Bewezen paden naar succesvolle innovatie: een decennium aan onderzoek onthult de beste R&Dstrategieën voor de komende tien jaar

(1)

Bewezen paden naar succesvolle innovatie: een decennium aan onderzoek onthult de beste R&D- strategieën voor de komende tien jaar

Introductie

Veel bedrijven vinden dat zij tegenwoordig meer uit investeringen in R&D halen dan zo’n tien jaar geleden. De meeste vinden echter ook dat zij nog niet de elementen onder de knie hebben die in de komende tien jaar nodig zullen zijn voor succesvolle innovatie. Er is dus werk aan de winkel, want de innovatiedoelen veranderen.

Titel : Bewezen paden naar succesvolle innovatie: een decennium aan onderzoek onthult de beste R&D-strategieën voor de komende tien jaar

Auteurs : Barry Jaruzelski, Volker Staack en Brad Goehle

Verschenen in : Holland Management Review (HMR 162, juli-augustus 2015) Publicatiedatum : 27-08-2015

Dit artikel/hoofdstuk is afkomstig uit Holland Management Review. Het auteursrecht is voorbehouden. De publicatie is bestemd voor eigen gebruik. Het is niet de bedoeling dit op commerciële basis verder te verspreiden. Neem in dat geval contact op met de uitgever, Mediawerf Uitgevers, www.mediawerf.nl. E-mailadres: klazinus@mediawerf.nl.

(2)

RAAN NEDAP NEZEWEB EITAVONNI ELLOVSECCUS

Barry Jaruzelski, Volker Staack en Brad Goehle

innovatievermogen

Ter gelegenheid van de tiende verjaardag van het Global Innovation 1000-onderzoek hebben we teruggekeken op het afgelopen decennium aan onderzoek – naar de pa- tronen in de uitgaven aan R&D die we in kaart hebben gebracht, naar de enquêtes onder de eindverantwoorde- lijke topmanagers voor innovatie,

en naar de anekdotische inzichten in de wijze waarop ondernemingen hun innovatieprestaties hebben verbeterd. Ook hebben we ruim vijfhonderd topmanagers voor innovatie – bij zowel grote als kleine ondernemingen, in alle grote regio’s van de wereld en in iedere bedrijfstak – gevraagd naar de inzichten die zij in de afgelopen tien jaar hebben opgedaan over de factoren

achter succesvolle en onsuccesvolle investeringen in innovatie. We zijn tot de conclusie gekomen dat innovatie eigenlijk helemaal niet zo ongrijpbaar is: in de loop der jaren hebben we de fundamentele strategieën in kaart gebracht waarmee een onderneming haar investeringen

in R&D beter kan laten renderen. Ook signaleren we een zekere consensus over de belangrijkste succesfactoren voor succesvolle innovatie. Een van de belangrijkste boodschappen die uit ons onderzoek naar voren komen, is dat innovatieleiders het gevoel hebben dat ze tegen-

woordig echt meer uit hun investeringen in R&D halen. Dat doen ze vooral door hun innovatie- en bedrijfsstra- tegieën beter op elkaar af te stemmen en door betere inzichten te krijgen in de klant en diens uitgesproken en onuitgesproken behoeften. Van de respondenten in 2014 zegt 44 procent dat de eigen onderneming nu beter is in innovatie dan tien jaar geleden. Nog eens 32 procent vindt het eigen innovatievermogen zelfs véél beter. Slechts zes procent vindt dat het eigen innovatievermogen de afgelopen tien jaar is verslechterd.

Voor de editie 2014 van ons onderzoek keken we ook vooruit naar de komende tien jaar. We vroegen onze respondenten hoe zij verwachten dat hun innovatie-

Resultaat boeken in onderzoek en ontwikkeling (R&D) vormt een belangrijk aandachtspunt voor het topmanagement. Maar de successen die ondernemingen in de praktijk bereiken met hun investeringen in innovatie lopen sterk uiteen. R&D wordt daarom vaak beschouwd als een ‘black box’: er worden grote bedragen in gestoken, maar er komen slechts af en toe innovatieve producten en diensten uit tevoorschijn. Adviesorganisatie Strategy& peilt al tien jaar lang de stand van zaken op het gebied van innovatie in het bedrijfsleven in haar jaarlijks terugkerende Global Innovation 1000-onderzoek. Een van de doelen van dit onderzoek is om het innovatieproces minder ‘ongrijpbaar’ te maken door algemeen geldige principes in kaart te brengen die iedere onderneming in iedere bedrijfstak kan toepassen.

BIJ ONDERNEMINGEN DIE PASSEN BIJ

HET PROFIEL

‘BEHOEFTEZOEKER’

ZIJN DE INNOVATIE- EN BUSINESSMODELLEN STRAKKER OP ELKAAR

AFGESTEMD

tien jaar aan onderzoek onthullen de beste r&d-strategieën voor de komende tien jaar.

(3)

(4)

praktijk zich de komende jaren zal ontwikkelen. Het verbeteringspotentieel blijkt enorm: slechts 27 procent vindt dat de eigen onderneming de elementen onder de knie heeft die in de komende tien jaar nodig zullen zijn voor succesvolle innovatie. Het zal belangrijk zijn om die kennis te verwerven, want de innovatiedoelen van ondernemingen zullen in de toekomst veranderen. Veel respondenten zeggen dat hun onderneming van plan is om in de komende tien jaar het accent in hun uitgaven aan R&D te verleggen van stapsgewijze innovatie naar nieuwe en baanbrekende innovatie, en van R&D voor nieuwe producten naar R&D voor diensten.

Ons onderzoek geeft ook enig inzicht in de trends in de uitgaven aan R&D van het afgelopen decennium. De groei in de uitgaven aan innovatie door de Global Inno- vation 1000 is in 2014 sterk vertraagd, tot slechts 1,4 pro- cent. Dat is de zwakste jaarlijkse groei van de afgelopen tien jaar voor de duizend internationale ondernemingen die het meest uitgegeven aan R&D. (In de voorbije tien jaar daalden de uitgaven aan R&D slechts één keer, namelijk in 2010 in de nasleep van de financiële crisis en de recessie, en zelfs toen nog slechts in bescheiden mate.)

Die groeivertraging was al in 2013 ingezet; in dat jaar nam het groeitempo van de investeringen in R&D af tot 3,8 procent – en zoals gezegd zette de vertraging door in 2014, toen de groei bleef steken op 1,4 procent. Men zou in eerste instantie geneigd kunnen zijn om deze groeivertraging toe te schrijven aan de algemene onzekerheid over de wereldeconomie of aan alle geopolitieke onrust in de wereld. Kijken we echter naar de cijfers voor de hele periode van de afgelopen tien jaar, dan dringt zich een andere en eenvoudiger verklaring op: de groei keert weer terug naar het gemiddelde. De geconstateerde vertraging van de afgelopen twee jaar volgde op twee jaar van bovengemiddelde groei (10,3 procent resp. 9,7 procent in 2011 en 2012). Gaandeweg zal de groei in de uitgaven aan R&D waarschijnlijk weer neigen naar het gemiddelde van 5,5 procent samengestelde jaarlijkse groei voor 2005- 2014. Het kan overigens ook zo zijn, dat de uitgaven aan innovatie ongeveer vijf jaar na een crisis in de markt ver- tragen: het jaar met de op één na laagste groei in R&D- uitgaven was 2006, vijf jaar nadat in 2001 de zeepbel in de ‘dot-com’-markt uit elkaar spatte.

Een andere mogelijke verklaring voor de groeivertraging in de uitgaven aan R&D is dat ondernemingen in de

loop der tijd hebben geleerd om meer te doen met minder. De langlopende R&D-intensiteit (de uitgaven aan innovatie als percentage van de omzet), bijvoorbeeld, is in de afgelopen tien jaar afgenomen met een samengestelde twee procent per jaar. Dit weerspiegelt ook een van de belangrijkste bevindingen van ons Global Innovation 1000-onderzoek die we in elk van de voorbije tien jaar steeds weer bevestigd zagen. Namelijk: er is geen statis- tisch significante relatie tussen de financiële prestaties op langere termijn en de R&D-uitgaven, niet in absolute zin (hoogte van de investeringen in R&D uitgedrukt in dollars) noch in relatieve zin (R&D als percentage van de omzet). In onze eerste studie in 2005, ‘Geld is niet alles’, constateerden we dat de uitgaven aan R&D geen duidelijke invloed hebben op de groei van de omzet, de brutomarge, het concernresultaat, de beurswaarde of het rendement voor de aandeelhouder. Sindsdien hebben we meer dan tienduizend statistische analyses van de relatie tussen R&D en het succes van ondernemingen uitgevoerd, en steeds rolde dezelfde conclusie uit de bus.

De enige uitzondering is wanneer de uitgaven aan R&D van een onderneming uitvallen in het onderste deciel in vergelijking met die van de branchegenoten; dan lijden de prestaties er wel degelijk onder.

Ook de Kampioen Innoveren zelf, wijlen Steve Jobs, was hier heel expliciet over. In 1998 zei hij in Fortune: ‘In- novatie heeft niets te maken met hoeveel R&D-dollars je hebt. Toen Apple de Mac uitbracht, gaf IBM minstens honderd keer zoveel uit aan R&D. Het gaat niet om geld.

Het gaat om de mensen die je hebt, hoe je stuurt en of je snapt waar het om draait.’

software – en china – in opkomst

De aandelen van de verschillende bedrijfstakken in de uitgaven aan R&D zijn de afgelopen tien jaar steeds het- zelfde gebleven onder de Global Innovation 1000: compu- ters en elektronica, gezondheidszorg en de automobielindustrie zijn samen steeds goed voor twee derde van de totale uitgaven. De grootste procentuele stijging in de uitgaven aan R&D is echter in de software en internet- categorie: daar is de groei de afgelopen drie jaar versneld van enkele naar dubbele cijfers. De groei in de computer- en elektronicasectoren en de gezondheidszorg vertraag-

(5)

SLECHTS 27 PROCENT VAN DE RESPONDENTEN

MEENT DAT DE EIGEN ONDERNEMING DE ELEMENTEN BEHEERST

DIE DE KOMENDE TIEN JAAR NODIG ZIJN VOOR SUCCESVOLLE

INNOVATIE

de in de afgelopen twee jaar, terwijl de uitgaven in de zware en de automobielindustrie gestaag bleven toenemen. Interessant is dat de groei in de uitgaven aan R&D in de laatste twee sectoren, net als in de lucht- en ruim- tevaart- en defensie-industrieën, vooral te maken heeft met uitgaven aan software bij die ondernemingen. Dat komt doordat software en computergestuurde systemen steeds belangrijker worden voor zowel de producten die ze maken als de automatisering in hun fabrieken.

‘Tien jaar geleden was een autoradio een radio met een schermpje waar twee regels informatie op pasten en met een heleboel knoppen,’ aldus Tim Yerdon, vice-president design, marketing en onlinediensten bij Visteon, een onderneming die cockpitelektronica en besturings- systemen voor koeling- en verwarmingssystemen levert aan autofabrikanten. ‘Tegenwoordig is de radio in wezen een op de auto aangesloten computer die wordt geleverd met een groot beeldscherm, van zes inch (>15 cm) tot wel 17 inch (>43 cm) in een Tesla, bijvoorbeeld. Met software wordt de hardware minder complex, want doordat je software inzet voor dat beeldscherm kan het voor verschillende typen voortuigen worden toegepast.’

De alomtegenwoordigheid van software, zo Yerdon, betekent dat autofabrikanten meer – en sneller –innoveren dan ooit tevoren. ‘Als je de automobielindustrie in brede zin vergelijkt met drie draaiende tandwielen, dan zijn de autofabrikanten zelf een vrij

grote versnelling met een cyclus van vier jaar; zo lang duurt het namelijk meestal om een voertuig te ontwikkelen. Het wiel van de consumenten- elektronica draait zes tot acht keer sneller, want er komt iedere maand wel weer een nieuwe telefoon, een nieuw apparaat of een nieuwe app uit. Als mondiale leverancier zijn wij de schakel tussen die twee in.’

In geografisch opzicht hebben we in de afgelopen tien jaar zowel ge-

leidelijke als drastische veranderingen gesignaleerd in de uitgaven aan R&D. Enerzijds vertegenwoordigen ondernemingen met het hoofdkantoor in Noord-Amerika, Europa en Japan nog steeds de hoofdmoot van de wereldwijde uitgaven aan R&D. Ondanks die dominantie is het aandeel van Europa de afgelopen tien jaar gelijk

gebleven met ongeveer 30 procent, is het aandeel van Noord-Amerika gedaald van 42 naar 40 procent en is het aandeel van Japan gedaald van 24 naar 18 procent. Daar tegenover staat de opzienbarende opkomst van China als een krachtpatser in innovatie. China’s uitgaven aan R&D stijgen pijlsnel en aanhoudend met percentages in de dubbele cijfers. Uit recent onderzoek kan worden afgeleid dat gevestigde westerse ondernemingen meer innovatie en fellere technologische concurrentie kunnen verwachten van Chinese ondernemingen (Zie kader

‘China’s innovatiemotor’).

afstemming en inzicht

Onze tienjarige analyse laat zien dat ondernemingen nadrukkelijker inzetten op innovatie door zich op twee gebieden te concentreren: kansen in de markt respectievelijk organisatie en processen. De vijf specifieke capaciteiten en processen waarvoor respondenten in de afgelopen tien jaar het meest veelvuldig verbetering hebben gerapporteerd, zijn (in volgorde van het aantal keren dat ze genoemd werden): (1) afstemming van de innovatieportfolio op de behoeften en wensen van de klant, (2) ontwikkelen en vasthouden van mensen met de juiste technische kennis , (3) er voor zorgen dat het topmanagement voor innovatie en het topmanagement voor de regu- liere bedrijfsvoering goed op elkaar zijn afgestemd, (4) inzicht krijgen in nieuwe technologieën en trends die relevant zijn voor producten en diensten, en (5) ‘lean’ productontwikkeling nastreven. Onze analyses laten ook zien dat een dergelijke con- centratie loont: de 25 procent van de ondernemingen die aanhoudend de beste financiële prestaties leveren, spitsen zich toe op een kleiner en meer samenhangend aantal innovatie-mogelijkheden en proberen niet om in alles goed te zijn.

Deze waarnemingen komen overeen met de belangrijkste bevindingen uit onze eerdere studies. Zo meldt bijvoorbeeld bijna twee derde van de respondenten dat de innovatiestrategie van hun onderneming beter is af-

(6)

gestemd met de bedrijfsstrategie. Dit is een steeds terug- kerend thema geweest in ons Global Innovation 1000-on- derzoek. Maar vooral in ons onderzoek voor 2011 hebben we uitgebreid naar dit aspect gekeken: het doorslaggevend belang van de bedrijfscultuur (Jaruzelski e.a., 2012).

We hebben geconstateerd dat bij ondernemingen met strakker afgestemde zakelijke en in-

novatiestrategieën het bedrijfsresul- taat gedurende een periode van drie jaar veertig procent hoger lag dan bij branchegenoten met een minder goede strategische afstemming. Het totale rendement voor de aandeelhouder was zelfs honderd procent hoger.

‘Er is in de afgelopen tien jaar hard aan getrokken om de activiteiten in R&D af te stemmen op de bedrijfsac- tiviteiten en dit is verbeterd,’ aldus Oliver Nüssli, hoofd projecten port-

foliomanagement bij levensmiddelenfabrikant Nestlé.

‘Veel ondernemingen hebben hun R&D-portfolio ge- stroomlijnd omdat er te veel initiatieven liepen die ner- gens toe leidden of die weinig kans van slagen hadden.’

Nüssli vertelt dat Nestlé onlangs een onderzoek heeft uitgevoerd naar levensmiddelen die beter voldoen aan de behoeften van ouderen (die andere voedingsbehoeften hebben dan jongeren met het oog op de conditie van hun botten, gewrichten en spieren). Zowel de bedrijfsactivi- teiten als de R&D-organisaties waren daar intensief bij betrokken. Daardoor, aldus Nüssli, ‘weten de bedrijven wat ze zullen krijgen en weet R&D waar het zich op moet concentreren.’

Het recente onderzoek van Nestlé sluit ook aan bij een andere belangrijke bevinding uit voorgaande jaren:

het belang van een diepgaander inzicht in de wensen en behoeften van klanten. Dit jaar zei meer dan drie kwart van de deelnemers dat zij in de afgelopen tien jaar een aanmerkelijk gedetailleerder beeld hadden gekregen van hun klanten. ‘Een van de grote veranderingen betreft de manier waarop ondernemingen hun inzichten in de consument inbrengen in de bedrijfsvoering,’ zegt Frank Dethier, innovatiemanager bij chemiefabrikant Hunts- man Corporation. ‘Tien jaar geleden bepaalden ondernemingen of bedrijfstakken wat de markt nodig had.

Tegenwoordig wordt consumenten niet alleen gevraagd om advies en commentaar maar bepalen zij ook hoe de producten en diensten eruit moeten zien en creëren ze die ook zelf op [crowdfunding]platforms als Kickstarter.’

Zoals we opmerkten in ons onderzoek voor 2007 – waarin de relatie met de klant centraal stond (‘The Cus-

tomer Connection’) – zullen de resultaten van R&D altijd tegenvallen, hoeveel geld er ook in wordt geïn- vesteerd en hoe goed de technici, de technologie en het marktonderzoek ook zijn, wanneer de inspanningen in R&D niet worden gedreven door een grondige kennis van wat de klant wil en waar hij behoefte aan heeft.

We hebben deze hypothese ook ge- test voor een periode van drie jaar.

Wat bleek? Bij ondernemingen die direct bij de klant zelf klantinzichten verzamelden, steeg het bedrijfsre- sultaat drie keer zo snel – en het rendement op de activa twee keer zo snel – als bij branchegenoten die op een in- directe manier inzichten in klanten vergaarden. Boven- dien bleek het totale rendement voor de aandeelhouder bij de eerstgenoemde groep 65 procent hoger te liggen.

het voordeel van de behoeftezoeker

Tien jaar aan onderzoek en inzichten werpt ook licht op de sterke en zwakke kanten van de drie verschillende ma- nieren waarop ondernemingen innoveren. In 2007 hebben we in ons Global Innovation 1000-onderzoek drie wezenlijk verschillende soorten ondernemingen benoemd, elk met een eigen specifieke aansturing van het R&D-proces en de relatie daarvan met klanten en markten: de Behoeftezoe- kers (‘Need Seekers’), de Marktlezers (‘Market Readers’) respectievelijk de Technologiestuwers (‘Technology Dri- vers’). Iedere onderneming is geneigd om volgens een van deze drie innovatiemodellen te werken.

Natuurlijk zijn deze modellen over het geheel genomen alle drie gericht op dezelfde innovatiedoelen. Iedere onderneming streeft immers naar een superieure pro- ductprestatie en -kwaliteit, probeert een sterke relatie op te bouwen met klanten en wil passie en trots voelen over

‘ALS JE JE TE VEEL RICHT OP DOELEN OP KORTE TERMIJN,

KUN JE KANSEN OP DE LANGE TERMIJN

MISLOPEN.’

– AJIT SAPRE, GROUP PRESIDENT ONDERZOEK

EN TECHNOLOGIE BIJ

RELIANCE INDUSTRIES

(7)

de eigen portfolio. Ook wordt in alle drie de modellen ge- probeerd om de benodigde capaciteiten op te bouwen om nieuwe vormen van technologie te doorgronden, relaties aan te knopen met klanten en het productplatform te kunnen aansturen. Elk model heeft echter ook duidelijk eigen kenmerken en bij uitstek belangrijke capaciteiten die beïnvloeden hoe de onderneming nieuwe producten en diensten ontwikkelt en lanceert.

Behoeftezoekers als Apple, Procter & Gamble en Tesla proberen vooral om aan de hand van superieure inzichten in klanten nieuwe ideeën te genereren. Ze verwerven dit inzicht door zich – naast andere methoden, waar- onder ook analyses van big data – direct met klanten te verstaan; zo leert Apple bijvoorbeeld voortdurend van de contacten met klanten in de winkels. Vooral belangrijk is dat deze ondernemingen nieuwe producten en diensten ontwikkelen op basis van de superieure inzichten in de eindgebruiker die zij verzamelen. Ze proberen vooral de nog onuitgesproken behoeften van de klant van de toekomst op te sporen en daar als eerste iets voor te ontwikkelen. In hun bedrijfscultuur wordt gestimuleerd dat men open staat voor nieuwe ideeën afkomstig van klanten, leveranciers, concurrenten en uit andere bedrijfstakken. Prioriteiten voor het management zijn om direct bij de klant gegenereerde inzichten over de consument/

klant te krijgen en te voorzien in bedrijfsbrede capaciteiten voor marktintroducties. Wij schatten een kwart van de Global Innovation 1000-ondernemingen in als Behoef- tezoeker.

Marktlezers als Samsung, Caterpillar en Visteon ver- tegenwoordigen ongeveer veertig procent van onze steekproef. Zij proberen vooral waarde te creëren met betrekkelijk kleine innovaties aan producten die zich al hebben bewezen in de markt. Zij passen allerlei methoden toe om ideeën te genereren; veelal worden markten, klanten en concurrenten daarbij op de voet gevolgd. Dit impliceert een meer voorzichtige aanpak waarbij ondernemingen het kielzog van de pioniers in de markt opzoe- ken (als ‘second movers’ of ‘fast followers’). Een van hun specifieke innovatiedoelen is om producten en diensten aan te passen voor lokale markten, en zij streven naar een samenwerkingscultuur tussen verschillende functies en regio’s. Voor hen is het vooral belangrijk om in de ver- eiste middelen te kunnen voorzien en goed te kunnen omgaan met leveranciers en partners.

Technologiestuwers als Google, Bosch en Siemens vertrou- wen vooral op hun interne technologische capaciteiten om nieuwe producten en diensten te ontwikkelen. Zij investeren in R&D met het oog op zowel baanbrekende innovaties als meer geleidelijke veranderingen. Door in te spelen op de consequenties van hun ontdekkingen hopen ze op een natuurlijke wijze aan bekende en on- bekende behoeften van hun klanten te kunnen voldoen.

Hun onderscheidende innovatiedoel is om producten van technologisch superieure waarde te ontwikkelen. In hun culturen staan technische kennis en talent op een voetstuk. Ongeveer 35 procent van de Global Innovation 1000-ondernemingen zijn Technologiestuwers.

china’s innovatiemotor

john jullens en steven veldhoen

In 2005 stonden er slechts acht in China gevestigde ondernemingen in de Global Innovation 1000. In 2014 was dit aantal gestegen tot 114, een stijging van 1325 procent. Chinese ondernemingen voeren ook hun be- stedingen aan R&D veel sneller op dan ondernemingen in andere regio’s: met 46 procent in 2014, tegen groeicijfers in lage enkelvoudige cijfers in Europa en Noord-Amerika. Bovendien doen deze cijfers niet vol- ledig recht aan wat er in China aan innovatie gebeurt, want de aanzienlijke R&D-uitgaven in het land door multinationals met hoofdzetel in andere regio’s zijn er niet in verwerkt. Toen we in 2008 in het Global Inno- vation 1000-onderzoek de R&D-activiteiten van multi- nationals in China meerekenden, stond het land al op de vierde plaats wereldwijd in uitgaven aan innovatie door het bedrijfsleven. Nu zou het land ongetwijfeld nog hoger uitkomen.

China heeft zijn opkomst als motor van innovatie te danken aan de typisch Chinese aanpak: top-down, snel en doortastend. In de dynamische Chinese markt voeren nationale en multinationale ondernemingen nu een felle concurrentiestrijd om de klandizie van de inmiddels tot tientallen miljoenen consumenten uit- gegroeide Chinese middenklasse. Innovatie is bij Chi- nese ondernemingen als verantwoordelijkheid veelal belegd in de hoofddirectie omdat men de achterstand

(8)

op meer ervaren concurrenten uit ontwikkelde landen wil inlopen. Omdat Chinese ondernemingen bovendien ook snel moeten zien over te schakelen op activiteiten met hogere toegevoegde waarde – teneinde China te behoeden voor de zogeheten valkuil van de middeninkomens – is innovatie ook een topprioriteit van de centrale overheid.

Uit onze studies blijkt dat het beeld dat buitenstaan- ders vaak hebben van Chinese ondernemingen – vrij starre organisaties die vooral producten kopiëren – niet klopt: Chinese ondernemingen staan open voor ideeën van buiten, experimenteren op een pragma- tische manier en nemen zonder pardon afscheid van projecten die niets lijken te gaan opleveren. Ze zijn be- reid en in staat om hun businessmodellen snel aan te passen en strategische overnames te plegen van ondernemingen uit ontwikkelde markten teneinde benodigde technologie in huis te halen. Een voorbeeld daarvan is Lenovo. Het is dan misschien ook niet verwonder- lijk dat uit de uitkomsten van onze China Innovation Survey van de afgelopen drie jaar blijkt dat de strategie van de Behoeftezoeker onder Chinese ondernemingen vaker voorkomt (37 procent van de ondernemingen in het onderzoek voor 2014) dan onder alle duizend on- dernemingen van de Global Innovation 1000-steekproef (25 procent van de ondernemingen in het onderzoek voor 2014) (Veldhoen e.a., 2014).

Deze inspanningen werpen hun vruchten af: twee derde van de topmanagers van multinationals in Chi- na die deelnamen aan onze enquête voor 2014 zei dat sommige van hun Chinese concurrenten even goed of beter waren in innovatie dan hun eigen onderneming.

Vooraanstaande Chinese ondernemingen als Haier en Xiaomi ontwikkelen nu al geavanceerde innovatiecapaciteiten die hen in staat stellen om met gewilde en technologisch hoogwaardige producten te concurre- ren om wereldwijd marktaandeel.*

Chinese ondernemingen die actief worden op de wereldmarkt zullen hun innovatielat hoger gaan leg- gen. Van de ‘mondialiserende’ ondernemingen uit China noemde 87 procent innovatie als een van de drie belangrijkste strategische prioriteiten (31 procent noemde het de allerhoogste prioriteit). Zij zijn er klaar voor om zich op de wereldmarkt en in de hogere niveaus van de waardeketen te begeven, vooral in de

zakelijke markt, waar professionele inkopers door- gaans niet zo merkgevoelig zijn. Dat zullen ze doen op een typisch Chinese manier die ook internationaal steeds meer in zwang raakt, namelijk door capaciteiten over te nemen en te integreren op de nieuwe loca- ties die worden aangeboord in plaats van die kennis over te brengen naar het eigen hoofdkantoor in de thuismarkt.

* Zie Art Kleiner (2014). The Thought Leader Interview:

Zhang Ruimin. Strategy+business, winter-editie.

John Jullens ( john.jullens@strategyand.pwc.com) en Ste- ven Veldhoen (steven.veldhoen@strategyand.pwc.com) zijn firmanten bij Strategy& en opereren vanuit China.

Onze langlopende beschouwing van de drie genoemde strategieën maakt ons duidelijk dat ze alle drie succesvol kunnen zijn en dat ondernemingen met elk van deze strategieën, mits goed uitgevoerd, hun concurrenten kunnen overtreffen: Apple, Samsung en Google zijn al- lemaal zeer innovatief en worden ook als zodanig erkend door de topmanagers voor innovatie. De meningen van onze respondenten over de mondiale voorhoede op het gebied van innovatie leidde voor 2014 tot de volgende top-10 van meest innovatieve ondernemingen – van 1 t/m 10): Apple, Google, Amazon, Samsung, Tesla Mo- tors, 3M, GE, Microsoft, IBM, P&G. De belangrijkste succesfactor, in het algemeen, is hoe goed ondernemingen hun gekozen strategie uitvoeren: hoe goed is de innovatiestrategie afgestemd met de bedrijfsstrategie? Wordt voorrang gegeven aan de juiste capaciteiten? Is de bedrijfscultuur bevorderlijk voor de strategie? En worden de benodigde instrumenten gebruikt waarmee men nieuwe ideeën en processen kan ontwikkelen die passen bij het innovatiemodel? De kwaliteit van de afstemming van al deze elementen is de sleutel, en dat is veel belangrijker dan het bedrag dat wordt uitgegeven aan R&D.

We raken er steeds meer van overtuigd dat de strategie van de Behoeftezoekers een streepje voor heeft op de andere twee strategieën. Het model van de Behoeftezoeker is weliswaar niet het enige succesvolle model, maar het is wel het meest consequent succesvolle model. Dat laat onze analyse van de afgelopen tien jaar ook zien. Onder de Behoeftezoekers zeggen bijvoorbeeld duidelijk meer

(9)

respondenten dan bij de ondernemingen met de andere twee strategieën dat hun onderneming nu beter is in innovatie dan tien jaar geleden. Ook zeggen de Behoefte- zoekers vaker dat zij financieel beter presteren dan hun concurrenten – iets wat onze analyse ook bevestigt (zie figuur 1).

Op grond van onze analyses van de Behoeftezoekers voor

de afgelopen tien jaar lijkt de conclusie gewettigd dat hun innovatie- en businessmodellen strakker op elkaar zijn afgestemd. In ons onderzoek voor 2011 constateerden we dat de Behoeftezoekers zich onderscheiden door hun vermogen om hun strategie uit te voeren – dat wil zeggen, om alle innovatie-elementen tot een samenhangend geheel te maken, met een cultuur die innovatie on- FIGUUR 1: HET SUCCES VAN DE BEHOEFTEZOEKERS

De Behoeftezoekers zeggen vaker dan de Marktlezers en de Technologiestuwers dat hun zakelijke en innovatiestrate- gieën scherp op elkaar zijn afgestemd en dat zij betere financiële resultaten halen dan hun branchegenoten.

Percentage van ondernemingen met sterk op elkaar afgestemde zakelijke en innovatiestrategieën

Bron: Strategy& – Gegevens/analyse enquête Global Innovation 1000, editie 2014.

behoefte- marktlezers technologie-

zoekers stuwers

behoefte- marktlezers technologie-

zoekers stuwers

Percentage van ondernemingen die zeggen betere finan- ciële resultaten te behalen dan hun branchegenoten

Gem. 64,5%

Gem. 46,2%

85,1%

54,8%

60,6%

57,6%

44,9%

39,9%

(10)

dersteunt. In een onderzoek dat we in 2012 uitvoerden in samenwerking met de [San Francisco] Bay Area Council Economic Institute bleek dat bij de ondernemingen die wij hadden bestempeld tot Behoeftezoeker veel meer hooggeplaatste managers in de techniek rechtstreeks aan de CEO rapporteerden. Ook was bij dat type onderneming de kans veel groter dat de innovatieagenda duidelijk vanuit de top van de organisatie werd ontwikkeld en aan de werkvloer werd gecommuniceerd. Verder wordt ook bij dit type onderneming veel vaker productontwikkeling genoemd als de bedrijfsfunctie met de grootste invloed op de machtsstructuur van de onderneming.

(Uit hetzelfde onderzoek bleek ook dat ondernemingen uit Silicon Valley bijna twee keer zo vaak als de hele steekproef het model van de Behoeftezoeker volgden – 46 procent tegen 28 procent, een gevolg van de start-up/

durfkapitaalmentaliteit van strak afgestemde zakelijke en technologische strategieën.)

Ons onderzoek voor 2014 leverde soortgelijke bevindingen op: vergeleken met de Marktlezers of de Technolo- giestuwers meldde een veel hoger percentage van de Be-

FIGUUR 2: DE BELANGRIJKSTE AANDACHTSGEBIEDEN BIJ INNOVATIE

Voor alle drie de innovatiemodellen noemen de respondenten min of meer dezelfde aandachtsgebieden voor hun R&D-programma’s in de komende tien jaar. Dit zijn voor het merendeel al lang de vaste aandachtsgebieden voor de Behoeftezoekers.

Afgelopen tien jaar Aankomende tien jaar

technologiestuwers

behoeftezoekers marktlezers

Innovatie- capaciteiten

Zakelijke capaciteiten

Externe netwerken

Externe netwerken Externe

netwerken

Externe netwerken

Externe netwerken Integratie van

functionele, zakelijke en geografische

‘kachelpijpen’

Integratie van functionele, zakelijke en geografische

‘kachelpijpen’

Integratie van functionele, zakelijke en geografische

‘kachelpijpen’

Afstemming van culturele en innovatie-

strategieën

strategieën Afstemming van

zakelijke en innovatiestrategieën

Afstemming van zakelijke en innovatiestrategieën

hoeftezoekers dat de eigen innovatiestrategie strak was afgestemd met de bedrijfsstrategie (zie opnieuw figuur 1).

Die afstemming is voor de Behoeftezoekers de gewoon- ste zaak van de wereld. Hun hele doen en laten is immers geworteld in het doorgronden van de klant en dicht bij de klant staan, door direct contact te zoeken met de eindgebruiker zelf en niet af te gaan op marktonderzoek of de meningen van tussenpersonen. Interessant is dat uit recent onderzoek blijkt dat de strategie van de Behoeftezoeker vaker voorkomt onder Chinese ondernemingen dan onder de Global Innovation 1000-steekproef als geheel.

de komende tien jaar

In ons onderzoek voor 2014 hebben we de deelnemers ook gevraagd hoe zij aankijken tegen hun innovatieagenda voor de komende tien jaar. De Global Innovation 1000-on- dernemingen bleken enkele verwachtingen en doelstel- lingen met elkaar gemeen te hebben, evenals enkele gebieden waar zij hun innovatieprestaties hopen te ver-

(11)

beteren. Zij menen dat de afstemming van de bedrijfs- en innovatiestrategieën de belangrijkste succesfactor is bij innovatie. Opmerkelijk is dat het zowel bij dit aspect als bij andere aspecten die belangrijk werden gevonden gaat om aandachtspunten waar de Behoeftezoekers zich nu al op richten (zie figuur 2).

Alle respondenten melden dat zij van plan zijn om in de toekomst minder te gaan uitgeven aan R&D voor stapsgewijze innovaties en meer aan R&D voor nieuwe en baanbrekende innovaties. Vooralsnog gaat 58 procent van de uitgaven aan R&D naar juist die stapsgewijze ver- nieuwingen, slechts 28 procent naar nieuwe of substan- tiële innovaties en slechts 14 procent naar baanbrekende of drastisch nieuwe innovaties. De deelnemers aan ons onderzoek verwachten dat de verdeling er over tien jaar heel anders uit zal zien (zie figuur 3).

Bij het energie- en chemieconcern Reliance Indus- tries, India’s grootste particuliere onderneming, ver- wacht Ajit Sapre, Group President voor Onderzoek en Technologie, dat de uitgaven aan R&D voor nieuwe, sub- stantiële of baanbrekende innovaties zullen toenemen.

Reliance legt zich toe op potentiële doorbraken in energie en materialen die India kunnen helpen te voorzien in de groeiende vraag naar energie en infrastructuur in het land – vooral door de bestaande technologieën van de ontwikkelde markten in één klap over te slaan. ‘De uitkomsten zijn vager en riskanter,’ zegt Sapre, ‘maar als we succesvol zijn, kunnen ze leiden tot paradigma- verschuivingen. Als je je te veel richt op doelen op korte termijn, kun je kansen op de lange termijn mislopen.’

Het streven om te speuren naar nieuwe en substantiële innovaties is begrijpelijk en zal voor sommige vernieu- wers zeker vruchten afwerpen. Het gaat echter om een aanzienlijke verschuiving in de uitgaven, en dat vergt bij veel ondernemingen grote veranderingen in zowel aanpak als capaciteiten. Doorbraakinnovaties zijn bijvoorbeeld veel riskanter dan stapsgewijze innovaties.

Het is dus belangrijk om er voor te zorgen dat de innovatiedoelen passen bij de marktpositie en strategie van de onderneming. Ook moet worden voorzien in het benodigde risicomanagement voor een portfolio met een hoger bèta-gehalte. In de woorden van Fassi Kafyeke, hoofd geavanceerd ontwerp en strategische technologie bij de Canadese vliegtuig- en treinfabrikant Bombar- dier: ‘Bij nieuwe onderzoeksprojecten zullen meer me-

FIGUUR 3: TOEKOMSTIGE INVESTERINGEN IN R&D

De deelnemers aan ons onderzoek verwachten in hun R&D de aandacht te verleggen van stapsgewijze naar nieuwe en baanbrekende innovaties.

Gemiddelde toewijzing van R&D-uitgaven aan soorten innovatie

huidige allocatie allocatie over 10 jaar

Stapsgewijze/

vernieuwingsinnovaties 60%

50%

40%

30%

20%

10%

0%

Nieuwe/aanzienlijke innovaties

Baanbrekende/

drastische innovaties

dewerkers en samenwerkingspartners betrokken zijn, waaronder universiteiten, leveranciers en andere partners uit de industrie. Uiteindelijk wordt de productontwikkeling daar sterker van en zal het mogelijk worden om grotere technologische sprongen vooruit te maken terwijl de risico’s en kosten afnemen.’

Ondernemingen verwachten ook meer middelen te besteden aan R&D voor ondersteunende diensten en minder voor het creëren van producten. Op het moment ligt het zwaartepunt nog net bij producten, met 52 procent tegen 48 procent van de uitgaven. Tegen 2024 zal dit omgekeerd zijn, verwachten de deelnemers aan ons onderzoek: hun inschatting is dat de uitgaven aan R&D voor diensten zullen oplopen naar 62 procent, tegen 38 procent aan R&D voor producten. Bij Visteon leidt Tim Yerdon bijvoorbeeld een groep die onderzoek doet naar mogelijke diensten op het gebied van met communica- tienetwerken verbonden auto’s en intelligente transport- systemen. Deze groep heeft al innovaties opgeleverd, zoals draadloos opladen in de auto. Ze werkt ook aan de ontwikkeling van draadloze communicatietechnologie

(12)

die het mogelijk maakt om auto’s met elkaar te laten communiceren. ‘Dit is niet het traditionele businessmo- del voor een fabrikant van auto-onderdelen in het Mid- den-Westen, en zelfs niet voor een wereldwijde leverancier als Visteon,’ zegt Yerdon. ‘Dit lijkt veel meer op een

technologiebedrijf uit Silicon Valley.’ Naarmate meer ondernemingen overwegen hun zwaartepunt te verleggen naar diensten wordt het belangrijk dat de innovatiedoelen zijn afgestemd op datgene waar de strategie van de onderneming om vraagt. Ook moet het businessmo- FIGUUR 4: DE CAPACITEITEN VAN DE BEST PRESTERENDE ONDERNEMINGEN

Nadere beschouwing van de capaciteiten die prioriteit krijgen bij de 25 procent van de ondernemingen met de beste financiële resultaten voor elk van de drie strategische modellen.

Vertaling van consument-/klantbehoeften in productontwikkeling

Inschatting marktpotentieel

Open innovatie

Inschatting technisch risico

Strenge besluitvorming

Direct verkregen diepgaande klantinzichten en

´analytics´

Bedrijfsbrede marktintroductie

Management van benodigde middelen

Betrokkenheid leveranciers/partners bij ontwikkelingsproces

Gedetailleerd inzicht in nieuwe technologieën en trends

Management van productlevenscyclus

technologie- stuwers behoefte-

zoekers

markt- lezers

(13)

del voorzien in een plan om te verdienen aan de beoogde diensteninnovaties.

recepten voor innovators

Ondanks de inherente voordelen van het model van de Behoeftezoeker is dit niet de juiste aanpak voor iedere onderneming. Veel Marktlezers zullen succesvol- ler zijn wanneer ze zich concentreren op de bepalende capaciteiten, doelen en kenmerken van dat specifieke model dan wanneer ze proberen te streven naar het model van de Behoeftezoeker en vervolgens die slag maar gedeeltelijk weten te maken. Hetzelfde geldt voor de ondernemingen die het model van

de Technologiestuwer volgen (zie figuur 4).

Behoeftezoekers moeten werken aan hun onderscheidende capaciteiten, onder meer hun vermogen om direct bij de bron diepgaande inzichten over klanten te vergaren, bedrijfsbreed marktintroducties tot stand te brengen en technische risico’s in te schatten. Een belangrijk aandachtspunt dat de Behoeftezoekers in de enquête voor 2014 noemen – open innovatie – vult hun aanpak aan doordat ze daarmee

nieuwe ideeën en inzichten inwinnen in een netwerk aan contacten dat zich tot ver buiten de eigen onderneming en haar traditionele partners uitstrekt. Zij moeten onderscheidende producten en diensten zien te ontwikkelen door te speuren naar nieuwe ideeën onder klanten, leveranciers, concurrenten en in andere bedrijfstakken, alsmede door in de hele onderneming te bouwen aan toe- gespitste technische innovatienetwerken. De digitale visu- aliserings- en contactmogelijkheden moeten daarbij volop worden ingezet.

Marktlezers moeten blijven werken aan hun capacitei- ten op het gebied van middelen- en relatiebeheer (leveranciers en partners). Hun belangrijkste aandachtspunt voor de toekomst is om er voor te zorgen dat hun innova- tiemanagement en zakelijk management goed op elkaar worden afgestemd. Succesvolle Marktlezers kopiëren en verbeteren snel en behendig de innovaties van hun con-

currenten. Zij moeten er onder meer naar streven om hun producten aan te passen aan lokale markten en een samenwerkingscultuur tussen verschillende functies en regio’s te creëren die bevorderlijk is voor een snelle en naadloze respons. Zij moeten feedback uit verkoop, klantondersteuning en traditioneel marktonderzoek goed weten te interpreteren. Digitale hulpmiddelen, bijvoorbeeld voor observatiedoeleinden en voor het vergaren van ideeën, zijn van doorslaggevend belang en passen bij de vereisten van dit model.

Technologiestuwers moeten hun capaciteiten voor het aansturen van de productlevenscyclus blijven verster- ken. Hun belangrijkste aandachtspunten zijn strategisch platformbeheer en de ontwikkeling van uiterst fijnma- zige inzichten in technologieën en trends die relevant zijn voor nieuwe producten en diensten. Zij moeten als geen ander de verdere technologische ontwikkeling kunnen uitstippe- len en zich weten te verstaan met de externe wereld van de techniek. Di- gitale hulpmiddelen zijn bijzonder belangrijk voor hen (onder meer big data, klantprofilering en hulpmid- delen voor gezamenlijk ontwerpen), evenals samenwerkingsomgevingen waarin teams vanuit alle windstre- ken bij elkaar komen, systemen voor relatiebeheer en ERP-platforms.

Natuurlijk hebben de Global Innovation 1000-onderzoe- ken ook een aantal algemeen geldige succesvoorwaarden bij innovatie opgeleverd:

•฀฀Benoem฀ de฀ eigen฀ innovatiestrategie,฀ deel฀ deze฀ met฀ de฀

gehele organisatie en stel een lijst samen van de allerbe- langrijkste innovatiecapaciteiten die het mogelijk moeten maken om die strategie uit te voeren.

•฀฀Stem฀de฀bedrijfs-฀en฀innovatiestrategieën฀van฀de฀onderneming goed op elkaar af.

•฀฀Zorg฀er฀voor฀dat฀de฀innovatiecultuur฀is฀afgestemd฀op฀de฀

innovatiestrategie en deze ondersteunt.

•฀฀Probeer฀ diepgaande฀ inzichten฀ over฀ klanten฀ te฀ verkrij- gen door middel van direct klantcontact en door te ob- serveren hoe eindgebruikers uw product gebruiken.

•฀฀Zorg฀er฀voor฀dat฀de฀technici฀de฀agenda฀van฀de฀onderneming mede bepalen.

‘ALS JE JE TE VEEL RICHT OP DOELEN OP KORTE TERMIJN,

KUN JE KANSEN OP DE LANGE TERMIJN

MISLOPEN.’

– AJIT SAPRE, GROUP PRESIDENT ONDERZOEK

EN TECHNOLOGIE BIJ

RELIANCE INDUSTRIES

(14)

•฀฀Zorg฀ voor฀ een฀ stelselmatig฀ management฀ van฀ de฀ R&D- portfolio. Daarbij moet zonder pardon afscheid worden genomen van projecten die weinig lijken te gaan opleveren. Voor ambitieuze projecten moet verder worden voorzien in capaciteiten op het gebied van risicobeheer.

Deze lijst is belangrijker dan ooit. Voor elk lichtend voorbeeld van een baanbrekende innovatie die de markt op haar grondvesten doet schudden, zijn er veel meer voor- beelden te geven van ondernemingen die het niet of nau- welijks lukt om voldoende rendement te halen uit hun investeringen in innovatie. Maar hoewel innovatie verschilt van de operationele aansturing, verkoop en marketing, is het wel degelijk een functie die gemanaged kan worden:

de uitgangspunten zijn bekend, de benodigde capaciteiten kunnen worden opgebouwd en het is bekend welke

‘hefbomen’ moeten worden overgehaald om het proces gaandeweg te verbeteren. Wat er op het spel staat recht- vaardigt de benodigde inspanningen: de verschillen in de resultaten die ondernemingen bereiken in innovatie maken duidelijk dat er grote kansen liggen om meer uit de investeringen in R&D te halen en zowel de eigen con- currentiepositie als het financiële resultaat te verbeteren.

Literatuur

Jaruzelski, B., J. Loehr & R. Holman (2012). Het doorslaggevend belang van de bedrijfscultuur. Holland Management Review, nr. 143, mei-juni 2012, pp. 38-49.

Jaruzelski, B. (2014). Why Silicon Valley’s Success Is So Hard to Repli- cate. Scientific American, 14 maart. (Aanvullende analyse van de thema’s waarover was gerapporteerd in een rapport van Strategy& uit 2012:

‘The Culture of Innovation: What Makes San Francisco Bay Area Com- panies Different?’)

Strategyand.pwc.com/innovation1000. (Links naar eerdere edities van de Global Innovation 1000-onderzoeken, van 2005 tot 2013, benevens vi- deo’s, infographics en andere artikelen over innovatie.)

Strategyand.pwc.com/ innovation-profiler. (Online het eigen innova- tieprofiel bepalen – beoordeel de eigen R&D-strategie en de capaciteiten die er voor nodig zijn.)

Strategy-business.com/innovation. (Beschouwingen over innovatie.) Veldhoen, S. e.a. (2014). 2014 China Innovation Survey: China’s innovatie is Going Global. Rapport van Strategie&, september. (Hoe Chinese onder- nemingen en multinationals hun innovatiestrategieën in China blijven aanpassen, en de belangrijke rol die innovatie speelt in de internationale strategieën van Chinese ondernemingen.)

Over de auteurs

B. Jaruzelski (barry.jaruzelski@ strategyand.pwc.com) is senior partner bij Strategy& in Florham Park (New Jersey) en initiator van de Global Innovation 1000-onderzoeken. V. Staack (volker.staack@strategyand.

pwc.com) is partner bij Strategy& in Chicago. B. Goehle (brad.goehle@

strategyand.pwc.com) is principal bij Strategy&. Tevens bijgedragen aan dit artikel hebben redacteur R. Norton van Strategy+Business, senior campagneleider J. Simpson, senior analist J. Ding en campagneleider K. Esfahanian.

‘Proven Paths to Innovation Success’, by Barry Jaruzelski, Volker Staack, and Brad Goehle, reprinted with permission from the Winter 2014 issue of strategy+business magazine, published by PwC Strategy& Inc. © 2014 PwC. All rights reserved. PwC refers to the PwC network and/or one or more of its member firms, each of which is a separate legal entity.

Please see www.pwc.com/structure for further details. www.strategy-business.com. Verta- ling: Raymond Gijsen