Bijlagen bij Organisatie van succesvolle innovatie

(1)

Bijlagen bij

Organisatie van

succesvolle innovatie

Eerste begeleider : drs. F.P. Bakker (f.p.bakker@bdk.rug.nl) Tweede begeleider : drs. J.C.L. Paul

(j.c.l.paul@bdk.rug.nl) Bedrijfsbegeleider : dr. ir. C.R.J. Willems

(cwillems@draka.nl) Kopie aan : ing. E.J.D. Aker

(2)

Inhoudsopgave bijlage(n):

Bijlage 1: Gedetailleerde typering van het onderzoek 1

Bijlage 2: Face-to-face interview lijst 2

Bijlage 3: Introductie op het face-to-face interview 3

Bijlage 4: Uitwerking face-to-face interview Ken Petterson 4

Bijlage 5: Uitwerking face-to-face interview Hans Siebring 8

Bijlage 6: Innovatie bij Draka Cableteq LVEU 13

Bijlage 7: Uitwerking face-to-face interview Bas Schröder 14

Bijlage 8: Uitwerking face-to-face interview Will Hendrikx 17

Bijlage 9: Uitwerking face-to-face interview Henk Verhoogt 19

Bijlage 10: Laagspanningskabel: ‘Material break down’ 21

Bijlage 11: Algemene context van Draka LVEU 22

Bijlage 12: Strategische doelstellingen van Draka LVEU 23

Bijlage 13: Strategisch stappenplan 25

Bijlage 14: Organisatie van Draka LVEU 26

Bijlage 15: Schematische indeling van de Europese laagspanningsmarkt. 27

Bijlage 16: Dimensies van innovatie:. 28

(3)

Bijlage 1: Gedetailleerde typering van het onderzoek

Gedetailleerde typering van het onderzoek als case-study volgens Brasters (2001; ‘De kern

van Casestudy’s’).

Het onderzoek is gezien de vraagstelling en het onderzoeksobject, methodologisch uitgevoerd als een ‘casestudy’, typering van Braster (2001; ´De kern van casestudy’s’). Bij het uitvoeren van een ‘casestudy’ adviseert hij het volgende:

één of enkele onderzoekseenheden;

een pragmatische of theoretische selectie van onderzoekseenheden; een groot aantal eigenschappen of theoretische concepten;

een kwalitatieve analyse van empirische variabelen;

meerdere analyse niveaus (bijv. individuen en organisaties);

(4)

Bijlage 2: Face-to-face interview lijst

Belangrijke informatiebron zijn de face-to-face interviews. Hiervoor zijn de volgende personen gesproken:

(5)

Bijlage 3: Introductie op het face-to-face interview

Inleiding voor het interview:

De literatuur zegt: Strategie is een interpretatie van de omgeving. De structuur is een gevolg van de strategie. De structuur van innovatie en het succes van innovatie is afhankelijk van de directe koppeling met de strategie. Draka Cableteq Low Voltage Europe heeft haar strategie en structuur aangepast om beter te kunnen inspelen op een veranderde omgeving. Het onderzoek richt zich op de vraag: “Hoe kan Draka Cableteq Low Voltage Europe gezien de nieuwe strategie en organisatiestructuur komen tot meer (succesvolle) innovatie?” Deze vraag wordt beantwoord door het confronteren van de literatuur met de huidige situatie van Draka Cableteq Low Voltage Europe (Draka Cableteq LVEU). Dit interview is onderdeel van een interviewronde met diverse top, midden- en innovatie managers van Low Voltage

Europe. De resultaten van de interviews worden gebruikt om de huidige situatie te

beschrijven en de positie van Draka in de markt, typering van de nieuwe strategie, typering van de organisatiestructuur en cultuur en de plaats en vorm van innovatie binnen Low Voltage Europe, te bepalen. Er zullen korte vragen worden gesteld over de omgeving, strategie en structuur, maar het zwaartepunt van het interview ligt bij innovatie, succesvolle innovatie en de organisatie ervan.

Duur van het interview:

Het interview is een face-to-face interview van maximaal 1 uur.

Vragen: Omgeving:

- Wat zijn de typische kenmerken van de Europese laagspanningsmarkt (omgeving)?

Strategie:

- Kunt u wat vertellen over de nieuwe strategie van Draka Cableteq LV EU in relatie met die omgeving?

- Wat zijn volgens u de kenmerken van de nieuwe strategie van Draka Cableteq LVEU willen getypeerd?

- Hoe wordt door Draka Cableteq LVEU, invulling gegeven aan de nieuwe strategie? - Welke plaats heeft innovatie in de nieuwe strategie Draka Cableteq LV EU?

Draka Cableteq Low Voltage Europe:

- Wat zijn volgens u de kern competenties van Draka Cableteq LV EU? - Wat vind u typerend aan het product van Draka Cableteq LV EU?

- Welke processen zijn zeer belangrijk voor Draka Cableteq LV EU? Kunt u die in het kort beschrijven?

- Kunt u de cultuur van Draka in het algemeen en LV EU specifiek beschrijven/typeren?

- Kunt u kort de nieuwe organisatie structuur van Draka Cableteq LVEU beschrijven? - Hoeverre ondersteunt, of zelfs versterkt de structuur de heersende cultuur?

- Hoeverre ondersteunt, of zelfs versterkt de structuur de innovatie?

Innovatie:

- Wat verstaat Draka volgens u onder innovatie? - Wat definieert Draka als succesvolle innovatie?

- Wat zou voor Draka succesvolle innovatie moeten betekenen? En waar zou dat toe leiden?

- Gezien de strategie, wat zou dan succesvolle innovatie zijn? - Hoe is die innovatie op dit moment bij Draka georganiseerd?

- Gezien de nieuwe structuur, hoe zou men innovatie moeten organiseren zodat dat succesvol kan zijn?

(6)

Bijlage 4: Uitwerking face-to-face interview Ken Petterson

Interview met:

K. (Ken) Petersson

President Draka Cableteq Low Voltage Europe

Datum:

Woensdag 17 mei 2006: 9.15 – 10.15 uur

De literatuur zegt: Strategie is een interpretatie van de omgeving. De structuur is een gevolg van de strategie. De structuur van innovatie en het succes van innovatie is afhankelijk van de directe koppeling met de strategie.

Draka Cableteq Low Voltage Europe heeft haar strategie en structuur aangepast om beter te kunnen inspelen op een veranderde omgeving.

Het onderzoek richt zich op de vraag: “Hoe kan Draka Cableteq Low Voltage Europe gezien de nieuwe strategie en organisatiestructuur komen tot meer (succesvolle) innovatie?” Deze vraag wordt beantwoord door het confronteren van de literatuur met de huidige situatie van Draka Cableteq Low Voltage Europe (Draka Cableteq LVEU).

Dit interview is onderdeel van een interviewronde met diverse top, midden- en innovatie managers van Low Voltage Europe. De resultaten van de interviews worden gebruikt om de huidige situatie te beschrijven en de positie van Draka in de markt, typering van de nieuwe strategie, typering van de organisatiestructuur en cultuur en de plaats en vorm van innovatie binnen Low Voltage Europe, te bepalen. Er zullen korte vragen worden gesteld over de omgeving, strategie en structuur, maar het zwaartepunt van het interview ligt bij innovatie, succesvolle innovatie en de organisatie ervan.

Onderwerpen: Omgeving.

Draka Cableteq LVEU heeft een commodity product. De markt is verdeeld in 70% standaard (commodity) product en 30% specials. De grootste afnemer van onze producten zijn de Elektrotechnische Groothandels (ETG), die ongeveer 50% van omzet van Draka Cableteq LVEU afneemt. De belangrijkste Europese spelers zijn ook actief in Nederland: Sonepar (Technische Unie) Hagemeyer en Rexel. Bij Sonepar en Hagemeyer heeft Draka een goede positie bij Rexel minder. Deze supply chain naar onze klanten is dan ook belangrijk voor een stabiele groei in de markt, ook in emerging markets zoals Oost-Europa. De uitdaging voor Draka zit hem in het aangaan van een duurzame relatie met de groothandel en contact te houden met de installateur (de uiteindelijke klant).

De Europese Laagspanningsmarkt kenmerkt zich als conservatief. Het is een stabiele markt met weinig radicale innovaties. Verder is duidelijk dat de Europese laagspanningsmarkt door nationale regelgeving erg nationaal is georiënteerd.

Draka

Cableteq LVE ETG Installateur ET

(7)

Strategie:

Draka heeft op 1april 2005 haar strategie voor Low Voltage Europe gewijzigd om dit onderdeel van Draka 1) opnieuw winstgevend (profitable) te maken en 2) stabiele

omzetgroei (turn-over) te bewerkstelligen. Beide doelstellingen zijn nu (mei 2006) gehaald, hoofdzakelijk door een “Glocal”- benadering. Met ‘Glocal’ bedoelt Draka, een globale strategie met lokale marktbenadering.

Dit betekend dat de ‘operations’ (productie) van Draka worden geclusterd om zo veel mogelijk rendement te maken door gespecialiseerde fabrieken te maken met

gespecialiseerde expertise. Hierdoor kan Draka producten produceren tegen de laagst mogelijke kosten. De productbedrijven van Draka moeten dit als doel hebben en zich bezig houden met het versterken van hun kerncompenties en het clusteren van hun technische vaardigheden (‘packaging their technical skills’).

De ‘sales’ (verkoop) heeft een duidelijke lokale benadering, vooral omdat de Europese laagspanningsmarkt nog erg nationale oriëntatie heeft. ‘Sales’ is derhalve ook nationaal of ‘Local’. We moeten een relatie aangaan en ontwikkelen met onze lokale klanten. Dit doen wij, bijvoorbeeld door ‘branding’ (merkenbeleid). Hierdoor kan Draka een goede (hoge) prijs vragen voor haar producten. Door deze lokale benadering van de markt is het belangrijk dat de lokale ‘sales’ zich continu afvragen wat de beste product portfolio is voor haar regio. Welke producten uit de fabriek hebben we nodig om een zo groot en breed mogelijk product portfolio te presenteren?

Organisatie - Structuur:

Gezien de ‘Glocal’ benadering is besloten dat ‘Operations’ (productie) en ‘Sales’(Verkoop) los van elkaar gemaakt. Het bedrijf wordt ‘gekanteld’ van een landelijk gestructureerde organisatie naar een product gestructureerde organisatie georiënteerde op regio’s:

Organisatie - Cultuur:

Draka is van oorsprong een materiaal gedreven organisatie: ‘material driven company’. Draka kenmerkt zich door de technische cultuur, het verschilt per land. Het Verenigd Koninkrijk (UK) is nog erg technisch georiënteerd, Spanje is meer marketing gedreven en Nederland heeft een goede mix van technisch en klantgerichtheid. Om tot een goede invulling van de strategie te kunnen komen zal in sommige landen een cultuuromslag moeten worden gemaakt. (‘de cultuur aanpassen aan de strategie”)

Organisatie – Kerncompetenties:

Zonder de kerncompententies van Draka concreet te noemen zijn, naar de mening van Ken Petersson, de twee belangrijkste onderdelen van het bedrijf de materiaalkennis en de kennis om een goede relatie op te bouwen met klanten (in het bijzonder met de ETG)

Draka Cableteq LVE

‘Operations’ ‘Sales’

(8)

Innovatie:

Bij Draka wordt innovatie altijd geassocieerd met productontwikkeling, ergo verbeteringen in het product. Deze ontwikkelingen zijn evolutionair, nooit radicaal. Een voorbeeld daarvan is de ontwikkeling van Draka Sweden, waarin Draka samen met ABB kabels voor een nieuwe transformator hebben ontwikkeld. De kern van de kabel was hol waardoor koelvloeistof zit zodat de transformator met minder koper hetzelfde rendement kan halen.

Draka Spain is een voorbeeld van een andere (nieuwe) manier van innovatie. Het type innovatie wat Draka Cableteq LVEU meer zou moeten doen. Door het beïnvloeden van de algemene opinie en de landelijke regelgeving omtrent brandgevaarlijke stoffen hebben zijn de markt van PVC-houdende kabels naar niet-PVC kabels gekregen. Bij het implementeren van de nieuwe wetgeving heeft Draka Spain direct gereageerd door een breed pakket halogeenvrije (niet-PVC houdende) kabels naar te zetten.

Ken Petersson heeft in het recente verleden het boek van Treacy & Wiersema gelezen. Voor het totaal van Draka Cableteq Low Voltage Europe is het duidelijk dat de keuze voor één van disciplines niet afdoende is.

Draka bestaat uit twee belangrijke onderdelen: ‘Operations’ moet zich specialiseren op bepaalde producten. Hiervoor moet zijn kerncompetenties ontwikkelingen. Voor alle

fabrieken is de aandacht op kosten erg belangrijk: Kostenleiderschap gezien het product. De fabriek in Emmen richt zich op dunnere standaard (voorraadgestuurde) laagspanningskabels waar door middel van lange runs de efficiëntie wordt gehaald. De fabriek in Amsterdam produceert speciaal kabels in batches, door snelle omstel tijden en weinig afval een de kosten worden gereduceerd. Intern is hiervoor een project opgestart: ‘stop’, ‘swap’ & ‘best practises’. Door middel van ‘best pratices’ moeten fabrieken onderling hun verbeteringen in proces (procesinnovaties) en product, ter verlaging van de kostprijs.

De ‘best practices’ zijn ook van toepassing op de ‘sales’. Een nieuwe, succesvol product in het ene land (of regio) moet direct worden doorgegeven aan de andere ‘sales’ regio’s zodat zij kunnen inschatten of dit product ook een succes in hun land (of regio) zou kunnen worden. ‘Sales’ moet door zeer goede relaties met de klant, specifieke marktkennis ontwikkelen en uitbouwen.

Innovatie in de toekomst

Als Draka, net als Philips een radicale innovatie zou kunnen ontwikkelen waardoor een vraag wordt gecreerd in de markt zou dat ideaal zijn. Zoals bijvoorbeeld bij de walk-man is gedaan. De markt had een latente behoefte voor zo’n product. Dat zou voor de kabelbranche

betekenden dat er een alternatief moet worden gevonden voor koper als

energietransporteur. Dit is niet reëel voor de nabije of zelfs verre toekomst. Veel logischer is de incrementele verbeteringen in het product, proces of de markt. Hierin moet Draka door onderling overleg haar kennis van ‘best practises’ delen.

(9)

Volgens, Ken Petersson, kan Draka achterwaarts en voorwaarts ontwikkelen. Achterwaarts ontwikkelen is het nagaan van meer, betere materialen. Voorwaarts ontwikkelen is het verbeteren van de kenmerken van een product zodat het perfect aansluit aan de huidige behoeften van de markt.

(10)

Bijlage 5: Uitwerking face-to-face interview Hans Siebring

Interview met:

J. (Hans) Siebring

Vice-President Draka Cableteq Low Voltage Europe

Datum:

Woensdag 31 mei 2006: 11.15 – 13.00 uur

Onderwerpen: Eerste opmerkingen:

Ik hoop dat je onderzoek geen mechanische uitvoeringsopsomming wordt, maar een brede uiteenzetting van de gedachten binnen de nieuwe organisatie. Misschien een beetje

filosofische inslag: Niet hoe het moet worden uitgevoerd maar vooral de achtergronden voor de keuzes zijn belangrijk. Graag zou ik een bredere context willen zien voor je onderzoek. Niet te bekrompen, denk groot. Bijvoorbeeld, de cultuur van het bedrijf. Als blijkt dat de gekozen strategie een andere cultuur nodig heeft dan moet de cultuur maar worden veranderd.

Europese omgeving van Draka:

De Europese laagspanningsmarkt voor Draka kenmerkt zich door vier eigenschappen, in volgorde van belangrijkheid:

1. Lokale markten, de uiteindelijke klanten zijn installateurs die erg lokaal opereren, maar ook Groothandels hebben een fijnmazig net van vele lokaal opererende vestigingen. De markt van Draka is een micromarkt, dit is in heel Europa hetzelfde. Het helpt dat de producten van Draka door Nationale regelgeving ook lokaal zijn. 2. Commodity product, bij het ontwerpen van een installatie wordt de kabel altijd als

laatste, onbelangrijk onderdeel van de installatie gezien. Het maakt niet uit welk merk het is, als het er maar is!

3. Business-to-Business markt, er wordt altijd producten geleverd via de elektrotechnische groothandel (ETG).

4. Er is overcapaciteit.

(11)

Ik zie een trend in markt waarbij concentratie van concurrenten (Nexans, Pirelli enz.) en

elektrotechnische groothandels (ETG) zoals Sonepar, Hagemeyer en Rexel. In de sterk lokale afzetmarkt van Draka is ook concentratie van

bedrijven, de kleine eenmansbedrijven verdwijnen of gaan op een in middelgrote bedrijven van rond de 10 monteurs. ‘De driehoek schuift omhoog’. Slechts enkele installateurs zoeken schaalvergroting over de landsgrenzen, zoals (GTI, Imtech enz.)

De overcapaciteit in de markt heeft een directe invloed op het gedrag van de

elektrotechnische groothandels, concurrenten en installateurs. Verder ligt de macht in de keten duidelijk bij de elektrotechnische groothandel. De supply chain (keten) van Draka zal op termijn verschuiven van de elektrotechnische groothandel naar

de klant.

De supply chain van Draka is inefficiënt, installateurs, groothandels overleggen met Draka over projectafslagen en kortingen voor één woonwijk in Almere.

Opel chain

Draka chain

(12)

Strategie van Draka:

Draka heeft als eerste en belangrijkste een strategische keuze gemaakt om vooral LOKAAL te opereren. E.e.a. staat ook omschreven in de presentatie Stategisch Plan – April 2005.

Ter verduidelijking: 1. Lokaal opereren

2. Een van de drie grootste laagspanningsleveranciers van Europa zijn.

De concrete doelstellingen in Europa zijn derhalve ook lokaal, gesplitst in West-Europa (GB, BeNeLux, Scandinavië), Zuid-West-Europa (Spanje, Italië, Frankrijk) en Oost-Europa.

West-Europa Stabiele markt – Draka marktleider 5% groei Winst Zuid-Europa Groeimarkt – Draka sterker groeien 10%-15% TO + Winst Oost-Europa Sterke groeimarkt – Draka onbekend 20-30% TO + Winst De strategische doelstellingen voor geheel Europa komen direct (één op één) overeen met de doelstellingen van de belangrijkste (drie grootste) elektrotechnische groothandels: Rexel, Hagemeyer en Sonepar. Belangrijk is de splitsing van doelen voor deze drie (grote) regio’s. Per lokale markt is een aparte doelstelling te definiëren, gezien de koppeling tussen .

3. Opzetten en structuren van een productportfolio die opgezet wordt door een efficiënte (lokale) product management.

4. Optimaal inrichten van de organisatie: splitsen van ‘Sales’ en ‘Operations’ , aandacht op ‘Logistics’

5. Uiteindelijk resulterend in één P/L. (zie How in presentatie Strategic Plan). Als Draka zich vooral richt op die Europese laagspanningsmarkt dan zouden alle

speciaalkabel moeten worden afgestoten naar andere divisies en zich vooral richten op het comodity product. (nu 80% - 20%)

„Focussed“, skilled and well trained local sales forces

Focussed and improved

factories

Excellent logistics and availability of products

One P/L and a defined transfer price structure

Improved Financial and Market Performance Remain local/regional customer partner

Structured and chosen product portfolio

managed by efficient product

(13)

Organisatie van Draka:

De Draka organisatie van Low Voltage Europe komt uit een Landelijke structuur: De

‘Sales’en ‘Operations’ van één land waren gebundeld. De opsplitsing van het bedrijf in twee afzonderlijke onderdelen betekend dat de fabrieken zich gaan specialiseren op één type product. Voorheen werd in één fabriek diverse producten gemaakt voor de zelfde markt. Nu moet deze fabriek zoveel mogelijk dezelfde gespecialiseerde producten maken voor diverse markten. De fabrieken komen los van de (lokale) markt. Dat betekend voor de productie fabrieken een mentaliteitsomslag maar ook voor de verkoop afdelingen. In plaats van direct te regelen met de lokale fabriek is het mogelijk dat producten in een ander land worden geproduceerd.

De cultuur van Draka Cabletew Low Voltage Europe laat zich als volgt typeren: 1. Veel lokale trots – provinciaal / parochiaal

2. Inconsequent / flexibel met de bestaande regels. (Probleem oplossend) 3. Technisch georiënteerd.

De strategie is er vooral op gericht op de heersende cultuur aan te pakken zodat het geen belemmering wordt voor de nieuwe strategie:

1. Eerste prioriteit was het creëren van openheid en eerlijkheid (op managerial niveau) – lijkt voor op Zweedse, Nederlandse mentaliteit.

2. Een ‘hands-on’ mentaliteit creëren, eerst doen – dan denken.

Om het eerste punt aan te pakken is er periodiek overleg tussen de vestigingsdirecteuren van de fabrieken. Hierdoor moet de onderlinge communicatie op gang komen. Idealiter zouden alle proces technologen van bijvoorbeeld alle spuitlijnen elkaar direct moeten kunnen benaderen om problemen uit te wisselen en probleemoplossend bezig te zijn.

Het tweede punt is een fundamentele keuze die ook in de strategische verandering is doorgezet. Zonder exact te weten welke problemen er ontstaan bij het specialiseren van fabrieken is er wel een start gemaakt. De problemen die ontstaan worden door het (culturele) probleemoplossende vermogen wel opgelost. Draka Cableteq Low Voltage Europe kiest voor een incrementele (explorerende) verandering in plaats van een geplande (exploiterende). Belangrijkste gevolg voor de organisatie van de strategische wijziging is de opsplitsing van het bedrijf in twee hoofddelen, ‘operations’ en ‘sales’. ‘Sales’ blijft zeer lokaal georiënteerd. Door goede contacten en opbouwen van relaties (bv. Met ETG) moet “sales’ de marges zo hoog mogelijk te houwen.,Daarnaast moet ‘operations’ zich gaan specialiseren op

productenpakketten en deze producten zo efficiënt mogelijk produceren. Voor beide gevallen betekend dat communicatie zeer belangrijk is. Het project ‘best practices’ moet ervoor

zorgen dat fabrieken van elkaars successen kunnen leren. De lokale verkooporganisaties moeten in andere landen kijken naar de daar aangeboden productportfolio en kijken of sommige producten een aanvulling (kunnen) zijn voor hun eigen lokale markt.

Dit betekend ook dat ‘Sales’ erg decentraal is georganiseerd: Marktinformatie is cruciaal, terwijl ‘operations’ meer vanuit een centrale aansturing functioneren.

De organisatie van Draka Cableteq Low Voltage is bottom-up, dat wil zeggen dat de centrale (ondersteunende) afdelingen minimaal zijn. Het splitsen van de organisatie geeft logistieke problemen waardoor vanuit centrale aansturing bijzondere aandacht moet zijn voor logistiek: Hiervoor is een centrale afdeling: ‘Logistics’ opgezet. Inkoop en Finance hebben in

administratieve centrale functie en geen aansturende. Product Management moet vooral zorgen voor de communicatie en uitwisseling van gegevens tussen de lokale ‘Sales’

(14)

(CPM) is verantwoordelijk voor het product portfolio. Uiteindelijk moet de organisatiestructuur geen belemmering zijn voor het halen van de doelstellingen.

Kerncompententies van Draka Low Voltage Europe:

1. Contacten in de (lokale) markt. (en hoe een netwerk op te bouwen in de markt) 2. Het leveren van service. Logistieke performance (EDI), application engineering enz. 3. De goede naam in de markt (well known in the market)

4. Abilities – de mogelijkheden en het vakmanschap zowel in ‘sales’ als ‘operations’. 5. Technologie (kennis van materialen, machines en het toepassen ervan).

Innovatie:

Huidige status van innovatie in Draka Cableteq LVEU. (23-03-2006): - Omzet nieuwe producten in laatste 3 jaar: 9% gemiddeld;

- Return on Sales (RoS) van nieuwe producten tov RoS totaal: + 10% Voor beide kenmerken geldt: Spanje, UK meer, NL gemiddeld, Tjechië opkomend, Scandinavië minder.

De Key Performance Indicators (KPI’s) voor producten zijn net gedefinieerd en worden medio 2006 gebruikt voor meten van het pakket. (1-4-2006: Q1).

Operational Excellence:

Definitie van “Operational Excellence” van Hans Siebring en Draka Cableteq Low Voltage Europe:

Samenvatting van alle moderne productie filosofieën:

Alle theoriën hebben een visie op het vermijden van afval (verlies).

Alle benaderingen hebben alleen een functie met eigenaarschap. (command & control of zelfsturend)

Alle benaderingen hebben een structuur nodig, Maar op de ene of andere manier altijd PDCA-cycle. (Deming: Plan Do Check Act).

Geen methode heeft een lange termijn waarde, als het niet is gestandaardiseerd zodat het duurzaam wordt.

Zie presentatie!

Draka Cableteq LVE

‘Operations’ ‘Sales’

(15)

Bijlage 6: Innovatie bij Draka Cableteq LVEU

Draka Cableteq Low Voltage Europe benaderd innovatie vanuit de volgende vijf aspecten: 1. Product innovatie

2. Materiaal innovatie 3. Business innovatie 4. Proces innovatie 5. Management innovatie

Aspect Wat is er gedaan? Wat zijn de mogelijkheden? Product

innovatie Lokaal gedreven Glocal oriëntatie

Europese KPI’s (8) gedefinieerd Europees plan: 4 kernpunten Procedure in Europa gedefinieerd Product Mapping

Moet sterker lokaal worden op te kunnen excelleren.

Focus op product, niet op business model (verbreden van het business model). Het delen van informatie

tussen de divisies (info sharing)

Materiaal

innovatie Sterk centraal gedreven, sinds kort Lokaal uitgevoerd, centraal gecontroleerd.

Insourcing omlaag van 9 – 1,5 M

Het is niet 100% duidelijk of we alle mogelijkheden bij leveranciers benutten. Business

innovatie Profit (= forward interpretation) SWAP’s Een jaarlijks innovatie plan moet worden opgezet. Audits per divisie moeten

plaats vinden. Proces

innovatie Investeringsplannen lokaal gedreven Lokale mensen en leveranciers allen bekend.

Delen van Kennis.

Het uittekenen van de fabriek van de toekomst.

Management

(16)

Bijlage 7: Uitwerking face-to-face interview Bas Schröder

Interview met:

B.J. (Bas) Schröder

Sales Director Central Europe Draka Cableteq Low Voltage Europe

Datum:

Woensdag 13 juni 2006: 09.30 – 11.00 uur

De belangrijkste onderwerpen bij dit interview zijn:

- Het analyseren van de doelstellingen en uitgangspunten van Draka LVEU. - De plaats van innovatie

- Wat zou Draka moeten doen in de toekomst te kunnen voldoen

Interview:

Wanneer ik spreek over innovatie, zou Draka zich drie dingen moetenafvragen: 1. Wat betekend innovatie voor de markt?

2. Wat is het onderscheidend vermogen ten opzichte van concurrenten? 3. Is het versterkend/ verzwakkend voor het imago/merk van Draka?

(17)

De markt is bepalend, een belangrijke factor in de markt is de concurrentie. In Europa zijn drie grote afnemers:

1. Nexans 2. Pirelli 3. Draka

4. een aantal specialisten, gericht op niche markten.

Nexans – Dit Franse bedrijf is het verzelfstandigde kabelbedrijf uit de grote Alcatel familie.

Historisch hebben ze sterk gespecialiseerde fabrieken, maar de laatste jaren kijken ze steeds meer naar klanten. Een mooi voorbeeld is Scheepskabel (MOG). Op het gebied van laagspanningskabel, kan Nexans in haar gespecialiseerde fabrieken zeer snel grote

hoeveelheden kabels maken. Bv. In Nederland heeft Nexans de standaardproducten grotendeels in het assortiment.

Pysmian – Prysmian is het kabelbedrijf van het Pirelli concern. Begin 2006 heeft het

kabelbedrijf zich losgemaakt van het concern en moest het de merknaam Pirelli loslaten. Prysmian is een kabelbedrijf dat zeer productie georiënteerd is. Zij streven naar de laagste kostprijs en kijken daardoor niet naar de wensen van de klant en eventuele meerwaarde voor de klant.

Draka - Draka is de nummer drie in Europa. In Scandinavië en Nederland heeft Draka een

zeer goede marktpositie (marktleider) en sterk merk. Draka is niet de grootste, maar levert wel het ‘beste product’. Daarbij staat de samenwerking met de Groothandel (de directe afnemer van Draka). Dit betekend dat Draka niet rechtstreeks aan de markt zal leveren om de samenwerking met de groothandel te ondermijnen. Dit gaat altijd via het

groothandelskanaal.

Het product van Draka in de Europese laagspanningsmarkt is bijzonder. Sommige mensen spreken van een ‘commodity product’. In mijn beleving is de definitie van een commodity product dat er totaal geen onderscheidend vermogen met de producten van de concurrenten is. Dit is in Draka’s markt niet vanzelfsprekend, want Draka staat bekend als innovator. Dat betekend dat Draka haar producten nog voor een hogere prijs kan verkopen dan haar concurrenten. Dit volgt dus niet de definitie van commodity product.

Draka kan betere producten ontwikkelen door direct (rechtstreeks) contact te hebben met de uiteindelijke gebruiker van de producten. (de installateur). Maar dat is voor Draka niet de enige manier om te komen tot innovatie. Draka heeft bijvoorbeeld in Nederland een hele goede merknaam, in Belgie ook in Duitsland maakt een merknaam niets uit. Draka kan haar merk in andere delen van Europa ontwikkelen. Dat zal zij moeten doen door samenwerking met de groothandel. In Nederland is dit erg succesvol door actieboekjes / bonusregelingen enz. Samen met de groothandel moet Draka zich bezig houden met het bedienen van de installateurs. “de klanten van onze klanten’ (B2B). Daarbij is het contact leggen met deze klanten nodig: Marketing. Belangrijk is dat we daarin geen keuze maken maar tegelijkertijd aanpakken, dus productontwikkeling, merkontwikkeling en dienstenontwikkeling. De markt van Draka is conservatief, de ontwikkeling gaat met kleine stapjes, niet radicaal.

Draka heeft nog wel een technische / product georiënteerde ‘mind-set’. Voor de werknemers van Draka is het product innovatie. Maar Draka moet zich ontwikkelen in klantgerichtheid. (Marketing/Sales). Door nauw contact met de markt kunnen innovatieve ideeen ontstaan. Marketing = Market Getting.

(18)

Draka is daar ook goed in, zij verkopen producten met een meerwaarde voor de klant. Dat betekend dat Draka deze meerwaarde kan doorberekend boven op de kostprijs (Kp). Deze meerwaarde genereren is de uitdaging voor Draka. Hoe? Is minder belangrijk.

In Nederland hebben we zeer goede contacten met de grootste groothandels waardoor buitenlandse kabelproducten nog buiten de deur kunnen worden gehouden, maar ook ons merk zorgt voor meerwaarde. Wij zijn Draka, wij hebben de beste brandveilige kabel. Dit is ook innovatie.

De Europese laagspanningsmarkt is zeer lokaal. Daarom heeft Draka LVEU gekozen voor een Glocal benadering. De markt wordt opgedeeld in lokale gebieden zodat het lokaal kan opereren. Vergeet niet dat Draka over verschillende divisies beschikt. Die moeten/kunnen elkaar versterken. Op dit moment hebben we een soort matrix organisatie met

Kabelbedrijven Draka Nederland (KDN) als faciliterend bedrijf.

Markt Plannen maken per PMG Faciliterend

Daarbij moet de PMG’s definieren: - Welke input?

- Wat voor kwaliteit? - Welke output?

Daarbij moeten alle PMG-leiders wel hetzelfde uitdragen in de lokale markt. Draka is één bedrijf voor de klant. Één consistente lijn trekken.

(19)

Bijlage 8: Uitwerking face-to-face interview Will Hendrikx

Interview met:

W.G.E. (Will) Hendrikx

Production manager Unit I Draka Cableteq LVEU

Datum:

26 juni 2006: 09.00 – 10.00 uur

Introductie op het interview:

WIll Hendrikx heeft diverse functies in de matrix organisatie. Ten eerste is hij algemeen directeur van de Nederlandse landenorganisatie: Kabelbedrijven Draka Nederland BV (KDN) . KDN is inmiddels meer een faciliterend bedrijf geworden die resources (gebouwen,

fabrieken, mensen enz.) levert aan de diverse business units van Draka Cableteq. Statutair vallen de fabrieken in Amsterdam, Emmen en Nieuw-Bergen binnen KDN maar ook de verkooporganisatie Draka Kabel BV valt statutair onder KDN.

Daarnaast heeft Will ook een functie binnen de Draka Cableteq Low Voltage Europe organisatie. Daar geeft hij leiding aan de ‘Operations-Unit I’ binnen deze Unit vallen de fabrieken van Amsterdam, Emmen en Nieuw-Bergen. Belangrijkste doelstelling voor het komende jaar is het afronden van de uitruiling van producten (SWAP) tussen de fabrieken zodat ze daarna kunnen gaan specialiseren.

In dit interview is de focus gelegd op “Operations” en de logistieke dimensie, vanwege de logistieke achtergrond van Will.

Interview:

Als we spreken over innovatie worden direct de kerncompetenties van Draka LVEU belangrijk. Naar mijn idee zijn de kerncompetenties van Draka LVEU:

- De kwaliteit

- Flexibiliteit in logistiek - Een breed product portfolio

- Innovatief – innovatie altijd geredeneerd vanuit de klant.

Innovatie is voor ‘Operations’ niet alleen gericht op het product maar zeker ook op de mens. Het management van KDN heeft ervoor gekozen om de kennis en kunde van het personeel in Nederland op een hoger plan te trekken. Door mensen multifunctioneel te maken, kunnen ze flexibeler worden ingezet. Daarnaast laten we de productieplanning ook steeds vaker door de mensen van de werkvloer doen. Dit creëert bewustzijn en ontwikkelt de kennis en kunde. Daarnaast zijn ook voor de centrale afdelingen van KDN management development trajecten uitgezet.

Het management van Draka LVEU heeft verkoop en productie gesplitst. Vooral om de kosten in productie te reduceren, Draka liep namelijk ten opzichte van concurrenten uit de pas. De kosten waren een duidelijk probleem. Door het specialiseren van fabrieken en aandacht op working capital kan Draka de kosten reduceren, echter het is niet de bedoeling dat Draka de prijskampioen van Europa wordt. Wel moet specialisatie van fabrieken ervoor zorgen dat Draka flexibeler in de markt kan worden.

(20)

zich moeten richten op ‘supply chain management’ Dit is nu erg onderontwikkeld, dit kan leiden tot onderscheidend vermogen. Draka wil namelijk niet de laagste prijs leveren maar investeren in het leveren van toegevoegde waarde. Dit is het ultieme doel. De

specialisatiedoelstelling van de fabrieken leidt dan ook tot veel onzekerheid voor de mensen. Het enige wat het management daar aan kan doen is duidelijk vertellen wat het einddoel is. Toch lopen we tegen veel culturele verschillen aan. Veel fabrieken hebben iets van..’not invented here’, provinciaal gedrag!

Op dit moment is Draka vooral sterk in het ontwikkelen van producten. Duitsland is daarbij een uitzondering en een zeer moeilijke markt. Dit gaat altijd op prijs. In andere landen in Europa kan Draka nog steeds door een goed gedifferentieerd product onderscheidend zijn. In de nabije toekomst zal Draka zich, naar mijn mening, meer moeten richten op voorwaartse integratie in de keten. Op product (voorbeeld préflex), maar ook in het proces. Hiervoor moet Draka een zeer innige relatie aangaan met de partners in de keten. (De groothandel).

Hiervoor is een hoger kennisniveau nodig bij de mensen van Draka. Multi inzetbare mensen die de technische support kunnen invullen. Kennisontwikkeling.

Daarnaast kan ook achterwaartse integratie helpen om toegevoegde waarde te leveren. Dit is een lastige, maar in de processen zou dat kunnen. We doen dit nu wel te weinig. We kunnen veel meer nadenken over proces ontwikkeling en procesmanagement, waarom doen we iets zo? Draka is goed in het analyseren van problemen. Vaak moeten we eerder kiezen voor de actie (daadkracht noem ik dat), na afloop evalueren kan helpen de leerloop in te brengen. De mensen moeten leren de keuze durven te maken. Dit moet beter worden. Een andere vorm van achterwaartse integratie is materiaalontwikkeling,

Materiaalontwikkeling is uiteraard wel sterk bij Draka, georganiseerd in C3. Dit is een materiaalontwikkelingsafdeling die gevestigd is in Emmen en valt onder de Draka Cableteq organisatie.

(21)

Bijlage 9: Uitwerking face-to-face interview Henk Verhoogt

Interview met:

H. (Henk) Verhoogt

Manager Product Management & Innovation - NL

Datum:

20 juli 2006: 09.00 – 10.00 uur

Introductie op het interview:

Henk Verhoogt is hoofd van de afdeling Product Management & Innovatie (PMI). De werkzaamheden van de afdeling zijn gesplitst in product management – sales support activiteiten en ontwikkelingsactiviteiten.

De afdeling is een centrale afdeling van de Nederlandse organisatie Kabelbedrijven Draka Nederland (KDN) en werkt voor diverse business units. De belangrijkste product

management activiteiten zijn voor Draka Cableteq Low Voltage Europe – regio Central, Draka MOG en Draka Comteq. De productmanagement is vooral voor de Nederlandse markt, maar ook zijn er contacten met de andere productontwikkelingsafdelingen in UK, Spanje, Duitsland en Noorwegen.

Interview:

Draka heeft zich altijd gericht op het ontwikkeling van nieuwe producten of het verbeteren van eigenschappen van het tastbare product. Daarbij heeft Draka, vooral in Nederland, er altijd voor gezorgd dat er klantwaarde is verbonden aan de verbeteringen.

Productontwikkeling gaat altijd samen met de klant. Mooi voorbeeld is

middenspanningskabel. Draka doet niet aan middenspanning, maar nu een aantal key-account frequent vragen naar dit kabeltype gaan we dit toch leveren.

In mijn beleving zijn er vier typen innovatie:

- Product innovatie, voorbeelden zijn het nieuwe functiebehoud pakket, VULTFLEX en doorontwikkelingen daarop maar ook verpakkingen.

- dienst innovatie, niet sterk de laatste jaren maar EDI en andere e-business zaken zijn wel in ontwikkeling. PMI zorgt voor technische ondersteuning via de telefonische helpdesk.

- proces innovatie, niet excelent

- markt innovatie. Vooral Eric Karsemakers heeft met zijn strategisch

partnerschapsplan in Nederland een zeer goede marktontwikkeling gedaan. Dit is gericht om de Nederlandse markt te beheersen en dat lukt goed.

(22)

De innovatie benadering voor Draka is vooral gericht op kleine stapjes. Het product weer iets beter aanpassen aan de wensen van de klant. Graag zouden we radicale innovaties willen plegen, waardoor we de spelregels in de markt veranderen maar dat gaat niet gemakkelijk. Hieronder nog een aantal marktgebieden en hun innovatie:

Spanje: Draka heeft de markt in Spanje van PVC naar halogeenvrij gekregen. Dit heeft Draka zeer goed gedaan waardoor het marktaandeel spectaculair is gestegen.

Tsjechië Dat is nog zoeken naar marktinnovatie, maar zij kunnen de

productontwikkelingen in dikke kabels (VULTFLEX) in Nederland gebruiken. Engeland: Vooral sterk vanwege de samenwerking tussen materiaalontwikkeling en

productontwikkeling om te komen tot ‘fire resistant’ kabel. Elke ontwikkeling is een nieuw product.

(23)

Bijlage 10: Laagspanningskabel: ‘Material break down’

Ter illustratie van de materiaalstructuur van het product van Draka LVEU, de

materiaalstructuur van een standaard laagspanningskabel voor toepassing in de grond:

Op het eerste gezicht is de materiaalstructuur van kabel zeer complex. Feitelijk bezit een kabel echter twee componenten: metaal (koper en/of staal) en diverse kunststoffen:

Metaal Koper (VK: vertind koper en BZK: blank zacht koper) (gevalvaniseerd) staal

Kunststof PVC: Polyvinylchloride

XLPE: Cross-linked polyetheen

mbzh: moeilijk brandbaar, zonder halogenen (Siliconen) Rubber

PUR: Polyurethaan

Het metaal (en vooral koper) is de belangrijkste grondstof van een laagspanningskabel omdat dit het elektrisch geleidende medium is. Koper wordt dan ook wereldwijd ingekocht door Draka Holding voor alle Draka productiebedrijven.

De kunststoffen worden opgebouwd uit verschillende grondstoffen. Een goede combinatie van grondstoffen (een mengsel) maken een goede kunststof. In de laagspanningsproducten worden allerlei mengsels van PVC (polyvinylchloride), XLPE (cross-linked Polyetheen) en mbzh

(moeilijk brandbaar, zonder halogene) door Draka LVEU zelf ontwikkeld. Op dit kunststoffen niveau is de materiaalstructuur redelijk groot.

Het fysieke product van Draka is in de 95 jaar, dat het bedrijf bestaat slechts 3 maal wezenlijk veranderd. Toen Draka begon in 1915, veroverde het de wereld met PVC (polyvinylchloride) geïsoleerde draden. Vlak na de 2de_{wereldoorlog ontstond de tweede} generatie laagspanningskabel met PVC geïsoleerde draden, soms rubber geïsoleerd en PVC mantel: VMvK. Tenslotte werd in de jaren 80 een nieuw, verbeterd isolatiemateriaal ontwikkeld: Cross-Linked Poly Etheen (XLPE), samen met een PVC mantel is dit de huidige standaard kabel: YMvK. Moeilijk brandbare PVC (PVC mb) wordt inmiddels standaard toegepast op YMvK kabel om betere brandeigenschappen te verkrijgen. In de nabije toekomst zal alle PVC in de kabel moeten worden vervangen. PVC is bij brand zeer

gevaarlijk, dan ontstaan dikke rook en giftige gassen als zwavelzuur. PVC wordt vervangen door halogeenvrije materialen (moeilijk brandbaar, halogeen vrij: mbzh). Het kabeltype met deze materialen is al vastgelegd in normen: YMz1K.

Figuur: Materiaalstructuur van laagspanning (grond)kabel

(24)

Bijlage 11: Algemene context van Draka LVEU

Draka Holding N.V. is een houdstermaatschappij van ondernemingen die internationaal actief zijn op het gebied van ontwikkeling, productie en verkoop van kabel en kabelsystemen. In 1910 werd te Amsterdam de Hollandsche Draad- en Kabelfabriek opgericht (‘Draka’). In de jaren ’70 werd Draka geïncorporeerd in het Philips concern. In 1985 werd Draka door een management buy-out weer een zelfstandige onderneming. Inmiddels heeft Draka 65

vestigingen in 26 landen, verspreid over Europa, Amerika en Azië. Daarbij is Draka de vijfde kabelproducent van de wereld en de behoort Draka tot de top drie van Europa. Wereldwijd werken er circa 8.600 medewerkers bij Draka-ondernemingen. Draka Holding N.V., het hoofdkantoor is nog altijd gevestigd in Amsterdam.

Draka Holding N.V. heeft twee bedrijfactiviteiten. Door samenvoeging van de data- en

telecommunicatie activiteiten van Alcatel (49,9%) en Draka (50,1%) is in 2004 Draka Comteq B.V. ontstaan. Alle overige activiteiten van Draka Holding N.V. zijn toen samengebracht in Draka Cableteq..

Draka Comteq heeft drie divisies: Draka Cableteq in vijf divisies: 1. Optical Fiber 1. Elevator Products

2. Telecom 2. Rubber Cables

3. Multimedia 3. Low-Voltage Cables 4. Transport Cables 5. Marine, Oil & Gas

Het onderzoek wordt uitgevoerd bij Draka Cableteq – divisie Low-Voltage Europe. De missie van Draka Cableteq Low Voltage Europe:

“Draka Cableteq Low Voltage Europe (Draka LVEU) ontwikkelt, produceert en verkoopt laagspanningskabel in de regio Europa.”

De huidige visie, zoals omschreven in het strategische beleidsdocument van april 2005, luidt:

“De Europese Low Voltage-groep is zeer winstgevende Draka divisie, gedreven door competente en klantgeoriënteerde lokale/regionale verkoop,welke de klanten totaal product portfolio biedt met uitstekende service van efficiënte fabrieken. Voor Draka Holding is Draka Cableteq Low Voltage Europe een ‘cash generating’ onderdeel, nu en in de toekomst.”.

Draka Cableteq Laagspanning- en speciaalkabel Draka Comteq BV Data- en telecommunicatiekabel Draka Holding N.V.

(25)

Bijlage 12: Strategische doelstellingen van Draka LVEU

Draka Cableteq Low Voltage Europe heeft de volgende strategische doelstellingen:

Markt: Aangezien Draka LVEU de Europese laagspanningsmarkt heeft opgedeeld in vijf regio’s zijn de strategische doelstellingen ook lokaal, gesplitst in Noord, West, Oost, Centraal en Zuid.

Noord- , Central- en West-Europa:

Deze drie regio’s kenmerken zich door de stabiele markt, waarbij Draka een bekende merknaam heeft en marktleider is. De markt is volwassen, met eeb verwachte markt groei van 5%. De doelstellingen zijn derhalve gericht op winstoptimalisatie. Binnen deze regio is Duitsland een bijzondere markt, daar is het prijsniveau afgedaald tot het absolute kostprijsniveau (of lager). Draka wil wel aanwezig zijn in die markt maar als een pro-actieve niche speler.

Zuid-Europa:

In de regio Zuid is de markt stabiel aan het groeien, 5-10%. Draka heeft niet zo’n sterke positie en heeft zich daarom als strategisch doel gesteld haar merk te

ontwikkelen. Draka moet in deze regio sterker groeien dan de markt, d.w.z. met zo’n 10%-15%. Om te groeien zal extra aandacht worden gezet op de omzet, echter binnen bepaalde winstmarges.

Oost-Europa:

De regio Oost-Europa, het voormalige oostblok kent een zeer sterke groeimarkt, in deze regio is het merk Draka nog volkomen onbekend. Draka moet meegroeien met de markt en haar merk ontwikkelen: een groei van 20-30%. Daarbij is alles in eerste instantie gericht op omzet.

De strategische doelstellingen voor geheel Europa komen direct overeen met de doelstellingen van de belangrijkste afnemers. De drie grootste elektrotechnische groothandels: Rexel, Hagemeyer en Sonepar hebben ook Zuid en Oost-Europa geselecteerd als groeimarkten en willen stabiliseren in de rest. Net als Draka is Duitsland een bijzondere markt, goede stabiele winsten zijn daar moeilijk te bereiken. Zowel Rexel, Hagemeyer als Sonepar spreken van ‘het ontwikkelen van de Duitse markt’.

In algemene zin is de marktbenadering lokaal met een globaal, internationaal aansprekend merk: DRAKA.

Productie: Gespecialiseerde en up-to-date fabrieken: Efficiëntie wordt o.a.

bewerkstelligd door schaalvergroting, project ‘stop’, ‘swap’ & ‘best practises’. ‘Stop’ met verliesgevende producten, ‘Swap’ het uitruilen van productpakketten ten einde fabriekspecialisatie door te voeren en ‘best practises’ het onderling uitwisselen van kennis en kunde. Deze uitwisseling zal moeten leiden tot een structurele

kostenreductie van ongeveer 5%.

(26)

Personeel: Gericht (Focus) op klant, gemotiveerd en competent.

Doelstellingen: Naast de winst en omzetgroei doelstellingen zoals eerder genoemd bij de markt is er ook een interne doelstelling ter reductie van het werkkapitaal. Hierdoor wordt de liquiditeit van het bedrijf beter en is Draka een interessanter bedrijf voor aandeelhouders.

(27)

Bijlage 13: Strategisch stappenplan

Strategisch stappenplan ter implementatie van de nieuwe strategie. Strategische beleidsdocument April 200511_{, sheet 4.1 How.}

Remain local/regional customer partner

Structured and chosen product portfolio managed

by efficiënt product management and marketing

‘Focussed’, skilled and well trained local sales forces.

‘Focussed’ and improved factories.

Excellent logistics and availability of products

One P/L and a defined transfer price structure

(28)

Bijlage 14: Organisatie van Draka LVEU Organisatie van Draka Cableteq Low Voltage Europe

Sales Ken Petterson President LVEU Jaap Suulkers CEO Operations Hans Siebring Vice-president LV EU

Sales Area North

Mr. Endre Espeseth (N)

Finland / Sweden / Norway / Baltic states / Denmark

Sales Area West

Mr. Ronnie George (UK)

United Kingdom / Hong Kong / Copper Europe

Sales Area Central

Mr. Bas Schröder (NL)

Netherlands / Belgium / Germany / Austria /Switzerland

Sales Area East

Mr. Miroslav Trojan (CZ) Czech Republic / Eastern Europe

Sales Area South

Mr. Pere Canals (E) Spain / France

Operations Unit North

Mr. Seppo Kotaniemi (FIN)

Drammen / Y-stad (N) / Nässjö / Oulu / Keila (FIN)

Operations Unit West

Mr. Ronnie George (UK) Llanelli / Leeds / Derby (UK)

Operations Unit Central

Mr. Will Hendrikx (NL) Amsterdam / Bergen / Emmen (NL)

Operations Unit East

Mr. Miroslav Trojan (CZ) Mezirici (CZ)

Operations Unit South

Mr. Joaquin Arnaus (E) Barcelona (E) / Paricable (F)

(29)

Figuur: De opdeling van de Europese laagspanningsmarkt Draka vestigingen in Europa. Bijlage 15: Schematische indeling van de Europese laagspanningsmarkt. Om haar klanten lokaal/regionaal te kunnen bedienden heeft Draka de Europese markt opgedeeld in vijf markt regio’s (‘Sales Area’s)’ en de productiefabrieken zijn opgedeeld in vijf productie units (‘Operating Units’).

De vijf markt verkoop regio’s zijn (‘Sales Areas’):

Sales Area North: Scandinavië, Denemarken, Baltische staten. Sales Area West: Verenigd Koninkrijk, Ierland

Sales Area Central: BeNeLux, Duitsland, Oostenrijk, Zwitserland Sales Area East: Polen, Tsjechië,Slowakije, Roemenië, Bulgarije, Sales Area South: Spanje, Portugal, Frankrijk, Italië, Griekenland, Turkije. De productiefabrieken zijn opgedeeld in vijf productie units (‘Operating Units’):

Operations Unit I: Drammen / Y-stad (N) / Nässjö / Oulu / Keila (FIN) Operations Unit II : Llanelli / Leeds / Derby (UK)

Operations Unit III: Amsterdam / Bergen / Emmen (NL) Operations Unit IV: Mezirici (CZ)

(30)

Bijlage 16: Dimensies van innovatie:. Tidd (2005; ‘Managing Innovation’) pagina 12

New versions of motor car, aeroplane, TV New generations e.g. MP3 and download vs. Cd and cassette music

Steam power, ICT ‘revolution’, bio-technology Improvements to components New components for existing systems Advanced materials to improve component performance System level Incremental Radical (‘doing what

we do better’) (‘new to the enterprise) (‘new to the world)

(31)

Bijlage 17: Voorbeelden van gefragmenteerde innovatie: Tidd (2005; ‘Managing Innovation’) pagina 23

Als innovatie alleen wordt verricht

door….. … dan kan dit leiden tot:

Sterke R&D capaciteit Technologie die niet voldoet aan de wensen van de klant en niet worden geaccepteerd. afgezonderde specialisten Het gebrek aan betrokkenheid van anderen

kan leiden tot gebrek aan essentieel kennis en ervaring vanuit andere perspectieven. te voldoen aan klantwensen. Gebrek aan technische vooruitgang, wat op

termijn zijn leiden tot gebrek aan competitieve weerbaarheid.

Opzoeken van de technologische grens Het produceren van producten en diensten waar de markt nog niet klaar voor is, of het ontwerpen van processen die niet kunnen voldoen aan de wensen van de klant. het afzonderen van de grote bedrijven Een te grote afhankelijkheid van grote

grondstoffen leveranciers kan de innovatie tegenhouden, waardoor ogenschijnlijk onbelangrijke kleine speler nieuwe technologiën en markt kansen grijpen. Door radicale veranderingen, Het negeren van

Strategisch afgestemde project, Het missen van een gelukkig ‘ongeluk’ wat de weg open maakt naar nieuwe

mogelijkheden.

in samenwerking met sleutel personen. Het niet gebruiken van de creativiteit van alle werknemers, en het borgen van hun input en perspectieven om innovatie te verbeteren. intern gegenereerd Het ‘not invented here’ effect, waardoor

goede ideeën van buiten de organisatie worden tegengehouden of weggegooid. Extern gegenereerd geen interne leerproces of ontwikkeling van

technologische competenties.