenlijst niet volledig in te vullen, waarschijnlijk op basis van de lengte van de vragenlijst. Tevens is aannemelijk dat de ingewikkeldheid van de vragen over situationeel leiderschap een rol hebben gespeeld bij het besluit om de vragenlijst niet verder in te vullen. Een totaal van 139 respondenten heeft de vragenlijst volledig ingevuld, dit is een beperkt aantal om resultaten te kunnen generaliseren.

Een laatste beperking betreft de wijze waarop het onderzoek heeft plaatsgevonden. Door een digitaal surveyonderzoek uit te voeren via zakelijke mailadressen van de werkgever, is een groep medewerkers die ziek thuis was, uitgesloten om te participeren in het onderzoek.

5.4 Aanbevelingen voor verder onderzoek

Er is weinig onderzoek gedaan naar de directe relatie tussen leiderschapsstijl en ziekteverzuim (Froomann et al., 2012). Dit onderzoek heeft laten zien dat een directe relatie tussen leiderschapsstijl en ziekteverzuim niet eenvoudig aantoonbaar is. Dit is wellicht één van de redenen dat er weinig onderzoek is gedaan naar de directe relatie tussen leiderschap en ziekteverzuim.

Om de validiteit van de meting te vergroten en de mogelijke invloed van een geheugenbias te beperken is het aan te bevelen om geregistreerde ziekteverzuim gegevens te gebruiken in plaats van zelf gerapporteerde ziekteverzuim gegevens. Dit betekent tegelijkertijd dat een onderzoek niet anoniem afgenomen kan worden. Om een tijdelijke toename in ziekteverzuimfrequentie uit te sluiten is het wenselijk om

ziekteverzuim gedurende een langere tijd te onderzoeken. Hiermee wordt voorkomen dat bijvoorbeeld een griep epidemie, op het tijdstip van het afnemen van een enquête, van grote invloed is op het resultaat. Het onderzoek kan plaatsvinden op basis van longitudinaal onderzoek waarbij de metingen bij iedere respondent op een aantal achtereenvolgende tijdstippen wordt herhaald. Om beter zicht te krijgen op het

ziekteverzuim is het aan te bevelen om niet alleen de verzuimfrequentie te meten maar ook de verzuimduur. Wanneer alleen de verzuimfrequentie wordt gemeten dan geeft dat geen zicht op de verzuimduur. Het meten van zowel de verzuimfrequentie en verzuimduur geeft een completer beeld van het ziekteverzuim. Tevens geeft dit de mogelijkheid om een onderscheid te maken tussen kortdurend ziekteverzuim en langdurend ziekteverzuim.

Op basis van de resultaten van dit onderzoek en de aanbevelingen die zijn gedaan, zijn er genoeg mogelijkheden om opnieuw onderzoek te verrichten naar de relatie tussen leiderschapsstijl en ziekteverzuim. Organisaties zullen immers blijven zoeken naar mogelijkheden om ziekteverzuim te beïnvloeden. Allereerst kan het onderzoek opnieuw worden uitgevoerd op basis van een a-selecte steekproef. Hierdoor hebben alle medewerkers een even grote kans om in de steekproef terecht te komen. Hierdoor kunnen ook medewerkers worden bereikt die, op het moment van het onderzoek, ziek zijn. Om de validiteit van de meting te vergroten, is het wenselijk om geregistreerde ziekteverzuim gegevens te gebruiken in het onderzoek. Tevens is het interessant om het concept ‘volwassenheid’ verder te onderzoeken en te focussen op de ‘bereidheid’ van medewerkers om verantwoordelijkheid te nemen voor het eigen gedrag. Hierdoor kan er meer inzicht worden verkregen in de motieven en drijfveren van medewerkers in de mate waarin zij verantwoordelijkheid willen nemen voor hun eigen gedrag en prestaties. Leidinggevenden kunnen op deze wijze mogelijk een omgeving creëren die bijdraagt aan een reductie van het ziekteverzuim.

Literatuurlijst

Aiken, L.S., West, S.G. (1991). Multiple regression: testing and interpreting

interactions. Sage publications, Newbury Park.

Arvidsson, M., Johansson, C.R., Ek, A., Akselsson, R. (2007). Situational leadership

in air traffic control. Journal of air transpotation, Vol. 12, No. 1.

Bass, B.M. (1997). From transactional to transformational leadership: learning to

share the vision, in Vecchio, R.P. (Ed.), leadership: understanding the dynamics of power and influence in organisations, University of Notre Dame. Notre Dame IN, pp

318-33.

Bass, B.M. (1999). Two Decades of Research and Development in Transformational

Leadership. European Journal of Work and Organizational Psychology, Vol. 8. No.1,

pp 9-32.

Blank, W., Wetzel, J.R., Green, S.G. (1990). A test of the situational leadership theory. Personnel Psychology, 43.

Blumberg, B,. Cooper, D.R., Schindler, P.S. (2011). Business Research Methods, third

European edition. McGraw-Hill Education.

Cubero, G.C. (2007). Situational leadership and persons with disabilities. Work, Vol. 29, pp. 51-356.

Darr, W., Johns, G. (2008). Work strain, Health, and Absenteeism: A meta-analysis. Journal of Occupational Health Psychology, Vol. 13, No.4, pp. 293-318.

Dasgupta, S.A., Suar, D., Singh. S. (2014). Managerial communication practices and employees’ attitudes and behaviors. Corporate Communications: An international Journal, Vol.19, No.3. pp. 287-302.

Den Hartog, D., van Muijen, J. & Koopman, P. (1997). Transactional versus transformational leadership. An analysis of the MLQ. Journal Occupational and Organizational Psychology (1997), 70, 19-34.

Edwards, P. and Greasley, K. (2010). Absence from Work, European Foundation for

the Improvement of Living and Working Conditions. Dublin, available at:

www.eurofound.europa.eu/docs/ewco/tn0911039s/tn0911039s.pdf.

Frooman, J., Mendelson, M.B., Murphy, J.K. (2012). Transformational and passive

avoidant leadership as determinants of absenteeism. Leadership & Organization

Development Journal, Vol.33, No.5, pp. 447-463.

Gimeno, D., Benavides, F.G., Benach J, Amick, III, B.C. (2004). Distribution of

sickness absence in the European Union Countries. Occup Environ Med, Vol.61, pp

Griep, R.H., Rotenberg, L., Chor, D., Toivanen, S., Landsbergis, P. (2010). Beyond

simple approaches to studying the association between work characteristics ans absenteeism: Combining the DCS and ERI models. Work & Stress, Vol. 24, No.2, pp

179-195.

Hambleton, R.K., Gumpert, R. (1982). The validity of Hersey and Blanchard’s theory

of leader effectiveness. Group & Organization Studies, Vol.7, No.2, pp 225-242.

Harper, S. (2012). The leader coach: a model of multi-style leadership. Journal of practical consulting, Vol. 4, Iss. 1, Fall/Winter 2012, pp 22-31.

Hater, J.J, Bass, B.M. (1988). Superior’s evaluation and subordinates’ perceptions of

transformational and transactional leadership. Journal of Applied Psychology, Vol.

73, No. 4, pp. 659-702.

Hersey, P., & Blanchard, K. (1982). Management of organizational behavior (4^th edition). Englewood Cliffs, NJ: Prentice-Hall.

Hersey, P., & Blanchard, K. (1988). LEAD questionnaires. Escondido, CA: Center for Leadership Studies Press.

Jehoel-Gijsbers, G.J.M. (2007). Beter aan het werk: trendrapportage ziekteverzuim,

arbeidsongeschiktheid en werkhervatting. Sociaal en Cultureel Planbureau, Den Haag.

Johansen, B-C. P. (1990). Situational leadership: A review of the research. Human Resource Development Quarterly, vol. 1, no. 1, Jossey-Bass Inc. Publishers

Lambert, E.G., Hogan, N.L., Cheeseman Dial, K., Jiang, S., Khondaker, M.I. (2012). Is

the job burning me out? An exploratory test of the Job Characteristics Model on the emotionel burnout of prison staff. The Prison Journal, Vol. 92, No.3, pp. 4-23.

Larsson, J., Vinberg, S. (2010). Leadership behavior in successful organisations:

universal or situation-dependent? Total Quality Management, Vol. 21. No. 3, pp.

317-334.

Mayfield, J., Mayfield, M. (2009). Journal of business communication. Vol. 46, Number 4, pp. 455-479.

Michie, S., West, M.A. (2004). Managing people and performance: an evidence based

framework applied to health service organizations. International Jornal of

Management Reviews, Vol.5/6, Issue 2, pp. 91-111.

Mosadegh Rad, M A.M., De Moraes, A. (2009). Factors affecting employees’ job

satisfaction in public hospitals. Journal of General Management. Vol. 34, No 4, pp

51-65.

Mosadegh Rad, A.M., Yarmohammadian, M. H. (2006). A study of relationship

between managers' leadership style and employees' job satisfaction. Leadership in

Norris, W.R., Vecchio, R.P. (1992). Situational leadership theory, a replication.

Group and organization management. Vol.17, No 3, pp 331-342.

Northouse, P. G. (2010). Leadership: Theory and practice (5th ed.). Thousand Oaks, CA: Sage Publications.

Papworth, M.A., Milne, D., Boak, G. (2009). An exploratory content analysis of

situational leadership. Journal of Management Development. Vol. 28, No 7, pp

593-606.

Philipsen, H. (1969). Afwezigheid wegens ziekte: onderzoek naar oorzaken van

verschillen in ziekteverzuim tussen 83 middelgrote bedrijven. Groningen:

Wolters-Noordhoff.

Rothfelder, K., Ottenbacher, M.C., Harrington, R.J. (2012). The impact of

ttransformational, transactional and non-leadership styles on employee job

satisfaction in the German hospitality industry.Tourism and Hospitality Research, Vol

12, No.4, pp 201-214.

Shamian, J., O’Brien-Pallas, L., Thomson, D., Alksnis, C., Kerr, M.S. (2003). Nurse

absenteeism, stress and workplace injury: what are the contributing factors and what can/should be done about it? International Journal of Sociology and Social Policy.

Vol. 23, No. 8/9, pp 81-103.

Silerthorne, C., Wang, T-H. (2001). Situational leadershipstyle as a predictor of

success and productivity among Taiwanese business organizations. The journal of

psychology, Vol. 135(4), pp. 399-412.

Soane, E., Shantz, A., Alfes, K., Truss, C., Rees, C., Gatenby, M. (2013). The

association of meaningfulness, well-being, and engagement with absenteeism: a moderated mediation model. Human Resource Management, Vol. 52, No.3, pp

441-456.

Van Poppel, M., De Vet, H., Koes, B., Smid, T., Bouter, L. (2002). Measuring sick

leave: A comparison of self-reported data on sick leave and data from company records. Occupational Medicine, 52, 458-490.

Ybema, J.F., Smulders, P.G.W., Bongers, P.M. (2010). Antecedents and consequences

of employee absenteeism: A longitudinal perspective on the role of job satisfaction and burnout. Europian Journal of Work and Organizational Psychology, 19:1, pp 102-124.

Yukl, G. (2012). Effective leadership behaviour: what we kno wand what questions

need more attention. Academy of Management Perspectives, Vol. 26, pp 66-85.

Zhu, W., Chew, I.K.H., Sprangler, W.D. (2004). CEO transformatioal leadership and

organizatioal outcomes: The mediating role of human-capital-enhancing human resource management. The leadership Quarterly, Vol. 16, pp. 39-52.

Bijlage 1: Afstudeeronderzoek naar leiderschapsstijlen en ziekteverzuim Beste medewerker van GGZ Drenthe,

Mijn naam is Jacqueline Latumalea-Vos en ik ben werkzaam bij GGZ Drenthe. Momenteel zit ik in de eindfase van de studie Bedrijfskunde aan de

Rijksuniversiteit van Groningen.

Voor mijn masterthesis onderzoek ik in welke mate leiderschapsstijlen van invloed zijn op het ziekteverzuim van medewerkers. Met de resultaten van het onderzoek kunnen leidinggevenden geadviseerd worden welke

leiderschapsstijl het meest effectief is bij het terugdringen van ziekteverzuim. Vandaar dat uw mening erg belangrijk is.

Bij dezen wil ik u vragen deel te nemen aan het onderzoek door het invullen van de vragenlijst. Uw gegevens zullen vertrouwelijk worden behandeld en het onderzoek is volledig anoniem. Bovendien richt ik mij in het onderzoek niet op de individuele medewerker maar wil ik algemene verbanden aantonen tussen leiderschapsstijlen en ziekteverzuim.

Het invullen van de vragenlijst neemt ongeveer 10 tot 15 minuten van uw tijd in beslag. Het is belangrijk dat u de vragenlijst volledig invult en de vragen goed leest. Denkt u niet te lang na over de vragen en geef het antwoord dat de situatie het dichtst benadert. De antwoorden die u geeft kunnen niet goed of fout zijn want het gaat om uw persoonlijke mening.

Wanneer u een rapport wilt ontvangen van dit onderzoek dan kunt u dit laten weten via onderstaand e-mailadres. Ook voor andere vragen en opmerkingen kunt u daar terecht.

U gaat naar de vragenlijst via onderstaande link:

Alvast hartelijk dank voor uw medewerking. Vriendelijke groet,

Jacqueline Latumalea-Vos

e-mail: j.j.m.latumalea-vos@student.rug.nl telefoon: 0631623860

Vraag 1. Wat is uw geslacht? 0 Man 0 Vrouw Vraag 2. Wat is uw leeftijd? 0 <25 jaar 0 25-34 jaar 0 35-44 jaar 0 45-54 jaar 0 55 jaar of ouder Vraag 3.

Wat voor contract hebt u?

0 Contract voor bepaalde tijd (tijdelijk contract) 0 Contract voor onbepaalde tijd (vast contract)

Vraag 4.

Hoe groot is uw contract? 0 32 tot 36 uur per week 0 28 tot 32 uur per week 0 24 tot 28 uur per week 0 20 tot 24 uur per week 0 minder dan 20 uur per week

Vraag 5.

Hoe lang werkt u al bij GGZ Drenthe? 0 0-<2 jaar 0 2-<5 jaar 0 5-<10 jaar 0 10-<20 jaar 0 20 jaar of langer Vraag 6.

Wat is uw hoogst behaalde opleiding? 0 Basisonderwijs 0 VMBO 0 HAVO 0 VWO 0 MBO 0 HBO 0 WO 0 Anders namelijk…

Leiderschapsstijlen

Wilt u bij de volgende vragen aangeven in welke mate u zich herkent in onderstaande uitspraken?

Transactioneel leiderschap Mijn leidinggevende…

1. Vestigt de aandacht op onregelmatigheden, tekortkomingen en afwijkingen van wat van mij wordt verwacht

Zeer mee oneens mee oneens neutraal eens zeer mee eens 0 0 0 0 0

2. Houdt fouten goed in de gaten.

Zeer mee oneens mee oneens neutraal eens zeer mee eens 0 0 0 0 0

3. Let op fouten in de prestatie die correctie behoeven.

Zeer mee oneens mee oneens neutraal eens zeer mee eens 0 0 0 0 0

4. Maakt duidelijk wat het me zal opleveren als ik doe wat vereist wordt.

Zeer mee oneens mee oneens neutraal eens zeer mee eens 0 0 0 0 0

5. Vertelt me wat ik moet doen om voor mijn inspanningen beloond te worden.

Zeer mee oneens mee oneens neutraal eens zeer mee eens 0 0 0 0 0

6. Is waakzaam ten aanzien van het niet behalen van normen.

Zeer mee oneens mee oneens neutraal eens zeer mee eens 0 0 0 0 0

7. Komt met mij overeen welke beloning ik zal krijgen als ik doe wat er gedaan moet worden

Zeer mee oneens mee oneens neutraal eens zeer mee eens 0 0 0 0 0

8. Praat over speciale beloningen voor het leveren van goed werk.

Zeer mee oneens mee oneens neutraal eens zeer mee eens 0 0 0 0 0

9. Toont zich sterk overtuigd van eigen opvattingen en waarden.

Zeer mee oneens mee oneens neutraal eens zeer mee eens 0 0 0 0 0

Transformationeel leiderschap

10. Ik heb volledig vertrouwen in mijn leidinggevende.

Zeer mee oneens mee oneens neutraal eens zeer mee eens 0 0 0 0 0

11. Is voor mij een symbool van succes en bekwaamheid.

Zeer mee oneens mee oneens neutraal eens zeer mee eens 0 0 0 0 0

12. Toont in woord en daad een imago van bekwaamheid.

Zeer mee oneens mee oneens neutraal eens zeer mee eens 0 0 0 0 0

13. Fungeert voor mij als een voorbeeld.

Zeer mee oneens mee oneens neutraal eens zeer mee eens 0 0 0 0 0

14. Maakt dat ik trots ben met hem/haar samen te werken.